Construyendo la cultura corporativa

7 Dic2014

La cultura corporativa es uno de esos poderosos intangibles que tenemos en nuestras organizaciones y que configura la argamasa de la misma. Podemos decir que la cultura en la empresa es ese conjunto de ideas, pensamientos, sentimientos y conductas que son compartidas por los miembros que la componen y que genera sentido de pertenencia. Cualquier cultura se va desarrollando de forma reactiva en función de los cambios que van experimentándose dentro de la misma a lo largo del tiempo. Hasta aquí, en cualquier tipo de configuración humana se puede compartir esta definición, porque un grupo humano está impregnado de una cultura u otra de forma tan natural e inconsciente como hacemos el acto de respirar. El problema es cuando en las empresas convertimos esas señas de identidad en algo inamovible, sin mirar lo que ocurre fuera de nuestra organización y no nos damos cuenta que estamos inmersos en un mundo tremendamente dinámico y cambiante: cambios políticos, económicos, sociales, cambios tecnológicos, metodológicos… cambios de todo tipo.

Esta aldea global en la que vivimos y en la que viven nuestras empresas nos obliga a plantear un modelo de cultura que se adapte de la manera más rápida y menos traumática posible a este torbellino en el que estamos inmersos. Estamos obligados a poner encima de la mesa nuestra cultura para revisarla y cambiarla de forma proactiva. Resulta por tanto crucial el hecho de convertir a nuestra empresa en un ente que roce el concepto de vida biológica: capacidad de organización, capacidad de crecimiento, capacidad de evolución y capacidad de relación.

El trabajo sin embargo no acaba teniendo claro que «debemos adaptarnos al medio» (aunque por algo se empieza ¡la predisposición es lo primero!). Tenemos y queremos una empresa que se asemeje a un ser vivo, y también tenemos claro que queremos que ese ser vivo soporte «el frío y el calor». ¿Y las células? O sea, ¿y las personas que forman parte? Cada uno poseemos en nuestro fuero más interno una serie de valores culturales arraigados y más o menos estables. Para que ese conjunto de individualidades no acaben configurando una cultura no declarada, y probablemente no deseada, hemos de plantear un modelo que descienda en cascada y se expanda como una balsa de aceite;  desde lo más complejo hasta lo más sencillo, desde el cerebro, pasando por los sistemas, aparatos, órganos hasta llegar a las células, o lo que es lo mismo, desde los puestos directivos pasando por los mandos intermedios hasta llegar al personal de base, sin olvidarnos de los clientes y los proveedores.

El desarrollo constante de una cultura que nos anticipe y nos prepare a los cambios sin traumatismos se convierte en nuestro mejor aliado. Si ocurre que nuestra organización tiene que dar un giro de 180º, hacerlo “a pesar de” acaba siempre generándonos dolores de cabeza, situaciones de alta frustración y aunque parezca mentira, la cuenta de resultados se verá negativamente afectada. La estrategia que debemos seguir es, cómo dijo Trosky en su día: «continua, no permanente». O sea, grandes cambios en periodos dramáticos conllevan procesos traumáticos, en cambio pequeños cambios de manera continua es la mejor garantía de logro para una organización organizada, evolucionada, relacionada y que crece. Es necesario preparar a «nuestras células» y estructurar la organización con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial, rechazando así esos otros valores que han dejado de tener validez. Tengamos en cuenta que la cultura se instala por imitación, por interacción y por experimentación, añadamos el mencionado descenso en cascada y una buena pizca de trabajo tenaz. Por último no hay que olvidar que lo que mejor impacta en la cultura organizativa es lo que hacemos, no lo que decimos que hacemos.

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