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Proactividad en la venta: de despachar a vender

25-octubre, 18
proactividad en la venta
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

La compañía

En este caso de éxito vamos a hablar de una compañía dedicada a la comercialización de artículos de moda infantil (por confidencialidad no podemos desvelar su nombre), en proceso de adecuación a la nueva situación del retail en el ámbito nacional; caída de la demanda interna, aparición de nuevos canales de venta (desarrollo e-commerce), nuevo consumidor omnichannel, guerra de precios…

La firma tiene implantación en el ámbito nacional, ubicándose en los mejores centros comerciales de las distintas provincias y en zonas premium de los centros urbanos.

A pesar de las ubicaciones, los indicadores de desempeño de los establecimientos (entrada, conversión, tique medio, unidades tique…) están lejos del óptimo. A esto se le ha de unir la caída del consumo interno y las nuevas prácticas de retail, lo que ha llevado a la compañía a tener resultados bajos, llegando a ser incluso negativos.

El Sector

El mercado en el que la empresa desarrolla su actividad (moda infantil y puericultura), se caracteriza por:

  • Mercado maduro.
  • Gran número de operadores.
  • Concentración de actividad en cadenas de retail, tendencia a la desaparición del independiente.
  • Pérdida de valor de la calidad, el consumidor tiende a la cantidad y precio.
  • Sector peculiar con un alto componente emocional, nacimiento de un hijo.
  • Muy correlacionado con el número de nacimientos del año anterior.

Necesidad/Problemática planteada

La compañía se enfrenta a un entorno más complejo donde se necesita una proactividad en la venta. Tras muchos años de alta liquidez y altos niveles de consumo, el personal es reactivo ante el cliente y se ha acostumbrado a despachar al cliente en lugar de atender las necesidades de los consumidores, como sucede en muchas empresas del sector. Esto y el descenso en el consumo, condujo a la cadena a una situación delicada en la línea de ingresos, haciéndola entrar en EBITDA negativo (-7 %) y comprometiendo su viabilidad.

A todo lo anterior cabe mencionar la falta de toma de decisiones en asuntos relacionados con el personal y establecimientos no viables.

Servicio Prestado

Tras una primera fase, en la que se había realizado un proyecto de reorganización y mejora de la gestión de la compañía en la que se diseñaron e implantaron distintos planes como mejora en aprovisionamientos y compras, externalización del almacén y logística, reorganización de procesos internos, ajuste en costes y línea de gastos, desarrollo de nuevos canales de venta, plan estratégico de crecimiento, cambio de ERP de la compañía… Improven realizó un estudio de la situación:

  • Estrategia de venta.
  • Establecimientos.
  • Procesos en los puntos de venta.

Con la puesta en marcha de un plan de mejora en la venta, después de nueve meses de trabajo, la compañía consiguió mejorar su línea de ingresos en un 12 %, consiguiendo darle un giro a la cuenta de resultados.

Diagnóstico de la situación

Tras esta fase de diagnóstico y estudio de la situación, se concluyó que había que trabajar en cinco grandes áreas de mejora:

1. Proactividad en la venta:

  • Cultura de no atención al cliente.
  • El vendedor actuaba como elemento pasivo en la venta.
  • Las responsabilidades de los jefes de tienda no estaban claras, muy enfocadas a la operativa del establecimiento y poco hacia el equipo y el consumidor…

2. Capacitación y motivación de empleados:

  • El equipo comercial estaba poco orientado hacia la venta y hacia el consumidor final, se percibía un ambiente poco motivador para la venta.
  • Los malos resultados y el descenso en ventas, habían producido un efecto desmotivador en el equipo.
  • Los directores de tienda no estaban capacitados para manejar KPI’S del establecimiento.

3. Flexibilidad y movilidad de empleados entre los puntos de venta:

  • Los jefes de tienda, al igual que los vendedores, estaban muy acostumbrados “a estar en su establecimiento”.
  • Desconocían otros puntos de venta, así como el funcionamiento de los mismos.
  • No existía un traslado de las Best Practices entre establecimientos comerciales.

4. Gestión del punto de venta:

  • No existían procedimientos para la gestión del punto de venta.
  • Las técnicas de merchandising eran las generadas en cada punto de venta.
  • No existía un sistema promocional basado en objetivos y remunerado por la consecución de los mismos.
  • No existían unos objetivos y presupuestos de venta claros en los establecimientos, esto llevaba a un desconocimiento sobre la marcha del punto de venta, evolución y funcionamiento de las promociones.
  • No existía un sistema promocional basado en objetivos y remunerado por la consecución de los mismos.

5. Herramientas de control:

  • Los indicadores de desempeño que manejaba el punto de venta no estaban claros y eran difíciles de comprender para el establecimiento.
  • No había herramientas de control cuantitativo definidas en los punto de venta.
  • El control cualitativo de los establecimientos no se realizaba, y quedaba relegado “a la subjetividad” del Store Manager, en cuanto a revisión de visual merchandising, PLV, orden, estado almacén de tienda…
  • Se planteó y se programó la necesidad de desarrollar cinco grandes planes para darle un giro a la situación que estaba viviendo la compañía.

Ejecución del proyecto (Gestión)

Se lanzaron planes de acción específicos para mejorar estas ineficiencias detectadas, siempre con el enfoque de una mayor orientación al consumidor final y, por tanto, a los resultados, incorporando metodología e indicadores que midieran el retorno de estas acciones:

1. Proactividad en la venta:

  • Se trazó un plan de acción de cambio de mentalidad y cultura del jefe de tienda y del vendedor.
  • Se les proporcionó mayor importancia en la organización, haciéndoles cambiar de elemento pasivo a un elemento activo para la consecución de resultados.
  • Redefinición de las responsabilidades de los jefes de tienda, haciéndoles partícipes de las implantaciones de procesos a implantar en los puntos de venta, trabajando con nuevos indicadores y nueva visión del establecimiento.

2. Capacitación y motivación de los empleados:

Se definió e implantó un programa de capacitación tanto de los jefes de tienda como de los vendedores. Se realizaron sesiones formativas al equipo de ventas tanto en las instalaciones centrales como en los establecimientos relacionadas con:

  • Potenciación del talento comercial.
  • Conocimiento y sensibilidad hacia el consumidor final.
  • Mejora de resultados.
  • Manejo de información.
  • La recuperación de la motivación se realizó a través de reuniones con el equipo de cada establecimiento, escucha y visibilidad de la situación de cada punto de venta.

3. Flexibilidad y movilidad de los empleados entre los puntos de venta

La compañía tenía la filosofía de que un jefe de tienda o vendedor no debía ser movido de su establecimiento. Tras una evaluación de cada establecimiento, haciendo mayor hincapié en aquellos que tenían los mejores indicadores y línea de ingresos, se detectó que los establecimientos poseían procedimientos independientes entre ellos, se dejaba que cada responsable de tienda lo hiciera a su manera, perdiendo oportunidades de mejora para otros al no implantarlas a nivel general en la cadena.

Por ello, se trazó un plan de mejora de cada jefe de tienda, donde se resaltaban las fortalezas y las debilidades de cada uno y la persona que podría llevar a cabo la implantación de unas buenas prácticas en el punto de venta que se trasladó a la dirección general para su puesta en marcha. En líneas generales, se realizó lo siguiente:

  • Cambio de jefes de tienda y de vendedores entre establecimientos.
  • Se informó a cada empleado sobre cuál era su cometido en el nuevo punto de venta al que iba a ser destinado.
  • Se establecieron una serie de reuniones con el fin de hacer seguimiento a esas mejoras propuestas.
  • Se generó una sana competencia entre jefes de tienda, ya que todos querían mejorar los resultados y las prácticas de su antecesor.
  • Los empleados se enfrentaron a situaciones no vividas hasta la fecha, lo que provocó un grado de motivación extra y desarrollo profesional para ellos.

4. Gestión del punto de venta:

Al analizar los establecimientos y detectar que cada uno de ellos “realizaba las cosas a su manera”, se pasó a definir un plan sobre cómo gestionar los puntos de venta de forma estandarizada:

  • Se definieron manuales de implantación de merchandising en los establecimientos.
  • Se definió un manual de procedimientos para la tienda.
  • Herramienta de control para reuniones de equipo en los establecimientos, sugerencias, incidencias y necesidades
  • En la parte promocional y gestión de la misma en las tiendas, se definió un sistema promocional por ejercicio, calendarizado con objetivos a conseguir por cada establecimiento.
  • Se implantaron herramientas para el desarrollo de las tareas a realizar por cada empleado en su departamento.
  • Se redefinieron los presupuestos y objetivos de las tiendas, en la que se informaba a cada establecimiento de forma puntual de su evolución y posibilidades de mejora.

5. Herramientas de control:

Para poder llevar un buen control de los puntos de venta por parte de la dirección comercial y de los jefes de tienda, se establecieron distintos tipos de herramientas de control, tanto cuantitativas como cualitativas.

Cuantitativas:

  • Definición de un nuevo cuadro de mando, más claro con nuevos KPI’S a valorar en los establecimientos.
  • Implantación de herramientas de valoración de los puntos de venta y de las secciones del mismo (Hot House/Check list).
  • La introducción del nuevo sistema de retribución variable (SRV), también sirvió como herramienta de control cuantitativa, ya que este contemplaba: Objetivos de ventas, unidades vendidas, (totales y por tique), tique medio, valoración de ratios de conversión y venta de productos de marca propia.

 Cualitativas:

  • Realización de Mister y shopper de forma permanente en los establecimientos.
  • Herramienta de valoración global del punto de venta para la Dirección.

Resultados generados

  • La realización de los planes de trabajo por parte de Improven en las distintas fases proporcionó buenos resultados para la compañía.
  • La primera fase consiguió reducir los gastos en un 15 % sobre los totales.
  • La segunda fase llevó a la compañía a un incremento en sus ventas del 12 %.
  • Del plan de trabajo desarrollado, se produjo un cambio en el 15 % de los jefes de tienda. Estos fueron reubicados en otros establecimientos, ya que no pudieron asumir las nuevas responsabilidades y su desempeño fue inferior al esperado. Se buscó personal con una mayor capacitación para el puesto, llegando en algunos casos a doblar la cifra de negocio del establecimiento asignado.
  • La consecución de las dos fases aseguró el futuro y la viabilidad de la compañía.

 

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