Horizonte 2020: ¿Estamos preparados para un cambio de ciclo?

23 Oct2019
la crisis en la actualidad

Este año se cumplirán 11 años de la gran crisis de origen financiero que nos golpeó en 2008 y en la que recaímos en 2011.

Fueron seis duros años de crecimiento muy bajo o negativo, en la cual, recordemos, se alcanzaron tasas de desempleo del 25,77% y 6 millones de parados.

Ahora, tras cinco años de crecimiento, junto a los datos macroeconómicos anunciados por Alemania, Estados Unidos y las acciones propias de una guerra comercial entre Estados Unidos, China, Europa, India y otros países (y sus respectivas respuestas) y otros datos internos como la caída del índice de confianza del consumidor, hacen pensar que en 2020 habrá un cambio de ciclo económico y el crecimiento será mínimo, si lo hay.

En la crisis anterior desaparecieron un 14% de las empresas en España (datos de 2007 a 2011), y marcó un antes y un después en el resto. Obviamente, la mayoría de las que desaparecieron no estaban preparadas para una crisis de esas dimensiones, pero ¿qué lecciones podemos aprender al respecto? ¿Están a día de hoy las empresas preparadas para una nueva recesión?

Haciendo memoria, puedo asegurar que hay algunos deberes que toda empresa debe hacer para resistir a crisis que puedan venir.

Os comento algunas:

  • Claridad Estratégica

No hablo solo de disponer de un plan estratégico (altamente recomendable), sino de tener muy claro para qué existe la empresa: Qué necesidades satisface, qué problemas resuelve.

El desarrollo de la estrategia es fundamental para saber qué actividades debe o no desarrollar una empresa. Un ejemplo muy manido pero muy útil es el de Kodak. ¿Para qué servía Kodak? La respuesta no es “para que sus clientes pudieran hacer fotografías, imprimirlas y conservarlas”.

La verdadera respuesta es “para que sus clientes conserven recuerdos en imágenes”. Y el matiz es muy importante, porque en la primera respuesta, nos centramos en el modelo de negocio (toda la tecnología, estructura comercial y productiva que permitía a la gente ir a las tiendas de fotografía, revelar las fotos)… pero eso no es el “para qué”, es el “cómo”, que viene después.

Si Kodak hubiese tenido presente ese “para qué”, habría encontrado el modelo de negocio adecuado para que la gente conservara sus momentos y sus recuerdos, y seguramente (de hecho, tenía patentes para hacerlo) habría desarrollado un modelo de negocio de fotografía digital y ahora sería un jugador más de ese sector.

Las empresas deben plantear estrategias teniendo claro su razón de ser. De hecho, es lo que esperan sus clientes.

  • Modelos de Negocio Coherentes y Flexibles:

Del mismo modo que la estrategia debe ser clara, el despliegue y desarrollo de esta debe ser contundente y decidido. El modelo de negocio (todo lo que hace que el cliente perciba el valor del producto y servicio) debe apuntar a la estrategia (el para qué) y además, de la manera más eficiente y competitiva posible.

Cuando las empresas se desvían de la estrategia lanzando productos lejos de su core business, con otro posicionamiento de precios, calidades más bajas, atacando a segmentos poco coherentes con su posicionamiento… lo que hacen es generar gastos dentro de su estructura de costes con retornos menores (o incluso negativos), reduciendo su competitividad, lastrando los resultados de la empresa y generando costes de oportunidad (podrían ganar más dinero si hubiesen estado centrados en su core business).

Las empresas con modelos de negocio poco flexibles lo son porque se sobredimensionan en gastos indirectos (I+D, MOI, Marketing, Comercial…) que no aportan todo el retorno que deberían, y merman la rentabilidad de la empresa. Uno de los aliados para evitar esto es disponer de un buen sistema de costes y rentabilidades (algo que todos conocemos y muy pocos lo tenemos de manera correcta) que permite identificar dónde ganamos más (y el mercado nos reconoce por ello) y dónde penalizamos nuestra cuenta de resultados.

Una pregunta muy sana que deberían hacerse muchas empresas es:

¿Qué podría hacer a corto plazo si se me caen las ventas un 15 o un 30%?

  • Vigilancia del cliente y del mercado actual y potencial:

Todos tenemos información del mercado gracias a nuestros clientes, proveedores, competidores… pero dado que la velocidad de los cambios en los mercados es mucho mayor, debemos ser mucho más proactivos en la detección de nuevas tendencias de mercado, de consumo, de nuestros clientes o de sus clientes.

Por ejemplo, la irrupción de empresas de economía colaborativa afecta a sectores tradicionales (taxis, hoteles, restaurantes, automoción…) y constituyen nuevas amenazas y nuevas oportunidades que hay que saber aprovechar.

Cabify ya ofrece viajes en taxis, Glovo aumenta el radio de alcance a restaurantes… potenciales amenazas se convierten a veces en oportunidades…

La vigilancia estratégica del cliente y del mercado debe formar parte de las atribuciones del consejo de administración y de la dirección general para la definición estratégica de la empresa.

Los cambios de tendencia que conducen a las crisis se perciben en el día a día, pero con una adecuada vigilancia estratégica tenemos más puntos de referencia donde medir potenciales riesgos.

  • Procesos, personas y tecnología:

Procesos:

A veces lo damos por supuesto, pero nos encontramos muchas empresas con procesos poco estandarizados, no escritos ni compartidos entre trabajadores. Esto provoca dependencias de pocas personas, poca estandarización de productos y servicios, retrasos y desajustes de funcionamiento, bajas productividades, menor calidad en la entrega del producto o servicio… y finalmente, menor satisfacción interna y del cliente.

Disponer de procesos sólidos, definidos y que no dependan de las personas sino que sean de la propia empresa clarifica mucho el funcionamiento de la empresa, y el funcionamiento de la empresa fluye mejor, existen menos sobrecostes y las personas tienen más claridad y los objetivos mejor definidos.

Talento:

Es el verdadero reto del siglo XXI. Parece una frase de libro, pero no lo es. A medida que las tareas y los procesos de menor valor añadido se vayan automatizando, el talento será lo que diferencie los servicios y productos que ofrezcan las empresas.

De hecho, ahora que los gurús dicen que nos adentramos en la era de la vinculación (a la marca y a sus valores, al producto, a los mensajes…), la combinación perfecta va a ser disponer del mejor talento con los procesos eficientes (estandarizados y automatizados).

Tecnología:

Al igual que la empresa, debe tener un “para qué”. Muchas veces observamos empresas con un alto grado de digitalización y automatización, pero con un foco poco claro.

Antes de utilizar la tecnología hemos de tener claro qué pretendemos con ella y qué consecuencias (y retorno) tendremos. Hemos de seleccionar y priorizar los procesos a digitalizar con el foco final de que apunten a cumplir nuestros objetivos estratégicos o para que hagan más flexibles nuestro modelo de negocio.

Estos son algunas de las características más importantes de las empresas más resistentes a la crisis que, durante muchos años, hemos observado en Improven en más de 1.000 proyectos.

El foco a lo que realmente aporta valor, la centralidad del cliente y su conocimiento, la flexibilización y eficiencia en los procesos y la verdadera importancia del talento en las empresas serán las verdaderas claves para que las empresas superen de la mejor manera las curvas que parece que se avecinan.

Y tu empresa, ¿Está preparada para una crisis?

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