Ventaja competitiva en entorno de cambio: De la decisión a la ejecución

30 Nov2015

Las organizaciones necesitan cambiar más aceleradamente que nunca; y la forma principal para lograr este cambio es a través de la implementación de las iniciativas y los proyectos que aterrizan la estrategia y la incorporan al día a día de la organización.

La introducción de CRM/SAP, la construcción de una nueva línea, o la entrada a un nuevo mercado con potencial desarrollo, probablemente comenzó como un proyecto. Las iniciativas más importantes y pertinentes traspasan los límites funcionales y las estructuras organizativas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Transformar supone romper lo establecido, lo que genera miedo y ansiedad[/inlinetweet]. Los procesos e instrumentos típicos de administración y control, que se orientan siguiendo las estructuras organizativas, no logran gestionar dichos proyectos e iniciativas vitales que puedan hacer de una empresa un lugar distinto y mejor adaptado al entorno.

¿Qué hacen las organizaciones de forma diferente para lograr implementar los proyectos e iniciativas más rápidamente y, finalmente, lograr la transformación organizativa con mayor rapidez? Podemos decir que es imprescindible:

 

1) Una clara ambición e intención estratégicas;
2) Gestión integrada de iniciativas y proyectos;
3) Nuevas formas de diseño e implementación de iniciativas y proyectos.

1) Una clara ambición e intención estratégicas.

 

[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]“Si no sabes adónde vas, todos los caminos te llevarán allí.”[/inlinetweet] La organización sin una ambición clara y sin una comprensión general de qué está “dentro o fuera de los límites”, jamás será capaz de tomar decisiones rápidas y mucho menos ejecutar un plan.

 

  • Establecer la visión general compartida: Proporciona un claro objetivo contra el cual medir las decisiones y acciones. Fijar metas claras para la organización tales como “ganar 10 millones para el 2020” o “vender un millón de unidades para el 2017”, permite a los equipos conocer cuáles son las prioridades.

 

  • Definir los límites del terreno de juego: Crear un entendimiento común en cuanto a qué podemos hacer y qué no podemos hacer, para alcanzar la visión. Establecer pautas claras para los problemas que la organización esté enfrentando. Esto es particularmente importante para otorgar autonomía al equipo directivo. El tener que debatir los principios para cada decisión importante hará que lleguemos tarde a las oportunidades.

 

 

2) Gestión integrada de iniciativas.

 

[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Hacer algo requiere tener que dejar de hacer otra cosa, los recursos son escasos[/inlinetweet]. Es necesario tener una visión integrada de los recursos así como mecanismos para revisar y corregir decisiones que se hayan ido tomado.

 

  • Perspectiva general sobre la asignación de recursos: La suma de iniciativas a las que le estás asignando recursos, refleja la estrategia, evidencia que tener una perspectiva general transparente y actualizada de esa cartera asegura su correcto seguimiento. Recuerdo una compañía que quería aumentar sus ingresos en €30 millones en cinco años. Cuando analizamos la cartera de iniciativas (con un horizonte cronológico de cinco años), se dieron cuenta de que estaban trabajando en iniciativas que aportaban €5 millones de los €30 millones. Y la compañía estaba sobrecargada con actividades no orientadas a esos objetivos.

 

  • Concéntrate y luego corrige: Las organizaciones que tienen una perspectiva general de sus iniciativas, también se concentran mejor en las iniciativas más pertinentes. Valoran mejor si alcanzarán o no su meta con las iniciativas en que están trabajando actualmente. Concluirán que tendrán que modificar la cartera con nuevas iniciativas y sustituir otras menos pertinentes.; como lo hizo la compañía antes indicada. No era el dinero lo que causaba el cuello de botella, sino la dedicación de los ejecutivos a proyectos fuera del marco, por no estar definido.

 

  • Adoptar un enfoque evolutivo para la gestión de la cartera de proyectos: Las organizaciones que han establecido circuitos de retroalimentación, ciclos cortos que reevalúan con frecuencia la cartera de iniciativas como un todo, al igual que las iniciativas individuales, tienen establecidos importantes mecanismos para tomar decisiones oportunas e informadas, para transformarlas en una fuerza motriz que rápidamente crea tracción.

 

3) Nuevas formas de diseñar e implementar iniciativas.

 

Tomar decisiones y transformarlas en acciones requiere una  organización que toma decisiones con información no totalmente perfecta. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Aprende rápido, decide rápido y falla rápido[/inlinetweet]. La alternativa de invertir más tiempo en tomar una decisión mejor y más informada para confeccionar un plan más detallado, corre el riesgo de atrasarse demasiado.

 

  • Adoptar un enfoque experimental: Vemos que las organizaciones que se distinguen por reducir el tiempo entre la toma de decisión y la ejecución, y son capaces de implementar proyectos e iniciativas, disfrutan experimentando. Se dan cuenta de que probar algo y saber si funciona o no, es la forma más efectiva en algunas muchas situaciones, que perderse en inacabables análisis. Se concentran en cómo enmarcar las iniciativas de forma que el riesgo se contenga en pequeños pasos de aprendizaje y frecuentes circuitos de retroalimentación.

 

  • Mantener frecuentes discusiones por cumplimiento de hechos: El tener frecuentes circuitos de retroalimentación implica que las organizaciones sostengan discusiones por hitos del proyecto – en vez de basadas en un calendario – sobre los resultados logrados, las lecciones aprendidas y las medidas (correctivas) y próximos pasos a seguir. Aprender mediante la experimentación también significa que no puedes tener un plan perfectamente predeterminado. Se necesitan gestores que tengan el coraje de abrazar la incertidumbre y una actitud por parte de la organización que no castigue a los que corren riesgos previstos.
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