Las 5 claves para el éxito en una integración empresarial

11 Jul2017

La relación entre la rentabilidad empresarial y su sostenibilidad es directamente proporcional al tamaño de la empresa. Las empresas españolas son hasta 5 ó 6 veces más pequeñas que sus homólogas europeas. Si queremos seguir respondiendo a los retos del futuro con solvencia es más que conveniente que las empresas que conforman nuestro tejido empresarial ganen tamaño.  

La opción más rápida de crecimiento es el proceso de absorción de un competidor, lo que permite, más rápidamente que de cualquier otra manera, ganar cuota de mercado y posición de liderazgo. Pero, ¿Tiene sentido integrar todo? ¿A qué precio?  ¿Está mi empresa preparada para afrontar un proceso de este tipo? ¿Qué caracteriza a las empresas que afrontan con éxito estos cambios?

Para tener éxito en este tipo de procesos el primer paso crítico es elegir detenidamente qué características debe tener una empresa para integrarla dentro de la nuestra. Debemos tener muy claro qué es lo que realmente queremos y seguirlo en todo momento, pues es fácil que, a medida que el proceso elección de la empresa a integrar se va dilatando en el tiempo, seamos más laxos en nuestros criterios y, por tanto, elijamos a una empresa que no cumpla estrictamente con los criterios que a priori nos marcamos como necesarios. Algunos de los que, en general, nos incitan a integrar son por ejemplo:

  • Aumentar nuestra presencia geográfica, lo que nos permitirá una mayor cobertura de servicio a nuestros clientes.
  • Adquirir nuevos servicios, pues incrementaremos así nuestro porfolio de capacidades y reduciremos el periodo de aprendizaje más que si lo hiciéramos de manera orgánica.
  • La entrada en determinados clientes y/o canales que nos parecen muy interesantes por estar en segmentos en crecimiento o de futuro relevante para nosotros.
  • Incrementar el volumen de actividad de modo que saturemos en mayor medida nuestras instalaciones y costes de estructura.  

Cuanto más variables nuevas aparezcan en lo que integramos respecto a lo que hoy somos, más complejo será el proceso y por tanto a más riesgos nos someteremos y menos fiable será la “Excel de las proyecciones de los financieros” y por tanto el plan de negocio planteado.

El segundo factor clave para tener éxito es no sobrevalorar la empresa a integrar y, por tanto, pagar un precio adecuado que no esté por encima de lo acorde al precio, digamoslo así, justo. No hacerlo nos llevaría a que la operación no sea «nunca» rentable, y, es más, podríamos incluso poner en riesgo la viabilidad la empresa consolidada,  pues aparecerían con toda probabilidad problemas de devolución de la deuda al no generarse el EBITDA esperado. Se hace imprescindible analizar detenidamente el negocio que se compra y las verdaderas sinergias a implementar, definiendo una hoja de ruta clara de la integración a acometer para capturarlas lo antes posible, ya que retrasos en culminar la operación seguro que se van a producir.

Se hace imprescindible analizar detenidamente el negocio que se compra. Clic para tuitear

Un tercer factor clave es la preparación al proceso. Se debe empezar un proceso de puesta en forma de la organización que nunca debe ser justo en el momento de la firma. Si tenemos claro que queremos correr un maratón, lo lógico sería comenzar a prepararlo un año antes,  realizando todo lo necesario para culminarlo con éxito, ya que si no es así seguro que no llegaremos a la meta.  En el caso de la empresa no podemos parar a mitad camino, como sí podríamos hacerlo en una maratón (aunque nos duela). Una integración es una carrera de fondo y, por tanto, es necesario planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito.

Una integración es una carrera de fondo y, por tanto, es necesario planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito. Clic para tuitear

Viene entoces a continuación la siguiente etapa/pregunta: ¿Está nuestra compañía preparada para integrar a otra? O ¿No lo estamos tanto y nos vamos a lastrar? Para saberlo debemos dar respuesta a las 5 preguntas que nos dan la clave para afrontar con éxito este proceso:

  • 1. ¿Cuento con las personas que necesito para liderar el proyecto? ¿Deberá cambiar mi organigrama actual para adaptase a la nueva situación? ¿Cómo debe cambiar?

Lo primero que debemos analizar es cómo afectará esto a los procesos y en qué medida pueden aparecer nuevas actividades que incluso podrían ser más relevantes que las ya conocidas.

Redefine el organigrama de manera que los procesos más importantes y claves de la compañía tengan representatividad en forma de puesto directivo con el fin de tener una supervisión de su evolución. A continuación, define las características de los puestos de trabajo y el perfil de la persona  que debe ocuparlos en cuanto a habilidades personales y capacitación técnica necesaria con el fin confirmar que se dispone del equipo de profesionales que la empresa necesita para liderar el cambio. Valora también si se va a poder mantener con el mismo equipo el nivel de calidad en el trabajo o debido a motivos de complejidad, incremento de volumen o cualquier otro aspecto, y a la carga de trabajo que esto significa, no podamos llevar el nivel de supervisión que antes realizábamos.

No cometas el error de colocar a personas de confianza en puestos de máxima responsabilidad sin valorar la capacidad para afrontar el cambio, su compromiso con la decisión tomada y las habilidades que requiere el puesto en la nueva situación de la compañía. De ello dependerá en gran medida el éxito del proyecto.

  • 2. ¿Qué cantidad de circulante voy a necesitar para la gestión operativa de la compañía?

Es muy habitual que las necesidades de circulante se minusvaloren. Un proceso de integración conlleva inevitablemente varias semanas/meses de cierto caos administrativo, y eso genera normalmente problemas en cobros con clientes (cambios de facturas, errores en precios y condiciones, cambios de interlocutores …). Es crítico cuantificar la cantidad de circulante necesario para la gestión operativa del negocio y con ello la necesidad de pólizas de crédito o cualquier otro medio de financiación, así como determinar un proceso de integración con los principales clientes para evitar atrasos y con ello tensiones extras en la tesorería, con el indeseable desgaste de imagen que ello supone, y la pérdida de confianza que genera.

  • 3. ¿Quién va a liderar el cambio a nivel de sistemas de la información?

Acertar en la asignación del responsable de sistemas en un proceso de integración es una de las decisiones más importantes que se deben tomar y es clave acertar en ella. Se puede lanzar un proceso de auditoría informática para evaluar la capacidad de adaptación del sistema actual a los cambios necesarios en los procesos con el fin de automatizar al máximo las tareas con bajo aporte de valor. Evalúa la capacidad técnica y de gestión de estas personas y asegúrate que son las mejores. Crea equipos de trabajo y asigna un responsable del proyecto de integración informática de las áreas de ventas, finanzas, operaciones y RRHH. Por último y como máxima a no incumplir jamás, no abordes un cambio de sistema informático y una integración de empresas al mismo tiempo, es crónica de muerte anunciada.

  • 4. ¿Qué información necesito controlar?

Es fundamental definir tanto los indicadores por área que se van a controlar como  quién debe hacerlo, con el fin de desarrollar el cuadro de mando integral que permita seguir el plan de trabajo de integración establecido y por tanto del plan de negocio planificado. Fija objetivos para los indicadores en base al presupuesto y controla su evolución desde el primer mes. No descuides esto. Hacerlo bien te adelantará a los problemas y podrás reaccionar a tiempo, y no hacerlo puede ser fatal.

  • 5. ¿Quién debe transmitir los valores de la compañía y acelerar el proceso de adaptación?

La falta de comunicación y de asignación de las personas que deben transmitir el mensaje de la compañía puede provocar sensación de desamparo de los nuevos trabajadores y falta de implicación en el proyecto empresarial lo que repercute en los resultados a nivel personal. Todo proceso de absorción lleva implícito un choque cultural y de rechazo que debe trabajarse. Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto desde el primer día, manteniendo una comunicación muy fluida y haciéndoles partícipes de las decisiones importantes, sobre todo las que afecten a su día a día.

Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto. Clic para tuitear

En definitiva, se trata de hacer una autoevaluación interna de manera objetiva con el fin de prever futuros problemas y corregirlos antes de la integración. Sé crítico contigo mismo a la hora de detectar las carencias antes de abordar el proceso. Después puede ser demasiado tarde.

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