¿Cómo medir la flexibilidad de las empresas? La estructura financiera de las empresas flexibles

13 Jun2014

Disponemos de dos herramientas básicas para medir la flexibilidad empresarial, la cuenta de resultados y el balance que deben “enfrentarse” al conjunto de actividades que realiza la empresa en su aporte de valor, y donde este es realmente contrastable, pudiendo así identificar donde se focalizan los recursos empresariales (personas, activos y deuda).
El primer análisis a determinar dentro de la cuenta de resultados es conocer cómo están repartidos % los costes fijos y variables de la empresa. La primera conclusión de este análisis, nos permite identificar de manera clara los diferentes criterios de gestión en cada área, a la par que determinar la puesta en marcha de acciones que permita disponer de una estructura de costes más adecuada con el aporte de valor.

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En el caso del ejemplo podemos ver que no tiene sentido que el 55% de los costes fijos de personal se encuentren centrados en actividades que en este casos se consideraron como soporte y no como estratégicas. Ni que decir tiene si incluimos en el análisis el pasivo laboral asociado, y por tanto los costes ocultos de cambio, tanto económicos como culturales.
El segundo análisis a realizar es superponer la estructura del balance la cadena de valor de la empresa. ¿Dónde están ubicados los activos? y por tanto ¿las deudas asociadas? Nos podemos sorprender al descubrir que un % muy considerable de deuda (con el coste que en este momento tiene, tanto de intereses como de obtención de la misma) está ubicado en actividades igualmente soporte. Si consideramos además, la capacidad que tiene la empresa de saturar activos no estratégicos, nos daremos cuenta que estos se encuentran infrautilizados. Por tanto ya no es sólo que estemos ubicando deuda donde hoy en día no nos podemos permitir, sino que la amortización asociada al uso del activo se aplica a un volumen de actividad mucho menor del que debería si fuese una actividad clave, y por tanto penaliza de manera considerable los resultados empresariales.
Conocer claramente cuál es la estructura de mi cuenta de resultados y del balance en relación con mi propuesta de valor, nos permite no solo determinar los criterios de gestión sino poner en marcha planes de desinversión e inversión acordes a nuestras necesidades y capacidades reales.

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Comentarios

  1. Estiamdo Sr Gordillo

    Me parece muy interesante el artículo.

    Creo que la parte más dificil de cuantificar del planteamiento que usted hace es la distinción entre Estratégico, clave y soporte. Francamente creo que no soy el únco que no lo ve claro. Por favor podría incluir algún caso práctico genérico donde usted nos pueda mostrar la aplicación del planteamiento que hace en este artículo?
    Por favor si conociera de algún manual o material que desarrolle lo que usted comenta me gustaria comprarlo.

    Un saludo

    1. Hola Jesús,

      No existen reglas mágicas para contestar a esta pregunta, depende en gran medida de la empresa, del sector y del momento. De todos modos, si podemos hablar de una metodología que te guía en el camino.

      Para partir de una misma base (mismo lenguaje), creo que es bueno que diferenciemos:

      1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son aquellos que con su consecución influyen en la propuesta de valor definida en la estrategia de la organización. (Ejemplo: Lanzamiento de producto).
      2. PROCESOS CLAVES: Son aquellos que permiten generar el producto que se entrega al cliente, dándole valor al consumidor. (Ejemplo: Seguimiento de cada área).
      3. PROCESOS APOYO: Son aquellos que van de destinados a cliente interno y que ayudan a la realización de los procesos clave. (Ejemplo: Elaboración de nóminas).

      Una vez tengamos claro cada uno de los conceptos, lo siguiente es acercarnos a nuestros clientes y escuchar qué necesitan, por qué compran, por qué repiten, qué valoran,… de modo que podamos identificar los factores clave de éxito. Existen diferentes herramientas para ello, como focus Group, encuestas, mapas de empatía,…

      A partir de este punto, y teniendo claro quienes somos como empresa (punto de partida), podemos clasificar cada una de las actividades de la empresa (procesos) en función de su INFLUENCIA en los FCE identificados previamente, para determinar un primer nivel de clasificación.

      A continuación, es muy clarificador realizar un segundo análisis en función de su influencia en la viabilidad del negocio y de la dificultad de adquirir y mantener actualizada esa competencia de manera interna.

      De este modo, llegas a una clasificación que te facilita poder analizar la distribución de las masas de costes fijos y de activos fijos que actualmente tienes en la compañía y con ellos determinar las acciones correctoras adecuadas.

      Confío en que te haya ayudado a seguir profundizando al respecto.

      Un abrazo

      De este modo, eres capaz de

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