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Ganar dimensión, la mejor receta para los fabricantes de alimentación

14-diciembre, 20
Cómo ganar dimensión en escenarios de incertidumbre
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

El 2020 se ha caracterizado por un incremento del consumo alcanzando una diferencia de cerca de 10 mil millones de euros en gasto en alimentación (un +14’2% en hogares). Aunque acompañado de una estrepitosa caída en HORECA cómo podemos ver en la transparencia:

ESCRIBIR METADESCRIPCIÓN Y AVISAR A LUCIA DE QUE ESTÑA ACTUALIZADO EL DOCUMENTO DE CONTENIDOS

Profesionalhoreca, datos del mercado español de hostelería y colectividades en 2020, según DBK

Igualmente, los precios se han disparado un 39’7% más que Mayo del año pasado, teniendo que remontarnos al 2011 para encontrar una subida similar. Algo inédito sabiendo el gran impacto que ha tenido en la economía y los bolsillos de los consumidores la pandemia.

Este entorno ha provocado, como ya se apuntaba en los estudios anteriores, una tendencia a la desaparición de empresas poco competitivas, cómo se puede ver en la gráfica, las pequeñas empresas fueron las que más sufrieron esta crisis. Concretamente, el 97% de las 207.000 empresas que desaparecieron en 2020 en España eran de menos de 50 trabajadores.

 

En este entorno, España es el segundo país de Europa en cuanto a consumo de marca de distribuidor (MDD), solo por detrás de Reino Unido, con una cuota de mercado del 50%. La principal razón es su diferencia de precio respecto a la MDF (marca de fabricante), que puede alcanzar como en el caso de España hasta un 67%, la mayor de Europa. Estas diferencias respecto a otros mercados europeos deben hacer reflexionar sobre la capacidad competitiva de las empresas de MDF.

Dimensión, Gestión y Globalización

Desde Improven entendemos que la clave de la mejora de la competitividad de las empresas del sector pasa por las 3G’s: ganar dimensión, gestión y globalización.

Ganar dimensión

En alimentación, las empresas tienden a la polarización. Existen 2 ó 3 grandes jugadores frente al resto de fabricantes. De hecho, en un 80% de los sectores analizados, el 60% de la facturación está concentrada en un máximo de 6 empresas. El reducido tamaño de la mayoría reduce su competitividad.

Sin duda, el gran objetivo de los fabricantes de alimentación debe ser ganar tamaño (que les permita generar marca, poder invertir en I+D, generar economías de escala…). Pero nos encontramos con el problema de que el incremento de ventas es complicado por la actual situación económica. A esto se añaden otros inconvenientes: aumento continuo del consumo de MDD (+12% en 2020), elevada competencia y tendencia a la reducción de surtido en la gran distribución.

Una vía adecuada para mejorar el posicionamiento estratégico es analizar posibles fusiones y adquisiciones. El posicionamiento del 60% de las empresas es débil ya que su subsector está dominado por los tres principales jugadores, así que a veces, un planteamiento de crecimiento orgánico no es suficiente.

De hecho, el estudio desvela que las sinergias promedio de las fusiones suelen estar en 4,5 puntos de media, soportados en: sinergias en estructura, incorporación de nueva gama a canales existentes, introducción de productos en nuevos canales, optimización de la capacidad productiva y de las instalaciones, reducción de alquileres y del activo productivo y mejora de las condiciones de pago a proveedores.

Sin embargo, en épocas de incertidumbre como la actual, la necesidad de crecimiento desciende entre las empresas y prima la supervivencia. Pero las conclusiones de nuestro estudio dicen que las empresas que han ganado tamaño mejoran sus resultados un 27% respecto a la media de las que no se han integrado con otras compañías para crecer.

Mejorar la gestión

Tras analizar 47 empresas fabricantes de alimentación, se observan diferencias de EBITDA sobre facturación superiores a 12 puntos porcentuales en empresas del mismo sector. Las diferencias entre empresas comparables demuestran la posibilidad de mejora en todos los sectores en la mayoría de los competidores. Según nuestra experiencia, se puede establecer de promedio de mejora 6,5 puntos de impacto en la cuenta de resultados al aplicar las mejores prácticas:

OPERACIONES

  • Mejoras de disponibilidad: reducción de tiempos de cambio y limpieza (0,25 puntos porcentuales) (p.p.).
  • Reducción de mermas generadas (0,25 p.p.).
  • Incremento de productividad: medición correcta y retribución por objetivos (2,25 p.p.).
  • Optimización de la capacidad productiva: racionalizar promociones y coordinación comercial-fabricación-logística (0,5 p.p.).

– Mejora de la rotación de stocks de materia prima y producto terminado (0,25 p.p.).

CONTROL DE GESTIÓN

  • Sistema de costes: cribar y priorizar clientes no rentables (0,25 p.p.).
  • Criterios para la política de precios (0,75 p.p.).

COMERCIAL, MARKETING, I+D+i

  • Ayudada con acciones con la gran distribución pero basada en la detección de necesidades de los diferentes segmentos de clientes (1,5 p.p.).
  • Oportunidades en I+D: productos adaptados a las necesidades, mayor volumen y menor precio ganando rentabilidad (0,25 p.p.).
  • Reducción de atributos del producto menos valoradas por el consumidor: envase, sobre calidad… (0,25 p.p.).

Globalización

La internacionalización debe basarse en un modelo de negocio contrastado, no como una salida hacia delante. De este modo, se identifican las siguientes palancas clave:

  • Asignación de personas clave preferentemente internas.
  • Modelo de negocio validado en el ámbito nacional.
  • Detectar los factores clave de éxito en el mercado nacional que cumple y comprobar que es exportable. Adaptación del producto, precio-rentabilidad…
  • Conocimiento del cliente de destino.
  • Recursos financieros suficientes y planificación y seguimiento para el retorno de la inversión.
  • Estructura organizativa preparada a todos los niveles.
  • Cambio para entender nuevos mercados.
  • Seguridad legal y política en destino.

Con una acción adecuada en estos 3 pilares, acompañada por los profesionales adecuados para maniobrar en el corto plazo sin perder el foco a largo, tu empresa sentará las bases de un futuro brillante. Tomar la decisión correcta transforma un gasto en una inversión, y la inversión en un retorno futuro.

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