El valor del error

22 May2017
Convertir los errores en aciertos

 «Cuando tocas mal una nota, la siguiente determina si era buena o mala»

Miles Davis

Me encanta esa frase, porque asume que el fallo es algo que sucede inevitablemente y que hay que asumir, corregir y, hecho esto, seguir hacia delante.

En nuestra cultura -y de esto se ha hablado mucho- el fracaso, el error, la equivocación…  siempre han tenido un significado muy negativo. Se ha considerado más como el final, y no como un simple obstáculo. Por ejemplo, si alguien fracasa emprendiendo, se piensa que no debe intentarlo más, y no se valora que lo ha intentado y que, a pesar de no haber tenido éxito, probablemente haya aprendido para su próximo intento.

En otras culturas, la experiencia en fracasos se valora como algo positivo, como un legado que, lejos de penalizar, incrementa las capacidades, amplía el conocimiento y por tanto mejora el currículo de esa persona. Clic para tuitear

¿Es esto extrapolable a la empresa? Pienso que no solo es extrapolable, sino necesario.

Los errores y los fracasos forman parte de la vida y las empresas no son ajenas a esto. Clic para tuitear

Los errores y los fracasos forman parte de la vida y las empresas no son ajenas a esto. Los empresarios, los directivos, los mandos intermedios y los trabajadores toman decisiones a diario. Lanzamientos de productos, inversiones, métodos de trabajo, decisiones sobre ascensos, financiación del circulante, aperturas de delegaciones… son ejemplos de muchas de las decisiones importantes que una empresa toma.

Desafortunadamente he observado en muchas empresas que hay una ausencia en la toma de decisiones y esto es mucho más relevante de lo que a priori parece ser. Muchos directivos y mandos intermedios no están acostumbrados a tomar decisiones por miedo a equivocarse, y eso lastra tanto el dinamismo como los resultados de la empresa.

Muchos directivos y mandos intermedios no están acostumbrados a tomar decisiones por miedo a equivocarse. Clic para tuitear

Esta verdad conocida y asumida por muchos. Siendo que no nos beneficia en absoluto, ¿Por qué es tan difícil abandonarla?¿Qué es lo que hace que esto suceda? Veamos algunas causas que provocan ese miedo a equivocarse:

  • Personalismo del CEO o del directivo, que impone un estilo de gestión y puede no permitir otros.
  • Sistemas de control limitativos en la toma de decisiones.
  • Estabilidad de la demanda (clientes cautivos, pseudomonopolios…) que hace que el mercado “no apriete” y que se transmita que “mejor no arriesgar”.
  • Falta de apertura a perspectivas diversas y críticas debido a un exceso de autovaloración o narcisismo.
  • Escasa orientación al aprendizaje y poca tolerancia al error.
  • Miedo a proponer novedades dentro de las compañías.
  • Una cultura empresarial que interpreta un fracaso como una debilidad o un mal desempeño del puesto.
  • Poco reconocimiento de los logros (¿para qué me voy a arriesgar si no se va a valorar mis iniciativas?).
  • Delegación de las decisiones en departamentos o personas dominantes (que decidan ellos).
  • Excesiva burocracia que retrasa el efecto de cualquier decisión (debe revisarse, comprobarse, aprobarse por X personas).

La consecuencia de esto es que la empresa está, sin saberlo, limitando su crecimiento. Hay menos opiniones importantes, menos creatividad, menos visiones, más burocracia y más mediocridad. No estamos contribuyendo de este modo a desarrollar, ni mucho menos, todo el potencial el potencial que tiene el equipo, sino más bien, todo lo contrario.

A la vista de todo ello, podríamos decir que en absoluto son consecuencias poco relevantes, ¿verdad? Ahora bien, ¿cómo podemos cambiar esta dinámica?

Es importante reseñar que normalmente estas situaciones, cuando se dan, se incrustan en la cultura de la empresa como lo hacen las garrapatas en la piel de los animales, restándole fuerza y proyección, por lo que la solución llegará con el tiempo una vez hayamos cambiado esta «cultura de empresa». Lo más esencial es que el cambio sea bidireccional, de arriba abajo y de abajo a arriba.

Pongamos algunos ejemplos de cómo solucionarlo:

  • Dejar realmente a los mandos intermedios y a los directivos parcelas de responsabilidad para que ellos las gestionen.
  • Definir proyectos dentro de esas parcelas.
  • Fijar objetivos claros dentro de esas áreas de responsabilidad.
  • En los reportes, preguntar por los resultados, y no por las decisiones (si hay resultados es que se han tomado decisiones).
  • No puentear a los mandos intermedios.
  • Crear mecanismos de comunicación descendentes para informar y controlar el desempeño.
  • Reconocer las buenas decisiones y enfocar los análisis de las malas decisiones como oportunidades de mejora.
  • En caso de obtener malos resultados, no poner en duda que se haya tomado decisiones, sino ayudar constructivamente a la mejora de los mismos.
  • Preguntar en reuniones privadas qué decisiones realmente importantes se han tomado en el último mes y qué han significado para la mejora de la empresa.

Podría parecer que premiar el error es de locos, y lo es… cuando este es continuado en una misma persona realizando una misma función. Cuando el error es fruto de la toma de decisiones, de una actitud de impulso, cuando es fruto de la búsqueda de nuevas soluciones, cuando hablamos de persona que arriesgan de manera controlada, medida, y no a lo loco, de alguien que trata de encontrar una solución o un beneficio, el error es es un mal menor y totalmente necesario, no es más que una pequeña e inevitable consecuencia de una actitud proactiva, de mejora, de un equipo que trabaja para que la empresa crezca, y, en definitiva, genere riqueza para la organización. Y, cuando todo esto pasa, podemos afirmar que efectivamente sí se genera riqueza. 

Tener un equipo que toma decisiones hace que la empresa crezca. Mejora la capacidad de gestión del equipo directivo, libera a la dirección general y le permite así ocuparse de proyectos más estratégicos. Con ello se eleva el nivel de gestión delegando las tareas más básicas (y no por ello menos importantes) en niveles más operativos (mandos intermedios) y al enfocar a las personas en lo la empresa se hace más ágil, más creativa, más rápida y mayor.

Ahora, te invito a que pienses conmigo: ¿Crees que tus directivos toman todas las decisiones que deben? ¿Valoras la valentía a la hora de tomar decisiones? ¿Cómo tratas el error?
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