El crecimiento del turismo, ¿coyuntural o estructural?

12 Feb2017

Recientemente conversaba con un cliente en Fitur sobre las noticias que aparecían en los medios indicando que estamos en números récord de turistas tanto en España como en la Comunidad Valenciana. Cierto es que a medida que profundizas en los datos, te das cuenta que el gasto medio sigue siendo bastante mejorable. Calidad y cantidad no son palabras que combinan especialmente bien en nuestro país, y no sólo en este sector.

Discutíamos si realmente como empresa hemos hecho algo diferente para que esto ocurra ¿Casualidad o causalidad? Ser capaces de responder esta pregunta del modo más sincero posible es la mejor forma de definir correctamente lo que tenemos que hacer para asegurar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.

Importantes vientos de cola desde hace varios años nos ayudan de forma coyuntural y sin duda han impactado de manera directa en estas cifras. Nuestros competidores directos de sol y playa en el Mediterráneo sur, con altos niveles de servicio y muy competitivos en costes, están en una situación muy inestable debido a atentados, disturbios, revoluciones… Incluso países vecinos como Francia, impactado por atentados como el de la Costa Azul o Italia, cuyo centro ha sido sacudido por varios terremotos. Además influye la devaluación del euro y un petróleo más barato que facilita y rebaja los costes aéreos y por tanto, ajusta los precios.

Y las empresas ¿qué han hecho? Sin duda el esfuerzo en costes y salarios ha sido importante, a la par que la lucha de precios que se ha ido desarrollando en los últimos ejercicios nos ha hecho un poco más competitivos. ¿Es suficiente para hacerlo sostenible frente a otros mercados más económicos conforme su situación social pueda ser más “tranquila”?

Nuestra experiencia nos muestra que todavía queda mucho margen de maniobra en los costes. Debemos llevar las mejores prácticas de gestión desarrolladas en otros sectores muy maduros y competitivos (metodologías lean y 6 sigma), traducidas al sector servicios, para estandarizar y optimizar los procesos. Podemos incluso reforzar la mejora con algunas herramientas tecnológicas que, cada vez más asequibles, nos permitirán entrar en ambiciosos procesos de mejora avanzada. Es imprescindible alcanzar en los próximos años los máximos niveles de eficiencia para asegurar al máximo nuestra competitividad cuando los vientos puedan cambiar.

Pero sin duda la gran oportunidad a capturar por las empresas del sector es la fidelización de los clientes que estamos recibiendo, principalmente aquellos que más nos interesan desde la perspectiva de balancear cantidad y calidad, para que la combinación de ambos de la mayor rentabilidad posible. Debemos desarrollar al máximo nuestra capacidad de gestión del revenue managment, orientar toda la organización hacia el cliente, identificando lo que realmente le aporta valor y eliminado u optimizando el resto, y desarrollar herramientas de segmentación e investigación de las necesidades de los clientes.

Debemos ser capaces de saber y trazar qué, cuándo y cómo consume. De este modo podremos definir servicios de valor añadido que les permita disfrutar de sus mejores vacaciones más allá del sol y de la playa: gastronomía, viajes, ocio, salud… acorde a las necesidades de cada segmento. Una de la metas es poder responder tanto a los clientes más senior, que a medida que se jubilen pueden plantearse largas estancias en épocas hasta ahora consideradas como valle en el mercado español, como a nuevos segmentos derivados de movimientos sociales-laborales que fomentan el trabajo a distancia y/o los entornos colaborativos.

Es necesario desarrollar estrategias de fidelización que permitan que el cliente se pueda plantear repetir la experiencia y lograr  que se conviertan en los mejores embajadores de nuestra marca y de la reputación online y offline de nuestro mercado turístico. Cada décima de mejora en la puntuación de opinión en Trip Advisor se convierte en una oportunidad de mejora nuestros precios. Del mismo modo, conviene dar pasos en la generación de relación directa con el cliente final, más allá de los grandes intermediadores internacionales del sector. Es por ello un objetivo balancear tanto la clientela directa como la indirecta. Delegar en el canal toda la responsabilidad de llenar mis instalaciones y capacidades es sin duda una temeridad, que a medio plazo afectará la rentabilidad del negocio.

No se trata tanto de lo que los demás pueden hacer y que sin duda impacta también en nuestro negocio -refiriéndonos a instituciones, administraciones…-sino de lo que cada uno de nosotros podemos hacer para ser más rentables y sostenibles. Hagamos lo que dependa de nosotros e influyamos en lo que dependa de otros, pero no dejemos de asumir nuestra responsabilidad de construir nuestro futuro.

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