10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable

4 Jun2018
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04/06/2018

En más de un 90% de las compañías con las que he trabajado, no existen sistemas de retribución variable (SRV) realmente efectivos. La mayor parte de la veces, en caso de existir, estos sistemas retributivos o no son variables pues terminan convirtiendose en una parte fija de facto, con lo que pierde toda su eficacia, o no están bien diseñados, o bien no están correctamente implementados de acuerdo a los objetivos de la empresa, con lo cual terminan perdiendo su razón última de ser, que no es otra que alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de las compañías.

Estas compañías se embarcan en la inclusión de una parte variable en los honorarios, sin tener muy claro por qué o en base a qué vamos a pagar una cierta cantidad… No será la primera vez que escucháis esto de: “y un variable…. a definir en función de los avances que vayamos viendo…”

Los SRVs están de moda. No me negareis que existe una especie de consenso a favor de la implantación de SRVs en las empresas, ya que por parte del empresario, son vistos como una palanca moderadora del riesgo, permitiendo pagar buenos salarios, sabiendo que si llegan mal dadas, los compromisos salariales adquiridos con los trabajadores no pesarán en exceso a la empresa, y por otro lado porque incentivan la consecución de altos índices de producción a un coste menor que el de incrementar la capacidad;  y por el lado de los trabajadores, porque se liga el esfuerzo y la productividad a un salario mucho más atractivo y motivador.

Si estamos de acuerdo en que el cambio hacia un modelo de retribución en función de la productividad es más sano para las empresas y para sus empleados, en un mercado cada vez más global y comunicado, es el momento de explorar los pasos que hemos de dar para que cada euro invertido tenga su retorno. 

10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable:

1. DEFINE y valida los OBJETIVOS que quieres conseguir.

Piensa en la esencia de tu empresa y en dónde se encuentran las palancas de rentabilidad, ¿están en las compras y en el rendimiento de la materia prima, o tu empresa es un ejemplo de lo clave que es la productividad? ¿Con qué palanca vas a mejorar la cuenta de resultados? No es excepcional observar como esto, que parece evidente, muchas veces no lo es tanto. Por ejemplo, en un cliente del sector cárnico se primaba la productividad del empleado sin valorar la calidad de su producción, cuando analizamos los 2 factores por separado, vimos que la ganancia conseguida en productividad equivalía a 200.000 € anuales, mientras que la pérdida de calidad que nadie estaba mirando, suponía un empeoramiento de la cuenta de resultados superior al millón de euros. ¡No podemos poner en marcha ningún SRV sin saber de forma cuantificada que queremos conseguir!

2. PIENSA como cada EMPLEADO puede contribuir a lograr esos objetivos

Una vez el objetivo está claro, debemos definir cuál es el objetivo del empleado:  en una línea de embandejado, si nuestro objetivo es productividad, podemos hablar de incrementar el número de piezas que se meten en una bandeja por minuto en condiciones perfectas de calidad. Sin embargo, si mi objetivo es el rendimiento de materia prima, el empleado contribuirá con el ratio de kilos necesarios de materia prima por kilos de producto terminado, con un nivel estándar de productividad definido. Cuanto más puedas individualizar un SRV mejor, pero cuidado, a veces puede interesar medirlo por equipos para potenciar la competitividad o la ayuda mutua.

3. CONSTRUYE INDICADORES CLAVE que reflejen la consecución de esos objetivos

Con el objetivo individual definido, hemos de calibrar la posibilidad de tener indicadores que midan esos objetivos, ¿es posible medir el desempeño de cada trabajador?, ¿merece la pena? Si el trabajo es individual, se pueden implantar sistemas que permiten medir la evolución de cada individuo; si trabajamos en línea, ¿podemos medir los indicadores del equipo? Has de conseguir indicadores sólidos, estables desde el punto de vista de la fiabilidad, que nadie dude de que son fiel reflejo de la realidad, que no se pueden manipular, y por lo tanto que no se discutan. No olvides los indicadores frontera, aquellos por los que no se retribuye, pero que marcan un mínimo a conseguir, de modo que no incrementemos la productividad a costa de la calidad o viceversa.

4. CUANTIFICA ECONÓMICAMENTE lo que vale cada punto de esos indicadores

Lleva a euros en la cuenta de resultados lo que significa tener un punto más de productividad, un punto más de rendimiento de materia prima, o un punto más de servicio al cliente; crea curvas y contrástalas con el resto de tu equipo; cuantifica el dinero que te cuesta no estar en los niveles en los que deberías estar, y visualiza lo que te cuesta tener empleados que no remen en la misma dirección que el resto.

5. RELACIONA indicadores individuales e indicadores globales

Mide de forma objetiva, cual es la contribución económica de cada empleado, sección, o departamento, a las mejoras que has identificado como globales en la cuenta de resultados. Responde a la pregunta ¿qué significa que cada empleado aumente un punto su productividad, rendimiento, o el indicador o indicadores que se hayan definido como claves asociados a los objetivos de la empresa?

6. CONSIGUE una relación WIN – WIN

El sistema ha de ser motivador para el empleado, por lo tanto has de repartir la ganancia, ha de ser justo tanto en la relación (empresa – empleado), como en la relación (empleados – otros empleados). No nos podemos quedar a medias y dejar unas secciones con SRV y otras no (en las que pensemos que también hay que implantarlo, claro). Antes de implantar nada, hay que dejar todo definido. A la hora de terminar este punto es muy importante que consideres que la retribución variable ha de ser utilizada para retribuir desempeños excelentes, no se puede pagar por desempeños normales que deberían estar incluidos en la retribución fija. Debes moderar el riesgo con curvas de retribución exponenciales, y establece retribuciones máximas coherentes con los niveles de retribución fija y el sector.

7. SIMULA y vencerás

Prepara un simulador con los indicadores que has montado, simula mes a mes cuánto dinero tendrías que pagar y cuánto dinero estás generando. Simula la retribución que le llega al empleado, establece mínimos a retribuir, no empieces desde cero, establece un mínimo a cobrar por la consecución de un objetivo. No es la primera vez que vemos que a un empleado le tocan este mes 4€ de retribución variable y, claro, con esto, ¿qué motivación conseguimos? ¿realmente nos sirve este sistema? No implantes hasta que la simulación asegure que el control de los indicadores es sólido. La falta de credibilidad del sistema es foco de conflicto.

8. FIJA LEGALMENTE el alcance de la retribución.

La empresa pone el sistema, la empresa lo quita. El asesoramiento legal es esencial, los mercados evolucionan, los objetivos cambian, la empresa cada vez tiene mejores desempeños. Tenemos que tener en todo momento el control del sistema, pudiendo retirarlo en el momento en el que no nos asegure los índices de rentabilidad buscados, con la motivación de redefinirlo o simplemente eliminarlo.

9. COMUNICA

Para que funcione, el SRV tiene que ser entendido, el empleado ha de saber por qué se ha elegido este indicador y no otro, ha de entender los límites en los indicadores frontera. Y para ser entendido, además de construir un sistema lo más simple posible, hay que comunicarlo muy bien. Hay que enseñar los indicadores durante el periodo de simulación, asegurarse de que son entendidos, explicar la motivación de la medida, sus fronteras legales, y durante la implantación, hay que crear una oficina técnica de resolución de dudas.

10. SORPRENDETE

Si el trabajo está bien hecho, las ganancias pueden ser impresionantes. En un cliente, hace escasos meses, identificamos que había empleados que producían el triple que otros con igualdad de salarios. Una vez se implantó el sistema de retribución variable, no solo se incrementó el nivel de los buenos empleados, sino que el global de desempeño de la plantilla subió más de un 100%, percibiendo algunos empleados hasta un 50% más de salario. El impacto en rentabilidad para la empresa fue brutal, doblando la capacidad de producción, con un coste global de un 20% adicional sobre la masa salarial que le hubiese costado hacerlo sin SRV. El clima laboral de la empresa mejoró sustancialmente, y las solicitudes de empleo lo hicieron de la misma manera.

Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección. Para ello los SRV son un arma de doble filo muy potente, si no están bien diseñados y/o implementados, pueden ser contraproducentes, pudiendo no solo NO conseguir mejorar los indicadores para lo cual han sido diseñados e incrementando, por tanto, los costes, sino que pueden terminar mermando la motivación de los empleado así como los resultados globales de la compañía.''Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección.'' Clic para tuitear

Si lo hacemos bien, estamos ante un arma capaz de mejorar el clima laboral, motivar a tus empleados, atraer a los mejores a tus filas, bajar tus costes de producción, y por lo tanto marcar la diferencia con tu competencia. Te animo desde ya a modernizar tus estructuras de retribución siguiendo estos pasos, si eres consciente del recorrido de mejora que tienes, ¡No esperes más a recorrer este camino! ¿Estás de acuerdo? ¿Has implementado alguna vez un SRV y has acabado algo frustrado? ¡Me encantaría que me dejaras un comentario para conocer tu experiencia!

 

 

 

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