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¿Cómo movilizar a las personas en una organización en cambio?

11-junio, 20
Mover personas en una organización en cambio
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Introducción

Nuestras organizaciones atraviesan tiempos convulsos, tiempos de cambio. Procesos de reorganización para incrementar la flexibilidad, procesos de reestructuración para asegurar la viabilidad, integraciones por fusiones y adquisiciones, cambios en el modelo de negocio, sustitución de la cúpula directiva…

Son múltiples las circunstancias que provocan situaciones de cambios aunque, en muchas ocasiones, estos procesos bien intencionados y necesarios no generan los valores esperados, cuando no los destruyen. De hecho, la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis es que para superar el bache las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Estoy convencido de que los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

El cambio en la organización

El cambio no es un fin en sí, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores y las actitudes y movilizar la organización en ese sentido.

El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización y de correa de transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio. Sin embargo, como muchas compañías están experimentando renovaciones en las filas de sus directivos y mandos intermedios, por las circunstancias descritas en la introducción, esto se convierte en un reto ya que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias pero, sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela como el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación echa al traste la mejor estrategia.

Considero que las diferencias actuales entre unos directivos y otros no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo comprometen al resto de la organización hacia la consecución de los resultados. Las compañías que se permiten directivos que solo parezcan estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta cómo uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

  1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.
  2. Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.
  3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.
  4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomar de decisiones adecuadas.
  5. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.
  6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos.
  7. Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.
  8. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar a las personas en una organización en cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1. Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y mas importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene porque ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2. Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10 %), las que estarán siempre en contra (10 %), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión

3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semana, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello, hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos…) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos…) de las personas.

4. Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5. Focalizar el equipo

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6. La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7. Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar

Situar las personas cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crear espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Aquí tenemos otro buen motivo que justifica la necesidad que tienen hoy las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10. Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos adquiridos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy con dinero, con patentes, o invirtiendo en tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo pero progresivamente perderán su cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Como trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

 

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