Dirigir pensando en la estrategia

28 Nov2017

28/11/17

Muchas empresas temen hacer cambios en sus filas y en su estrategia. Más aún después de haber superado una crisis muy dura. Cuando estas empresas consiguen dar el paso adelante suelen actuar con una visión defensiva, apostando por mantener la tradición y confiando en que la inercia les siga manteniendo vivos. En este post les contamos un caso real de una empresa que vivió un proceso de profesionalización en el que ya estuvo inmerso Improven y que más tarde quisieron seguir creciendo y darle aún más solidez al negocio. 

Dirigir pensando en la estrategia

¿Cuál es el gran riesgo de esas empresas que han superado una crisis durísima y que siguen teniendo un papel relevante en el mercado? El riesgo de actuar con visión defensiva, apostando por mantener la “tradición” y confiando en que la inercia y el buen hacer harán que sigamos vivos. Pero esto es apostar por la falsa vía fácil, esa que tarde o temprano nos llevará a la situación de nuestro protagonista.

Él es un empresario “hecho a sí mismo”, de los que han conseguido levantar desde los años 70 hasta nuestros días un pequeño taller y convertirlo en una gran empresa. Emprendedor, arriesgado, autodidacta y de los que se dejan la piel y el alma. Pero hoy en día, todo va muy rápido y cuando uno asume demasiadas responsabilidades, puede que esto resulte difícil de ver. Este es uno de los grandes vicios de muchos de nuestros líderes empresariales. Ser capitanes y marineros y esto, además de agotador, difícilmente nos dejará ver con claridad cuál es el rumbo que hay que tomar.

En el caso que nos atañe, la empresa vivió unos años antes de la crisis (2002-2005) un proceso de profesionalización en el que ya desde Improven estuvimos inmersos. Se le ayudó a ordenar el crecimiento que estaban teniendo y así optimizamos la gestión, mejorando los resultados empresariales y dando solidez al negocio.Para que un empresario sea capaz de sostener su negocio a largo plazo, necesita tener ciertos conocimientos y habilidades y si no cuenta con ellos, entonces tiene que saber delegar en profesionales que puedan ayudar a capitanear y a hacerlo con el orden, la estructura sólida y los procedimientos que nos exige un mercado tan competitivo. Y así fue. Se reorganizó la empresa y entre otros, se amplió el equipo con nuevos directivos externos con un perfil más técnico, con una marcada orientación a los procesos con foco en la implantación de sistemas de gestión adecuados. Pasó de ser un hombre orquesta a tener un equipo profesional con el que trabajar.

Este equipo permitió que en la crisis posterior que vivimos (2007-2013), se tomasen decisiones enfocadas a la supervivencia y funcionó, sí, pero todo caduca y más en un entorno tan cambiante y rápido como lo son los mercados y el mundo empresarial actual. Superar crisis refuerza, pero no es una garantía de por vida. Y además, generalmente tiene un coste. En este caso, se tradujo en un evidente desgaste en el equipo. Y con ese desgaste, la desconfianza y la sensación de estar perdido ante los nuevos retos.

Era el momento de retomar contacto y de reorientar el barco. Y además, hacerlo a la manera de Improven, donde somos muy conscientes de que detrás de esas industrias no solo hay un proyecto empresarial, hay un proyecto de vida. Y observar esta realidad desde ese prisma es lo que hace que nuestras acciones traspasen lo meramente profesional y adquieran una implicación personal. Una implicación, absoluta y real, muy necesaria cuando el objetivo es elevar la competitividad de la empresa española construyendo organizaciones excelentes.

¿Qué teníamos delante en el 2014? Una empresa del sector de la construcción que abarcaba diferentes procesos industriales y logísticos. 250 trabajadores, procesos bien automatizados, inversión en tecnología, gran presencia en el mercado nacional y bastante más tímida en el internacional. Sin pérdidas, es cierto, pero con una facturación que se había reducido entre un 35-40% en los años anteriores. Y sobretodo, sin un plan, sin un objetivo claro a alcanzar que no fuera el simple día a día. Era evidente que había llegado el momento de replantearse el futuro que ese año podía parecer que había cierta luz al final del túnel por el que habíamos pasado todos.

¿Cuál fue nuestro primer paso? Escuchar. Escuchar sin juzgar, sin sentenciar, sin dirigir… escuchar para poder ser capaces de sintonizar con su realidad. ¿Para qué? Para confeccionar su traje. Trabajamos a medida para elaborar su traje perfecto. No el más cómodo, ni el más económico, ni el que está más de moda. No. Su traje solo puede ser uno y nuestro trabajo fue diseñarlo y enseñarle a llevarlo. Entendiendo bien desde donde partimos y donde queremos llegar. Ambiciosos pero realistas. Con voluntad de generar acciones que se pudieran aterrizar, hacerlas realidad.

Pero para trazar el patrón perfecto, además de nuestra escucha y nuestra empatía necesitamos su sinceridad. Llegaba el momento de las preguntas complejas, e incluso incómodas.¿Quiénes somos como empresa y qué queremos ser a partir de ahora? ¿Contamos con las personas adecuadas para poner en marcha este plan? ¿Cuál será el papel de la familia en este proceso? ¿Cuáles son los valores que nos caracterizan? ¿Cuáles se han ido perdiendo por el camino? ¿Qué nuevos se necesitan para afrontar el futuro?

Después de muchas horas compartidas pudimos conocer y compartir las aspiraciones, los miedos, los recelos y las necesidades de cada uno de lo que formaban parte del equipo y eso nos ayudó a poner las cartas sobre la mesa.  Detectamos y priorizamos qué amenazas y oportunidades tendrían más impacto en el negocio a largo plazo, para determinar cómo las íbamos a atacar según las fortalezas y debilidades de la empresa. Y todo eso, sin perder el gran foco: ¿quiénes eran realmente los clientes?, ¿qué piensan? ¿cómo compran? ¿quécompran?. Bajo esta metodología, se fueron definiendo los proyectos que se iban a abordar y los planes de acción que se llevarían a cabo para poder realizarlos. Y por supuesto, se habló y discutió con total sinceridad y madurez de cómo iban a afectar todos estos cambios a la estructura organizativa actual de la empresa.

Y a partir de aquí empezó el viaje. Hacer que las cosas ocurrieran. Se lanzaron los diferentes proyectos de implantación y entre ellos algunos cambios en el equipo directivo. El fundador pasó a realizar funciones de Presidente y se fichó un nuevo Director General así como un Director de Desarrollo de Negocio internacional. Era el momento de dejar conducir la empresa a otra persona. Y definir nuevas formas de reporting a la propiedad, dando forma y método a los consejos de administración, formando parte de ellos para balancear intereses y necesidades de todas las partes. Profesionalizar desde arriba para que cale progresivamente en todos los rincones de la empresa.

Se definieron unos objetivos muy claros, así como los procesos y metodología para llevarlo a cabo. Pero siendo conscientes de que el mercado es tan cambiante que precisa de una hoja de ruta totalmente viva. Un ejemplo claro de ello fue nuestra expansión internacional. La coyuntura económica y las respuestas de los mercados a nuestros planes provocaron ciertos ajustes y cambios de focos. Algún país de la apuesta inicial, por ejemplo, quedó desplazado por otro donde las oportunidades de negocio se habían multiplicado. Estos cambios, fueron posibles, precisamente porque el trabajo de seguimiento del plan estuvo, está y seguirá estando alerta a las distintas necesidades y coyunturas de los mercados.

Para todos, era y es muy importante tener la capacidad de ajustar el plan conforme se va implantando. Esto te permite no solo no perder el norte, sino tener la capacidad de virar conforme aparecen dificultades y cambios. Cuando se tiene esta mente abierta a la serendipialas posibilidades se multiplican. Donde unos ven un resultado inesperado, debemos ser capaces de ver una nueva oportunidad.

 En estos momentos, la empresa está inmersa en este proceso, con un mercado nacional asentado del 75% y un 25% creciente de conquista del internacional, como necesidad imperiosa ante un contexto competitivo cada vez más globalizado. Esto se está traduciendo en una estrategia de expansión que tendrá como resultado una política de crecimiento donde se pretende pasar de los 35M€de facturación a los 60 M€ en un plazo de 5 años, doblando el EBITDA. Resultados sólidos y excepcionales.

Es un plan ambicioso, pero es un plan real. Tanto que los procesos ya están dando sus resultados por encima incluso de las previsiones iniciales. El plan de internacionalización avanza, la compañía sigue creciendo, mejorando los resultados. Cuenta con un equipo que funciona alineado y con ilusión y ganas de conseguir ese cambio que les resulta tan ilusionante como retador y que les conducirá a la excelencia.

Y todo esto se ha conseguido y se sigue consiguiendo porque trabajamos juntos y nos preocupamos de que las cosas ocurran. No sólo hay planteamientos, procedimientos, consejos y guías. Sobretodo hay acción. Es una labor de acompañamiento completo. Porque esa es nuestra verdadera razón de ser, sumarnos a tu reto, a tu éxito.

Resultados que se traducen en crecimiento, en expansión, en organización, en productividad y en definitiva, en un proyecto ganador con un excelencia en gestión y en números positivos en la balanza de cuentas.

Y resultados sólidos porque nuestra intervención no es algo puntual y caduco. Nosotros entramos en la vida profesional de nuestros clientes para estructurar, organizar y afianzar. Pero sobre todo, ayudamos a que haya una orientación constante de salir del conformismo.Y todo ello, con un objetivo claro: convertirte en una compañía excelente, hoy y mañana.

Si ellos lo consiguen, nosotros lo conseguimos con ellos. Así trabajamos en Improven.

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