4 Casos y 1 Funeral. La implantación de la estrategia en la práctica (1/2)

17 Dic2014

En un artículo anterior, ¿Vuelve con fuerza la estrategia? apuntamos que la estrategia está volviendo con fuerza a la agenda de la alta dirección. Porque en mercados maduros más  comoditizados, globales y digitales, pero con menos recursos que en el pasado, se ha vuelto crítico contar con una hoja de ruta que permita redefinir cómo alcanzar un posicionamiento competitivo inimitable.

Pero en la práctica, muchos planes se quedan como meros ejercicios “cosméticos”, el mismo Bill Gates ya dijo que “El problema no reside solo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha”. En mi experiencia esto ocurre porque 1) las oportunidades se analizan con poco rigor (“inconsistencia en su formulación” según Mintzberg) o 2) se simplifica o precipita el análisis a favor de la acción, lo que nos lleva a no tomar buenas decisiones. En muchos otros casos, 3) porque no se involucra correctamente a la organización en el proceso, o 4) no se sigue regularmente su cumplimiento. Porque “la ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy “El arte de ejecutar”).

Si en el artículo anterior me detuve más en el proceso de formulación de la estrategia, en este quiero centrarme en la importancia de la ejecución y aterrizaje en la organización.

Utilizando la guía para la toma de decisiones estratégicas denominada la “Brújula Improven” (ver artículo anterior), vamos a ilustrar la puesta en marcha de la estrategia en base a cuatro casos reales pero muy distintos por el momento que atravesaba cada compañía. El propósito es hacer aflorar los denominadores comunes del éxito o del fracaso en la involucración de la organización en estos complejos procesos para alcanzar los resultados. Hoy en día la diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar, “el dinero se hace ejecutando, no diseñando estrategias”.

¿Son replicables o escalables las medidas descritas en los casos a cualquier empresa? Podemos afirmar que no existe una homogeneidad en los resultados al replicar las medidas de una empresa a otra, ni siquiera si pertenecen a un mismo sector; la medicina puede ser adecuada para una persona, pero no para otra, porque aunque los síntomas sean parecidos, los antecedentes, recursos y condicionantes siempre son distintos. En cualquier caso no es recomendable la “automedicación”, conviene hacer un diagnóstico externo objetivo para determinar el mejor tratamiento.

Lo que sí es replicable a cualquier empresa, son las metodologías de trabajo a poner en marcha, las actitudes y comportamientos a fomentar por parte de los equipos, denominadores comunes que son claves para el éxito o el fracaso de cualquier proceso de cambio.

Caso 1: El “Oportunista” (Posición Fuerte en un mercado Poco Atractivo)

cuatro casos y un funeral cuadro 01

 

En un mercado que decrece fuertemente y que se ha vuelto poco atractivo, la prioridad para una compañía con una buena posición es ganar tiempo reorganizándose, y fomentar procesos de concentración. Para cualquier compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En el caso descrito, en 2 ejercicios se pasó de un resultado de explotación negativo (-2 M€) a otro positivo (+5 M.€), mientras los ingresos caían 20 M.€.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

Se puso en marcha con el equipo directivo un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad:

  • Foco en el Core Business: Plan de desinversión de actividades e activos productivos mediante la venta de 2 sociedades industriales complementarias pero No Core.
  • Priorizar la menor inversión comercial en 9 países estratégicos: Planes por mercado, canal y clientes (Gama, Promoción, Recursos). Estrategia de producto y pricing por mercado, y  aplicación correcta de precios y descuentos.
  • Gestión de la gama: Metodología de reducción y descatalogación del catálogo de formatos y modelos con baja rotación. Implantar metodologías para incrementar la tasa de éxito de lanzamientos (Matriz Pdt/Pais, Ciclo de Vida). Nuevos lanzamientos para proyectos y para gama Media-Alta en mercados claves.
  • Estrategia productiva. Ajuste de la capacidad a la demanda: Unificación de 2 plantas. Saturación de la capacidad. Reducción drástica de paros y cambios (SMED). Mejora calidad del nivel de 1ª (SIXSIGMA). Incremento de la eficiencia y la productividad de todas las líneas (OEE). Reducción del coste del mantenimiento (TPM). Adecuación MOD/MOI.
  • Reducción de los costes logísticos: Organización de los materiales por zonas, reducción de recorridos. Mejora de la productividad. Reducción del elevado coste de la mano de obra (H.Extras/MOD). Arranque de nuevos indicadores.
  • Plan de mejora de compras: Optimización del uso y coste de las materias primas (Reingeniería). Puesta en marcha de estrategias según valor partidas (KRALJIC).
  • Reorganización del equipo comercial: Area Managers vs Agentes externos según mercado. Redimensionamiento. Planes individuales. Organización Administración de Ventas. Sistematización de los procedimientos de gestión. Política de delegación y toma de decisiones.

Lecciones del caso:

  • Resultó clave el liderazgo indiscutible por parte del CEO en cuanto a la rapidez en apreciar la situación y emprender medidas. Otros aspectos claves del liderazgo fueron: el sentido de urgencia, eliminar los obstáculos para el cambio, y modificando sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, la orientación a la acción y a los resultados.
  • Otro aspecto fundamental fue alcanzar el consenso (Consejo + Comité) alrededor de una visión global de las acciones a abordar a través de un Plan preciso y detallado, sin infravalorar la complejidad de la ejecución.
  • Exigencia con las justificaciones de medidas, rigor en los análisis, pero sin condicionar los mismos por creencias o prejuicios.
  • Alto nivel de ejecutividad al poner en marcha los planes, fijando metas y prioridades claras a los equipos, y bajando al detalle de las acciones porque no se puede pilotar un proyecto de este calado “desde los 10.000 pies”.
  • Baja sobrevaloración de las capacidades propias que son muchas, por parte de todo el equipo directivo a la hora de asumir decisiones y cambios en sus áreas respectivas.
  • Excelente disposición e implicación para desarrollar y mantener el trabajo en equipo, transversalidad: comercial-desarrollo de producto, marketing-logística, ventas-marketing, planificación-producción, etc…
  • Seguimiento semanal e individual del grado de cumplimiento y avances en Comités Operativos y de Dirección más ejecutivos.
  • Puesta en marcha de nuevos y más adecuados indicadores, objetivos y modelos de retribución tanto a directivos cómo a sus equipos, para asegurar la continuidad de los nuevos procesos y métodos.

Caso 2: El reto de “Crecer” (Posición Fuerte en un mercado Atractivo)

cuatro casos y un funeral cuadro 02

En un mercado atractivo, la prioridad para una compañía con buena posición, es acelerar su crecimiento innovando en productos y formas de hacer, ampliar su cuota en el exterior, y fomentar procesos de concentración activos. Al final del primer ejercicio la compañía mejoró la rentabilidad (3 pp), al tiempo que se cumplen los objetivos de volumen, ingresos y líneas de trabajo del Plan.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

  • Foco en la internacionalización: Objetivo España <XX%. Tener dos mercados con cuotas >XX%. Implantar metodología de priorización de mercados estratégicos (VELA IMPROVEN). Redefinir el pricing por mercado para conseguir una mejora de X pp del MB. Adecuar el producto un X% en países estratégicos. Planes individuales de desarrollo e inversión por mercado. Establecer criterios homogéneos para tener mayor control de las inversiones.
  • Gestionar de manera diferenciada la multicanalidad: Redefinir la posición en canales multimarcas (segmentar). Potenciar canales de consumidor final: retail (flagship, franquicias), e E-Commerce.
  • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de producto: Dotar de “análisis” el proceso de lanzamiento (+ test clientes). Definir calendarios entre diseño + comercial + desarrollo para cumplir con el time to market. Incorporar la variable “coste” más pronto en el proceso de diseño. Potenciar nuevas líneas de producto. Adaptar el planning de temporadas y su cumplimiento para garantizar el cumplimiento a nivel de desarrollo de producto, fabricación y servicio.
  • Robustecer la cadena de suministro: Dar mayor peso (X%) a Internacional, con búsqueda continua de proveedores que aseguren fiabilidad al coste actual. Balancear X% capacidad hacia nuevas fábricas en Asia para mejorar la rentabilidad. Redefinición del papel de la planta productiva local. Buscar proveedores alternativos de materia prima. Mejora X% el nivel de servicio y X% la calidad (producto y proceso) replanteando el proceso y metodología de control (supervisores locales, exigencia a proveedor, etc).
  • Adecuar el modelo organizativo: Hacer sostenible la estructura organizativa a los retos previstos. Adecuar el organigrama al mercado. Reforzar las áreas claves de gestión. Mejorar el funcionamiento de los órganos de gestión. Reforzar la cultura organizativa “dar un paso adelante” (valores + exigencias+ responsabilidad + toma de decisión). Vincular la  política de remuneración e incentivos al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Determinación de KPI`s área & dirección. Implantar nuevo cuadro de mando por áreas.

Lecciones del caso:

  • Los esfuerzos en la construcción del Plan resultaron claves para alinear la visión e intereses de los accionistas con el management.
  • Fue destacable por parte de la propiedad la visión y capacidad de anticipación a los cambios previsibles en las cadenas de comercialización y de suministro. Prueba que los líderes orientados a la ejecución cambian más rápidamente sus compañías que las demás porque están más cerca de la situación.
  • Adecuada conjugación de los valores familiares con las iniciativas, y las decisiones.
  • Búsqueda de apoyo y contraste con externos (pensar “fuera de la caja”), sobre las iniciativas estratégicas, su viabilidad, las capacidades, los cambios a operar,…
  • Por el pasado, existía el riesgo de dedicar más esfuerzo a la elaboración del plan que a su ejecución. Este riesgo desapareció debido, tanto a la practicidad de las medidas cómo a la participación del equipo en las mismas.
  • Gestión adecuada del timming en la participación de consejeros, directivos, y del resto del equipo para la elaboración, validación de las medidas, y desarrollo de la operativa.
  • Utilización de nuevos métodos y herramientas colaborativas (design & visual thinking, canvas,..) para elevar el nivel de participación y creatividad del equipo, en grupos de trabajo multidisciplinares para aterrizar las medidas.
  • Dedicación de tiempo para compartir y ejercer influencia en los ejecutivos que puedan ser escépticos sobre algunas de las medidas del plan.
  • Alineamiento de la organización con la estrategia a través de un proceso continuo de comunicación y participación por una parte, y vinculación de sus tareas y seguimiento por otra.
  • Relacionar la estrategia con los objetivos individuales/equipo y la retribución.

En esta primera parte, hemos visto las estrategias implantadas por dos compañías con posicionamiento FUERTE a pesar de operar en sectores con atractivo desigual. En la segunda parte veremos los casos de dos compañías con PEORES posicionamientos en sus sectores respectivos, y lo que trataron de hacer para mejorar la posición y los resultados.

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