Cómo evitar los reinos de taifas en las empresas. Derriba los muros

1 Jul2019

 

Partamos de una evidencia: las empresas se organizan como sistemas, es decir, diferentes grupos de personas realizan procesos de manera coordinada y con un objetivo común que generalmente será el de generar valor al cliente a cambio de compensación económica

Para ello, las empresas se dividen en departamentos o áreas (comercial, marketing, I+D, personas, operaciones, administración…) formadas por especialistas que ejecutan determinados procesos dependientes unos de otros, aunque de manera separada. Incluso, usualmente, están separados físicamente.

Esto provoca, en muchas ocasiones, no solo una separación física sino también una separación funcional, que, en gran medida, genera problemas pues suele derivar en que los departamentos de una misma empresa se convierten en departamentos estancos, con códigos de conducta y culturas diferentes, con un lenguaje distinto (incluso he llegado a ver que el nombre de las referencias de producto eran diferentes en cada departamento y se hacía necesaria su traducción) de manera que esa diferenciación funcional, necesaria por otra parte, se convierte en un freno para la gestión de la empresa.

Tras mi experiencia en más de 100 clientes ya, y después de haberme encontrado con esta situación con más frecuencia de la deseada, he elaborado una serie de claves que nos permitan evitar estos silos organizacionales en las empresas.

Las 9 Claves para evitar los silos organizacionales en las empresas

 

  1. Todos los departamentos son corresponsables de los procesos completos, no sólo de sus responsabilidades directas: La venta no termina con la entrega sino con el cobro, la postventa e incluso con la recurrencia (la siguiente venta). La planificación es responsabilidad del área de operaciones, pero también del departamento comercial (entrada de pedidos con orden, con fechas de entrega razonables, etc…).
  2. Objetividad en la información. Disponer de indicadores de gestión comunes es fundamental para derribar muros. Se suele decir que, Objetividad en la información Clic para tuitear. Hemos de disponer de fuentes de información sólidas (el deseado “dato único”) con indicadores explicativos y no interpretables.
  3. Centralidad del cliente. El cliente no es patrimonio ni del vendedor, ni del administrativo de ventas ni del director comercial. El cliente es de la empresa, de toda la empresa. Por ello, es fundamental que, en toda la cadena de valor, se sienta la responsabilidad sobre el cliente. No es válido que en el departamento de producción se quejen de un cliente por una urgencia. Por supuesto que no vale todo (de hecho, hemos de tener claro qué urgencias admitimos según la importancia del cliente), pero el foco debe estar en la satisfacción del cliente, que es nuestra razón de ser.
  4. Retos comunes, indicadores comunes. Se dan circunstancias curiosas como que la cifra de ventas sea un indicador de ventas (quién produce…¿no es responsable de esas ventas?) o que la rentabilidad de un cliente sea responsabilidad del departamento comercial (¿El responsable de compras no tiene nada que decir? ¿Y el de producción?) Cuantos más indicadores comunes, mejor desempeño global.
  5. Permeabilidad de la Estrategia Empresarial. Es esencial disponer de un plan Estratégico para definir objetivos y para saber si estamos llegando donde queremos. Pero, igual de importante es, aterrizar y concretar esas estrategia en líneas estratégicas y proyectos asequibles y asumibles, y que los directivos, pero también los mandos intermedios, sean responsables de esos proyectos ,y por ende, de la estrategia.
  6. Cultura y Modelo de Liderazgo. La alineación de los valores y la estrategia de la organización con el estilo de liderazgo es vital para la atracción y la retención del talento. Esta cultura debe impregnar a todos los trabajadores de la empresa y debe llegar hasta los proveedores y, por supuesto, a los clientes.
  7. Proactividad y delegación. Todos los directivos quieren que su gente sea más autónoma, más proactiva y que tome decisiones, pero pocos de ellos estructuran los procesos departamentales para que los trabajadores sean los verdaderos responsables de esos procesos. En las empresas más transversales siempre he observado que, personas de diferentes departamentos, son capaces de desempeñar procesos o proyectos importantes con escasa dependencia del supervisor. Ese es un ejemplo de delegación.
  8. Foco en la acción y los resultados. Las empresas con mejores resultados se caracterizan por tener personas con un enfoque claro a la acción, a la toma decisiones y, por lo tanto, a la asunción de responsabilidades, ya que tienen en la cabeza la obtención de mejores resultados para la empresa.
  9. Cohesión y comunicación entre departamentos a todos los niveles. Es incomprensible que en algunas (demasiadas) empresas, compañeros de distintos departamentos no interaccionen a no ser que lo diga su responsable. Las empresas más ágiles y rápidas delegan en equipos de mandos intermedios y de operarios las respuestas rápidas de problemas urgentes. Esto mejora el nivel de servicio y la satisfacción del cliente.

En Improven siempre desarrollamos nuestros proyectos de manera transversal, entendiendo las interacciones y consecuencias que cada decisión puede tener en el resto de la empresa. Por eso trabajamos con empresas como la tuya para llevarlas al siguiente nivel de excelencia, siempre con foco en la mejora de los resultados de la empresa y en elevar su competitividad.

 

Guillermo Prats

Socio de Improven

gprats@improven.com

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