Caso de éxito: Reorganización de una empresa de instalaciones y mantenimiento

10 Feb2015

La compañía

La empresa del caso que vamos a describir es de origen familiar, procedente de la zona centro del país y trabajan en el sector de la ejecución y mantenimiento de instalaciones de seguridad electrónica. Su cartera de servicios abarca desde las instalaciones de control de acceso y presencia, a la vigilancia en un circuito cerrado de televisión, arcos detectores, cajas fuertes y gestión de alarmas.

Hacía poco tiempo que habían adquirido otra empresa catalana que les había llevado a tener presencia en el resto de España con delegaciones en provincias en las que anteriormente no trabajaban, además de otorgarles acceso a clientes y obras de más envergadura. Cuando comenzamos el trabajo, estaban inmersos en un proceso de reorganización interna para poder integrar de forma satisfactoria a ambas compañías, que en total sumaban 350 empleados.

La empresa daba servicio a distintos segmentos del mercado, por lo que trabajaba con la Administración Pública, así como con empresas privadas y particulares.

El sector

El sector de lal seguridad electrónica se caracteriza desde hace más de diez años en registrar un crecimiento de las empresas que ofrecen este tipo de servicios. Además, el mercado cuenta con dos líderes importantes que se atribuyen parte del mercado nacional y a nivel local, muchas empresas pequeñas que captan los negocios de su zona.

 

La regulación por parte de la Policía de los contratos con los clientes es uno de las características que más desmarcan al sector, ya que cualquier baja, alta o cambio debe ser supervisado por el cuerpo.

 

Necesidad / Problemática existente

La empresa tenía estas problemáticas;

  • Tras la adquisición de la otra empresa estaban sumergidos en un proceso de reorganización y estaban sufriendo algunos problemas derivados de las diferencias de valores y de cultura por parte del personal de la compañía adquirida.
  • Reducción de la inversión en obra nueva y crecimiento de reformas debido a la disminución del tamaño medio de las obras, que pasaron de ser de entre un millón y medio millón de euros a obras de 50,000.
  • Exceso de personal y duplicidad de funciones en algunos puestos de trabajo tras la adquisición de la nueva empresa, por lo que bajó el nivel de productividad medio de la compañía.
  • Falta de información necesaria para la toma de decisiones debido a que el sistema informático no daba soporte suficiente a los procesos de la empresa. Esto también provoca que se inviertan recursos y tiempo en clientes sin conocer con profundidad la rentabilidad de cada uno de ellos.
  • Aumento de los niveles de stock y del obsoleto por una mala gestión de los sobrantes de obras de más de un millón de euros con respecto a las cifras del año anterior.
  • Incremento del período medio de cobro y de la morosidad de los clientes, lo que repercutió en que hubiera una mayor necesidad de pedir pólizas de crédito, con el consiguiente aumento de los gastos financieros y empeoramiento de resultados.

Plan de negocio de la compañía

La compañía estaba intentando gestionar esta situación sin cuestionarse si los métodos de trabajo usados y la estructura organizativa era la más adecuada. No disponía de un plan de integración para las dos empresas, por lo que no se estaban dirigiendo hacia el objetivo marcado con anterioridad.

Servicio prestado

Improven presentó un proyecto de reorganización integral tras poner en marcha un análisis de cada una de las áreas de la compañía, señalando las acciones a poner en marcha a corto plazo (100 días) y medio plazo. Tras un año, la empresa alcanzó una mejora anualizada del EBITDA de 2,4 millones de euros.

caso de exito grafico 01

Diagnóstico de la situación

Las áreas de Comercial y Marketing no tenían en su plan de acción atacar las zonas comerciales por igual y tampoco se tenía en cuenta el potencial, solo se trabajaba por la especialización del comercial. Dependiendo de la delegación, había variaciones entre los márgenes y los precios y no existía una política unificada de promociones y descuentos en tarifa. Además, no se destinaban los recursos comerciales a los clientes según la rentabilidad, sino según su tamaño. Esto llevaba a que hubiera un sobredimensionamiento comercial por zonas con el objetivo de vender más, lo que suponía mayores necesidades de ingeniería y de administración.

Adicionalmente, el call-center era gestionado por una empresa externa y no estaba orientado al cliente, por lo que había quejas y bajas. A su vez no había un procedimiento de gestión de bajas ni el personal estaba preparado para paliarlas.

Las innovaciones del departamento I+D no ofrecían el retorno esperado puesto que estaban más centradas en el producto, dejando de lado el mercado.

El nivel de productividad en el área de operaciones estaba a un nivel muy por debajo de lo exigible puesto que los salarios eran muy bajos y las horas extra se usaban para compensarlo. No había una relación entre la carga de trabajo y el volumen de horas extra y el gasto se mantenía cada mes. Así mismo, había muchos desplazamientos de técnicos para resolver averías a clientes que podían haberse arreglado por vía telemática, algo que sin duda ahorraría costes y evitaría una pérdida de rentabilidad. Por otra parte, se trabajaba con las subcontratas de siempre por confianza, sin gestionar los cambios. Los vínculos entre las subcontratas y los gestores de las obras terminaban por tener una pérdida de rentabilidad debido a que ocultaban errores y sobrecostes.

Había excedentes de stocks obsoletos en el almacén porque no se gestionaban los pedidos de compra ni los sobrantes de obras, además de que tampoco disponían de un portfolio de producto común para toda la compañía, por lo que cada técnico pedía unas marcas según sus preferencias o exigencias del cliente. Esto a la larga provocaba una sobrecarga del trabajo del almacén para dar de alta nuevos productos.

El departamento de Administración y Finanzas no disponía de un procedimiento fijo de gastos de telefonía, dietas o desplazamientos, por lo que los niveles de gasto y los criterios de contratación distaban mucho según la persona o la zona. No había tarifas definidas para clientes y había muchas excepciones según el cliente, lo que desembocaba en que el proceso de facturación fuera muy lento y hubiera errores en abonos a clientes.

A esto había que añadir que el proceso de facturación era muy lento y a veces esto provocaba que se tardara en facturar o que no se hiciera el cobro de algunos servicios, con el problema que ello supone.

La implicación de las personas responsables del cobro era más que mínima y no disponían de una metodología de gestión de cobros. Esto derivó en un nivel de deuda vencida más allá del 30%, así como en la necesidad de contratar más pólizas de crédito, con el aumento de los gastos financieros que ello supone.

Las delegaciones estaban muy poco implicadas en la organización, llevando a cabo procesos de forma ineficiente, con falta de criterios definidos y claros, muy lejos de la forma de trabajar de la empresa y de los valores que deseaban mostrar a sus clientes.

Quedó demostrado que el organigrama no era un reflejo del funcionamiento real de la empresa, ya que algunas funciones importantes o no se cubrían o no disponían de personas cualificadas para desempeñar el trabajo.

Ejecución del proyecto

Durante la fase de diagnóstico se determinó sobre qué palancas había de actuar para que mejorara el funcionamiento de las áreas de la compañía y así aumentar la rentabilidad. En este sentido, se puso en marcha una serie de acciones en cada una de las áreas de la empresa:

Comercial y Marketing

  • Implantación de una metodología basada en reuniones comerciales para poder hacer un seguimiento de la actividad y una planificación del trabajo.
  • Se puso en marcha una organización de mercados verticales en vez de por zonas y se nombró un responsable por cada mercado objetivo (Key Account).
  • En cada mercado se hizo una búsqueda y análisis de las empresas objetivo para poder discernir cuál es el atractivo y potencial de cada una de las zonas y así poder organizar un planning de visitas a los comerciales.
  • Se puso en marcha una segmentación de los clientes por facturación, para poder trabajar solo con los rentables o con más potencial.
  • Así se consiguió depurar la cartera de los clientes a los que los comerciales debían visitar, sacando a cuatro miembros del departamento.
  • Se profesionalizó el call – center con personal propio para mejorar la atención al cliente.

Operaciones

  • Se puso en marcha una metodología de equipos de trabajo con personal propio y subcontratado para dimensionar el personal de trabajo necesario cada año y así adaptarse a la estacionalidad de la actividad.
  • Parametrización de una herramienta para planificar el trabajo de los técnicos y así redundar en una bajada de horas extra de cada mes.
  • Con el objetivo de reducir las roturas de stock y evitar la improductividad de los técnicos, se definieron los stocks de seguridad y los puntos de pedido del almacén.
  • Creación de un control de los sobrantes de las obras.
  • Para reducir las referencias del almacén y el stock inmovilizado, se desarrolló un portfolio con productos para las instalaciones.
  • Se hizo un ranking con las subcontratas, en las que se valoró la satisfacción del cliente, sus precios y su calidad y se penalizó a las peor valoradas.
  • Para poder medir la productividad del personal y del trabajo subcontratado, se estandarizaron los trabajos a realizar, obteniendo las siguientes mejoras; reducción de horas extra, fijación de precios y control de productividad para las subcontratas, montaje de un call – center para resolver incidencias y ejecución de un panel de proveedores para monitorizar el riesgo de cada uno.

Administración y finanzas

  • Homogeneización de tarifas de desplazamientos y de servicios a clientes.
  • Mejora del proceso de facturación a clientes, con una mejora en diez días que supuso un impacto de 1,3 millones de euros en Tesorería.
  • Para ramificar la gestión e involucrar a los responsables operativos y comerciales de cada uno de los clientes se implantó una metodología de cobros priorizada por importes.
  • Control de gatos, dietas, desplazamientos y los importes de las mismas, así como control de las invitaciones a clientes por comidas de negocios.
  • Para evaluar qué gastos eran imprescindibles se hizo un proceso interno de revisión.

Organización

  • Como base para los directores se creó un sistema de dirección que detalla tanto las reuniones que cada director general tenía con sus directores y además, un cuadro de indicadores por áreas para esos encuentros.
  • Con los ojos puestos en la estrategia futura se redimensionó la compañía en las áreas que no eran claves y se crearon nuevos puestos de trabajo relevantes a largo plazo.
  • Teniendo en cuenta los procesos significativos y estratégicos para la compañía y las áreas que se querían potenciar, se redefinió todo el organigrama de la empresa y de cada una de las delegaciones.
  • Buscando mayor polivalencia y flexibilidad, se creó un plan de formación para técnicos.
  • Tras un proceso de evaluación interna, se detectaron carencias en los puestos intermedios y hubo cambios en puestos importantes como en los delegados.
  • Con el objetivo de reducir las horas extra, se reorganizaron los horarios de trabajo y las guardias para los operadores de la central receptora de alarmas.

Metodología

Buscando conseguir los avances planteados, se desarrollaron una serie de herramientas, como los informes comerciales y el seguimiento de la actividad comercial, alternativas distintas a la estandarización de las intervenciones de mantenimiento por carga de trabajo y tipología, un cuadro de control de coste de subcontratación para cada delegación y además, una herramienta para hacer seguimiento del sistema de retribución variable según la productividad del personal.

Se hizo un análisis de capacidad en función de la estacionalidad en el área de Administración y Finanzas para el dimensionamiento de la mano de obra directa necesaria. Además, se rediseñó el proceso de facturación para crear un procedimiento lineal que contuviera varias tareas en paralelo. Esto provocó que el proceso de facturación se redujera en diez días.

Resultados generados

Aquí se muestra un resumen de los impactos económicos de las mejoras tras los servicios de Improven. Todas las tareas llevadas a cabo permitieron a la compañía identificar y corregir sus problemas internos para enfrentarse al futuro con más garantías de éxito que en su etapa anterior.

caso de exito grafico 02

Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios. Nos encanta saber tu opinión!

Comentarios

Responder a JORGE DOMINGUEZ GOMEZ Cancelar respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *