Fabricantes de alimentación: las reglas han cambiado

1 Jun2021
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El nuevo escenario ha cambiado definitivamente los hábitos del consumidor, para quien el precio se ha convertido en el elemento principal en su decisión de compra, aunque no el único. El contexto actual se caracteriza, mayoritariamente, por un consumidor más racional que compra menos y a precios más baratos, busca activamente promociones, compra impulsivamente marca blanca, compara precios, visita diferentes establecimientos para comprar selectivamente, reduce el tamaño de sus cestas y tiene menor predeterminación por los productos de marca.

Además, es un comprador que asume varios roles y que se comporta de distintas formas ante una misma categoría y en una misma compra. Su decisión depende del momento de consumo y del uso que le vaya a dar al producto. El consumidor quiere comprar tanto premium como low cost. No quiere comprar necesariamente la opción más barata y quiere que cualquier prima en el precio esté asociada con un incremento en el valor del producto.

Ante este cambio, la industria deberá adaptar los atributos de sus productos a este nuevo consumidor y al cambio de tendencia que se ha producido.

Los riesgos latentes

Los fabricantes de alimentación se encuentran en un intenso proceso de reflexión. Es el momento de hacerse preguntas, de identificar los posibles riesgos latentes, de definir una estrategia y de actuar en consecuencia. Para facilitar esta reflexión, en IMPROVEN hemos elaborado un mapa de riesgos que ayude a los fabricantes a valorar el impacto que estos tienen en su organización.

Los podemos agrupar en: riesgos de tipo estructural (aglutina aquellas situaciones de mayor calado estratégico), riesgos de mercado (enfocados en la propuesta de valor), riesgos de producto (focalizados en las características de los atributos) y riesgos de tipo operativo, derivados de cuestiones de tipo táctico.

Riesgos estructurales

Entre los riesgos de tipo estructural podemos enumerar los siguientes:

  • Fabricar con marca propia vs marca blanca: modelos de negocio diferentes y estrategias distintas.

¿Es sostenible su negocio poniendo solo el foco en los costes? ¿Cuál debe ser el tamaño mínimo eficiente que le permita seguir siendo rentable y sostenible? ¿Cuáles son los retos de las estrategias de internacionalización?

  • Cómo integrar en su propuesta de valor las tres b: bueno (beneficios funcionales), bonito (conveniencia y cualidades que facilitan el consumo) y barato (precio atractivo).
  • Cómo hacer compatible el binomio foco en costes (menor coste) y en innovación (mejor producto).

Riesgos de mercado

Los riesgos de mercado nos llevarán a cuestionarnos aspectos como:

¿Cómo poder conciliar calidad, variedad e innovación a bajo coste? ¿Cómo adaptar la estrategia a las necesidades cambiantes del cliente y a los nuevos modelos de negocio sectoriales?

Valorar si la propuesta de valor es vigente y, en caso contrario, qué cambios debe realizar.

Durante estos últimos años, se ha observado una polarización en las preferencias del consumidor. Para los productos básicos y de primera necesidad, seguirá acudiendo al discount, y para los gourmet irá a un comercio más especializado. ¿Podemos satisfacer a ambos consumidores en un mismo punto de venta?

¿Qué sistema de vigilancia competitiva se debe diseñar para detectar con tiempo suficiente los cambios de las prioridades del cliente? ¿Cómo se puede minimizar el fracaso en el desarrollo de nuevos productos? ¿Cómo diseñar los mecanismos de captura de beneficios al presentar las innovaciones?

Riesgos de producto

En los riesgos de producto deberemos reflexionar sobre los siguientes aspectos:

  • Definir con precisión cuáles son los atributos (rasgos y características) de la oferta que más valora el cliente.
  • Identificar cómo son percibidos los productos respecto a los de la competencia.
  • Prever qué impacto tendrá una variación de los diferentes atributos del producto en el público objetivo.
  • Definir cuál es el mapa de atributos que describe la oferta en términos de lo que gusta o disgusta a los diferentes segmentos de clientes.

Riesgos operativos

Algunos riesgos operativos que se deben valorar serían los siguientes:

  • Cómo hacer frente a la reducción de márgenes del sector y seguir dando más por menos.
  • Determinar cómo y dónde añadir valor a los productos sin aumentar los costes.
  • Cómo adecuar la profundidad de gama. El consumidor quiere tener la libertad de elección. Por eso, debemos tener muy claro si nuestro cliente es comprador solo de la cesta básica o quiere completarla con algún fondo de surtido.

La identificación de estos riesgos y disponer de un plan efectivo que ayude a mitigarlos marcará las diferencias entre los jugadores que ganan y pierden en la industria alimentaria.

Los datos: diferentes velocidades

Recientemente, en IMPROVEN hemos realizado una comparativa económico financiera de fabricantes de alimentación con significativa ponderación de marca distribuidor.

Las principales conclusiones son:

Para competir en la industria, los fabricantes deben tener claro que el foco deben ponerlo tanto en los costes como en la innovación. La clave no es solo ofrecer un producto diferencial, ni un nivel de calidad superior a la competencia, la proposición de valor se debe basar en ofrecer el menor coste total al cliente, combinando el menor coste para la calidad de producto y servicio requerido por el cliente. Para esto, deberán saber conciliar calidad, variedad, rapidez de servicio e innovación al menor coste posible.

Dicha estrategia tiene dos palancas claramente identificadas. Por un lado, deberán centrarse en los procesos operativos para lograr menores costes y mayor eficiencia que le permitan ofrecer el menor coste total. La clave está en buscar la eficiencia en las operaciones, mantener una organización ágil y minimizar el consumo de recursos. Los pilares de dicha opción estratégica están basados en el volumen como palanca para la obtención de economías de escala en compras, mejora del rendimiento de la capacidad instalada, la asociación con algún distribuidor, etc. Y, por otro lado, en la innovación útil, generadora de valor, debe superar las imitaciones y el «me too» de productos marca fabricante.

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