Entrevista a Nuno Banha, director general de Berner España

7 Jun2017
Nuno Banha Berner

Nacido en la cosmopolita ciudad de Lisboa en 1973, Nuno Banha es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Lusófona de Lisboa y en Contabilidad de Empresa por el Instituto Superior de Contabilidad y Administración. Tras 15 años de trayectoria profesional dirigiendo el área financiera de la filial Berner Portugal, en los que se ha convertido en uno de los directores ejecutivos de confianza y de gran valor para el consorcio empresarial, en 2013 acepta con energía un nuevo reto propuesto por el Consejo Directivo: la Dirección General de Berner España. Nuno Banha cuenta a Improven cómo ha sido este proceso y nos ofrece generosos consejos para emprendedores.

1. Para comenzar, descríbanos, por favor, brevemente la historia de Berner.

La empresa se crea en un pequeño municipio pueblo alemán en la posguerra. En 1957, en una Alemania que se está reconstruyendo tras la Segunda Guerra Mundial, Albert Berner, un joven de 22 años abre una tienda de tornillos. Albert Berner, inquieto y emprendedor, contaba sólo con una cuantía simbólica y un coche antiguo e hizo crecer su pequeño negocio en pocos años. Albert Berner crea referencias que aún hoy son utilizadas por todos, como el taco de nylon Berner, que vendió más de 500 millones de unidades en un año.

Este año el grupo Berner cumple 60 años de vida y es un grupo lleno de historia. Actualmente está formado por 3 unidades de negocio diferentes, porque Albert Berner, siempre ha creído en la especialización del negocio: Berner, BTI, que en Alemania se dedica en exclusiva al mercado de la construcción y el grupo Caramba, que concentra actividades de producción y de química. El grupo está formado por 60 empresas, presente en 25 países y con casi 9.000 empleados. En España, el grupo se implantó en el 1998 y, a punto de cumplir 20 años, somos 450 empleados trabajando para la filial española.

2. En la historia de su empresa, ¿Cuáles han sido los principales puntos de inflexión? ¿Cómo los superaron para estar hoy en esta posición?

La filial española, que surge en el 98, tiene un periodo de fuerte crecimiento por la buena coyuntura económica. En 2006 cambia la sede social de la central a otro edificio, con un almacén de más de 12.000 metros cuadrados y las condiciones necesarias para un crecimiento fuerte. No puedo olvidar el periodo de 2008 a 2013, muy influenciado por la situación económica, periodo en el que sufrimos bastante, también porque nuestro mercado está ligado a la construcción y a la automoción. Fueron años bastante duros. En 2012 se da un cambio generacional en el Grupo Berner y la familia, que había estado apartada de la gestión directa durante 15 años, vuelve a asumir el negocio y Christian Berner, hijo del fundador, asume la presidencia del grupo. Paralelamente, hay un cambio de dirección en la filial española. A partir de 2013 y en especial en 2014, volvemos a un ritmo fuerte de crecimiento, de forma sostenida y con beneficios.

3. ¿Qué elemento clave les ha llevado a triunfar y les diferencia de sus competidores?

La inversión en las personas. La formación continua y el desarrollo de los colaboradores, tanto de los internos como del área comercial de la empresa. Es claramente un elemento diferenciador.

4. ¿Cuál cree usted que es el principal aporte de valor que el cliente percibe por encima de los demás?

Este aspecto lo tenemos muy claro. Seguimos e intentamos seguir de muy cerca al cliente. Nosotros escuchamos sus necesidades. Ofrecemos un producto de gran calidad, un servicio de gran calidad y contamos con un personal y un equipo de trabajo bastante cualificado y experto.

5. Ahora, hablemos de ambición… ¿Cuál es su meta empresarial?

Ser los líderes para nuestros clientes. Tenerlos en el centro de nuestro pensamiento, de nuestra actividad… y añadirles valor. A través del servicio, del asesoramiento… Buscar siempre la excelencia en todo lo que hacemos y, finalmente, proporcionar beneficio al accionista.

Nuno Banha Berner

6. ¿Qué tendencias son las que más le preocupan y cómo las están afrontando en Berner?

Aquí quedaría bien hablar de la digitalización y de los cambios rápidos en el mercado, que es de lo que casi todo el mundo habla. Realmente, eso no nos preocupa, porque estamos preparados para afrontarlo. Nuestra gran preocupación hoy es la fuga del talento y la fidelización del cliente, que cada vez es más difícil de retener. A parte de la continua formación del personal y de los planes de carrera dentro de la organización, a la que dedicamos muchos recursos, nuestra gran preocupación es esta: las personas. Nuestra marca, por encima de todo, calza zapatos. Son las personas. Queremos tener y retener a los mejores, a los más preparados.

7.¿A qué retos se enfrentarán en los próximos 5 años?

Seguir creciendo, con beneficios, pero de manera sostenible. Es muy importante. Crecer abordando nuevas áreas de negocio que son oportunidades y a las que aún no hemos llegado, pero que nuestros clientes también nos demandan.

8. Según su experiencia, ¿Cuáles considera que son las asignaturas pendientes del tejido empresarial español?

Una mayor profesionalización de los equipos propios. Desafortunadamente, es una práctica común robar talento a los demás. Y esto al final entra en un ciclo de destrucción de valor que no es bueno para nadie. Formación, desarrollo, capacitación de personas… Es algo que está bastante por hacer, al menos en nuestro mercado. Y ser realistas, estar con los pies en el suelo, en los momentos buenos y en los menos buenos … Hay que estar preparado.

9. Con sus más de veinte años de carrera profesional, ¿Qué consejo le daría a aquellos empresarios que están luchando por alcanzar su objetivo?

Enfocar. No disparar en todas las direcciones. Tener un rumbo, un camino bien definido, trabajar en equipo… y aprovechar los recursos que tiene disponibles. También, trabajar la eficacia y la eficiencia, ser conscientes de que los recursos no son ilimitados.

10. ¿Cuál es la parte más gratificante y cuál la más difícil de ser el máximo responsable de una empresa?

El éxito colectivo es lo más gratificante. Ver como se llega a las metas propuestas. Seguimos superándonos año tras año y con eso se va contagiando toda la organización de entusiasmo, seguridad y confianza. Lo más difícil, aunque no necesariamente menos gratificante, es mantener el equilibrio entre las diferentes áreas funcionales de la empresa… No siempre es fácil. Y la soledad en algunas tomas de decisiones, que, a veces, son duras, pero tienen como fin lo mejor para la empresa.

10 + 1. Y, para terminar, Sr. Banha… ¿Cómo se lleva el pasar de una función financiera a la dirección general de una compañía?

Creo que he sido afortunado. Ha sido un proceso gradual de aprendizaje en Berner Portugal. La empresa ha ido ganando una dimensión mayor. He tenido suerte y oportunidad de poder vivirlo.

Cuando asumí la dirección general de la empresa en España, tuve la facilidad de tener una visión más amplia, pero por otro lado y no menos importante, recibir el impacto de cada acción y decisión, los pros y los contras, el retorno de todo lo que hacemos… Ha sido un gran reto personal y profesional, pero creo que lo llevo razonablemente bien y mis compañeros me han ayudado a que sea más fácil.

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