Revisa tu modelo cultural: ¿Cuál es la cultura vigente en mi organización? (1/2)

1 Abr2015

En el artículo “Construyendo la cultura corporativa” veíamos la importancia de atender a eso que mantiene cohesionada a nuestra empresa extrayendo tres conclusiones básicas:

  • La cultura siempre fluye de arriba hacia abajo.
  • La cultura cala a través de los actos más que a través de las palabras.
  • La cultura enmarca los comportamientos de una organización, lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Vamos a tratar de abordar algo mucho más práctico como es determinar cuál es mi cultura vigente y hacia cuál debería migrar si es que debo hacerlo. Para ello, y a lo largo de los próximos artículos vamos a ver un par de modelos que nos pueden ayudar en esa ardua tarea de identificar qué cultura tengo y qué puede estar significando.

A continuación trataremos el modelo elaborado por los trabajos de Rob Gofee y Gareth Jones en 2001. Su modelo estructura la cultura en dos grandes dimensiones que nos dará cuatro tipos de cultura:

  • SOCIABILIDAD: esta dimensión nos informa sobre el grado de relación emocional (desinteresada, altruista, espontánea y no instrumental) entre los miembros de la organización. Un entorno de relaciones genuinas es siempre muy valorado por las personas y procura un contexto agradable aumentando la moral y el espíritu de equipo. Metafóricamente hablando podría ser el corazón.
  • SOLIDARIDAD: con esta dimensión obtenemos información sobre el grado de intereses compartidos existente entre los miembros de la organización. Aquí se recogen inquietudes mutuas, objetivos, metas, sueños… Es la hoja de ruta por el que todo individuo desea pasar porque lograr esos objetivos compartidos beneficiarán a todas las partes. Siguiendo con la anterior metáfora, podríamos estar hablando de la cabeza.

Expresado en forma de matriz tenemos:

improven diagrama cuadros

 

  • ALTA SOCIABILIDAD / ALTA SOLIDARIDAD – CULTURA COMUNAL: Cuando uno lee las seis primeras palabras de este párrafo enseguida se le puede venir a la cabeza cualquier empresa de las de Silicon Valley  a poco que haya visto algún ejemplo por TV. Y efectivamente es frecuente encontrarla en nuevos negocios con gran espíritu emprendedor. En estas organizaciones hay relaciones estrechas entre sus miembros, uno se encuentra con frecuencia acontecimientos sociales e incluso rituales y donde existe una elevada consciencia de la identidad de la empresa. Los líderes no sólo cuentan con el respeto de los colaboradores sino también con su afecto. Podría parecer que este es el tipo de cultura que cualquier organización desearía pero todo no pueden ser ventajas. Primero, suelen ser culturas poco sostenibles en el tiempo y segundo, pudieran aparecer tensiones y conflictos entre la alta orientación a los resultados (solidaridad) y la alta orientación a personas (sociabilidad) que las haga potencialmente inestables. La cultura comunal puede ser útil además de en nuevos negocios en organizaciones muy maduras donde los empleados han trabajado conjuntamente durante años desarrollando objetivos comunes y conociéndose mutuamente.
  • ALTA SOCIABILIDAD / BAJA SOLIDARIDAD – CULTURA CONECTADA: En este tipo de culturas hay una serie de hábitos palpables como pudiera ser encontrarse con frecuencia pequeños grupos o personas que se detienen en el pasillo para saludarse, que acuden juntos al café, se visitan los despachos con la única finalidad de saludarse y donde además será típico encontrar extensión en las relaciones más allá del horario laboral (quedar para comer, para salir, con las familias/parejas, actividades de fin de semana, etc.). Las anécdotas y el compartir experiencias priman. No es que falten jerarquías pero sí que de alguna manera existen los medios para saltarse los cauces oficiales. Su bajo nivel de solidaridad podría traducirse en dificultad para lograr la cooperación en momentos clave (porque el objetivo no está compartido) o incluso dificultad para la toma de decisiones, sobre todo si afecta a personas. Es también factible encontrarse en este tipo de culturas la falta de procedimientos y reglas claras. La práctica de este tipo de cultura nos la solemos encontrar en aquellas organizaciones que precisan de gran lealtad entre sus miembros, en momentos difíciles que requieren soportar riesgos más o menos sostenidos en el tiempo o incluso en organizaciones donde el éxito global es producto de la suma de los éxitos más locales.
  • BAJA SOCIABILIDAD / ALTA SOLIDARIDAD – CULTURA MERCENARIA: En este cuadrante están aquellas culturas donde hay poca interacción social entre sus profesionales, donde prima la comunicación escrita, los datos y los informes y donde la poca comunicación oral que pueda existir se centra en hablar de asuntos del negocio. Hay una clara distinción sobre la vida profesional y la vida personal (es bastante frecuente que las personas de esta cultura no tengan inquietudes de conciliación vida personal/laboral primando sobre la segunda). Se suele ser intolerante e incluso impaciente con el bajo desempeño pero en cambio se progresa y se aprende rápido porque el sentido de competitividad es muy alto. Son culturas además que se adaptan con bastante rapidez a las oportunidades o las amenazas (suele haber una firme voluntad de liderar el mercado o de ser diferente y es compartido por su alta solidaridad).
  • BAJA SOCIABILIDAD / BAJA SOLIDARIDAD – CULTURA FRAGMENTADA: A priori podría parecer la menos atractiva de las cuatro. Pero su falta de atractivo no quiere decir que no exista e incluso que no tenga su utilidad. Lo más evidente que nos vamos a encontrar en este tipo de culturas es la falta de sentimiento que los miembros tienen sobre pertenecer a algo más grande que no sean ellos mismos. Cerrando los ojos uno casi puede imaginar con bastante certeza la estampa: centro de trabajo más bien de pocos metros cuadrados, puertas de despachos cerradas y/o vacías, un simplemente cortés “hola” cuando te cruzas con alguien en la impresora, cada uno está en su lío y consensuar objetivos comunes es difícil. En definitiva, “como cada uno va a lo suyo, yo voy a lo mío”. También se repite el patrón en los empleados de clara separación entre la vida personal y la profesional pero además con la actitud de medir cuidadosamente el esfuerzo personal que se pone a disposición del negocio. Aunque parezca mentira, un negocio así puede funcionar. Es el claro caso de los despachos profesionales (jurídicos, asesores, consultores, etc.) donde cada uno gestiona su propia cartera de clientes y cuentan con una formación y experiencia muy concreta y por consiguiente, un particular estilo de trabajo diferente al del resto de colegas.

Repasadas los cuatro tipos de cultura no se debe concluir que una es buena u otra es mala o regular. Se debe contemplar desde el prisma de cuál es mejor y cuál es peor para el momento en el que está mi organización. Cada cultura tiene su tiempo y lugar adecuado. Inclusive si no intervenimos sobre ella aumentando o disminuyendo patrones de solidaridad/sociabilidad, la propia cultura migrará de un tipo a otro en función del estado madurativo en el que se encuentre la empresa (y sus líderes).

Como consideraciones finales señalar que a la hora de analizar con el modelo de Gofee y Jones la cultura vigente, debemos elegir el alcance del análisis: ¿qué voy a observar, toda la empresa, tal vez un departamento o equipo, una delegación o tal vez una unidad de negocio?

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Comentarios

  1. Buenas noches, agradeciendo antemano el compartir sus informaciones, voy realizando un trabajo de investigación para una tesis, sobre cultura organizacional . Es por ello que me ayuda mucho sus publicaciones, gracias por compartir

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