Entrevista a Alejandro Escribá, Director de la Cátedra de la Empresa Familiar en la U.V.

25 May2017
Alejandro Escriba
  • Alejandro, cuéntanos un poco sobre ti ¿Cuál es tu formación y qué te ha llevado a dirigir esta Cátedra?

Yo me doctoré en Ciencias Económicas y Empresariales  en 1999. Después me especialicé en Estrategia Empresarial. Durante años he enfocado mi docencia y mi investigación en este tema y me he ido especializando sobre todo en opciones estratégicas de cierta complejidad. Desde hace 15 años, inicié una línea de trabajo que relaciona las características, composición, procesos y estructuras de los equipos de dirección y el comportamiento estratégico de las empresas. Esta especialización en equipos de dirección me ha mantenido próximo a los problemas de las empresas familiares. Aunque no entré de forma directa en el tema, siempre he estado cerca. En febrero de 2016 el Rectorado de la Universidad contactó conmigo para ocupar la dirección de la Cátedra porque el anterior director quería ceder el testigo. Como la temática estaba próxima a mi investigación y experiencia práctica, acepté.

  • ¿Qué es lo que más te ha llamado la atención sobre la empresa familiar respecto a la no familiar?

La gran mayoría de las empresas son familiares. En España, cerca del 90%. La gran diferencia está en la vinculación de los lazos familiares que interactúan con los procesos empresariales y las decisiones meramente económicas o de negocio. Las emociones existen en todas las organizaciones (amistad, lealtad…) pero los vínculos familiares son irrenunciables; puedes cambiar de socio, pero tu padre siempre será tu padre. Esto influye de una manera muy relevante en cómo se plantea la fijación de objetivos. Pasan a un plano no tan prioritario los aspectos clásicos como competitividad o crecimiento. El vínculo familiar influye en la gestión.

  • ¿En qué 3 principales características se diferencian las empresas familiares de las que no lo son?

Las emociones y los vínculos, que son irrenunciables, la influencia que esto tiene en la toma de decisiones y la necesidad de unos sistemas de gobierno particulares, que combinen el gobierno de la empresa y el gobierno de la relación entre la empresa y la familia.

  • ¿Cómo afecta esto al desempeño de la empresa? ¿Cuáles son las ventajas y cuales los inconvenientes?

Las limitaciones fundamentales están en los sistemas de control, que son demasiado limitativos y a veces ligados a planteamientos personalistas. Esto afecta a decisiones de crecimiento, de financiación… La gran mayoría, por estos controles excesivamente limitativos, adolecen de problemas de competitividad.

También hay aspectos positivos. Se caracterizan por mayor compromiso con el proyecto, más lealtad, una visión largoplacista que escapa de las modas, suelen ser más perseverantes… Esto es muy positivo. Cuando se adoptan hábitos de gestión profesional, y se apuesta por un tamaño mayor, sus resultados suelen ser iguales o mejores que los de las no familiares.

  • ¿Tiene una empresa por el hecho de ser familiar más limitado su crecimiento que una que no lo sea? ¿Cuál es el motivo?

Depende de su tamaño pero es un gran limitador. Las empresas familiares tienden a limitar más su crecimiento que las no familiares. Es decir, tienen un problema de tamaño y un problema para crecer. El crecimiento lleva implícito ciertos requisitos: ambición, complejidad organizativa, delegar en terceros, contar con más personas para la gestión… A muchas familias propietarias esto les resulta complicado, contar con personas con talento y darles espacio para que se puedan desarrollar. Existen techos de cristal para los profesionales no familiares y esto hace difícil el crecimiento.

También, como la familia se juega su patrimonio, se prefiere acudir en menor medida a la financiación externa. Cuando tienes que crecer necesitas una apuesta arriesgada y a veces sobrepasa las capacidades de la empresa.

Alejandro Escribá

  • ¿Existe alguna diferencia sobre el desempeño de las empresas familiares en el territorio Español?

En promedio, las familiares tienden a ser menos competitivas. Pero las grandes empresas familiares, que han superado estos problemas, son iguales o mejores que las no familiares.

  • ¿Y si las comparamos con sus homólogas europeas?

Hay muchas similitudes, la problemática se da en muchos países. Aunque no hay muchos estudios, que es uno de nuestros proyectos conjuntos con otras universidades europeas, las familiares europeas suelen ser más grandes y tener sistemas de dirección más desarrollados. En algunos países, los niveles de competitividad promedio de las empresas familiares son más altos.

  • ¿Cuáles son las 3 principales áreas de mejora de las empresas familiares en general?

Uno de los principales retos es la profesionalización de los sistemas de dirección y de gobierno de las empresas familiares. Es un reto clave, una base para otras decisiones como el crecimiento o la apuesta por la I+D. El segundo aspecto clave es el incremento del tamaño. que las empresas aborden procesos de crecimiento es fundamental. Deben apostar por métodos de entrada en otros países, en otros negocios… Y el tercer aspecto tiene que ver con la continuidad, con la planificación de los procesos de sucesión. Aquí entran los protocolos y planes de sucesión.

  • ¿Cuál sería el principal consejo que le darías a un empresario que estuviera emprendiendo un proyecto con familiares en estos momentos?

Cuando alguien empieza, todo parece bastante bonito. Generalmente no se vislumbran posibles problemas típicos de las empresas familiares, como regular la relación entre la empresa y la familia. Esos problemas se darán tarde o temprano. Mi consejo es que se informen y se formen sobre la gestión de empresas familiares, que anticipen esos potenciales problemas… Anticipar y prevenir es la clave para minimizar los problemas y afrontarlos con máxima garantía de éxito.

  • ¿Qué actividades desarrolláis desde la Cátedra de Empresa Familiar?

La Cátedra tiene tres grandes funciones. Su misión es contribuir a la mejora de la competitividad y a la continuidad de los proyectos familiares. Lo desarrollamos en tres áreas. La primera es la divulgación, labor que desarrollamos a través de eventos y publicaciones, que pretende sensibilizar a los propietarios, directivos familiares… darles herramientas para mejorar. El área de educación, para los estudiantes que se van a titular, – que con una probabilidad del 60% acabarán trabajando en empresas familiares- pretende conozcan las peculiaridades de las empresas familiares, tanto si son miembros como si no.

La tercera área es la Investigación. Aquí hemos hecho un esfuerzo importante para darle peso. Desde mi entrada estamos desarrollando proyectos muy ambiciosos que pretenden conocer mejor la situación, importancia e impacto de las empresas familiares; comprender mejor la influencia que tienen los actores clave en la toma de decisiones estratégicas (la familia, los propietarios…) y, por último, comprender los antecedentes que explican los retos relevantes de las empresas familiares: la adopción de protocolos, el crecimiento, la profesionalización de los órganos de dirección…

  • ¿Cómo convives entre lo académico y lo empresarial? ¿Qué retos te motivan cada día para ser capaz de acercar ambos mundos?

Siempre me ha gustado estar cerca de la empresa. Soy hijo de emprendedor, lo he vivido desde la familia. También soy de los que cree que un profesor de Estrategia de Empresa no puede transmitir la pasión y ayudar a los estudiantes si no hace ese esfuerzo de inmersión en el mundo práctico. Desde que comencé a ser profesor he mantenido relaciones con las empresas, de las que he aprendido cosas y me han ayudado a mejorar. Esta nueva aventura es un proceso de inmersión profundo, una oportunidad para aprender y para crear muchas sinergias potenciales. Si somos capaces de explotar las sinergias de una manera efectiva, esta nueva aventura permitirá obtener resultados académicos interesantes y que las investigaciones repercutan en el mundo práctico.

 

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