Caso de éxito: Cómo mejoramos la competitividad de un fabricante de conservas

2 May2014

Que las reglas de juego del mercado habían cambiado en los últimos tiempos era algo que nuestro cliente repetía una y otra vez.

Factores como el enorme aumento del número de referencias y presentaciones, la reducción de las tiradas, la dureza de las condiciones de los contratos de marca de distribuidor, la escasez de materias primas entre otros constataban esta realidad.

Como quejarse nunca ha ayudado a mejorar los beneficios, ni a afrontar el futuro con mayores garantías, y pese a tener la sensación de haber agotado las vías de mejora, se decidió conjuntamente abordar un ambicioso plan de acción que impactara sobre la productividad y permitiese así mejorar la competitividad.

En este caso, acorde a lo habitual en el sector, el foco estaba puesto en el control del rendimiento de la materia prima. Cierto es que este factor es fundamental por su alto peso en el coste del producto, pero suele ser frecuente que se preste menos atención a otros aspectos como los costes de proceso o ineficiencias de producción, que por nuestra experiencia también tienen impactos  relevantes sobre los resultados.

Tras un análisis de tres semanas, identificamos que existían muchas y cuantiosas posibilidades de mejora si se trabajaba en algunos de estos aspectos.

En concreto, en el área de planificación, se dedicaban grandes esfuerzos obteniéndose muy pobres resultados. Ni que decir tiene que este área resulta crítica para el funcionamiento global de una industria pero en este caso cobraba una especial relevancia por las enormes ineficiencias que se generaban: pérdidas de productividad, cambios, sobre-stocks, esperas…, es decir, los 7 desperdicios de los que habla la metodología Lean.

Así se acometió un plan de acción, dividido en cuatro líneas de trabajo: revisión de políticas de inventario y rotación, redefinición proceso planificación,  simplificación de la gama y desarrollo de una herramienta de simulación para la planta.

Se comenzó con la revisión de las políticas de inventario, redefiniendo los objetivos de cobertura del stock, que se establecieron variables en función de diversos parámetros como estacionalidad, clasificación del producto, cliente, tiempo de respuesta, etc. El cambio en el proceso de planificación consistió en dotarlo de rigor y estabilidad, lo que permitió trabajar con plannings cerrados a dos semanas vista y previsión casi firme para otras dos.

Estas medidas conllevaron una mejora notable del nivel de servicio (que ya era bueno) además se logró reducir el nivel de existencias en un 20% (liberando circulante) y, sobre todo, eliminar las tan nocivas cuñas y urgencias en producción que provocaban enormes ineficiencias y dificultades de gestión.

Además permitió atajar problemas con el suministro de envases que imposibilitaban en algunos casos la entrada en producción, debido a la poca anticipación que no dejaba tiempo de respuesta al proveedor.

Esta revisión de los stocks puso en evidencia la bajísima rotación de algunas referencias, las cuales, segmentamos en tres grupos:

  • “A abandonar” (principalmente de marca propia),
  • “Gestionar” (referencias de clientes estratégicos en las cuales se sacrificaba la rotación, objetivo 1-2 rotaciones año)
  • “A agrupar” (aquellas que se producirían conjuntamente con otros lotes para penalizar al mínimo los costes y planificación).

A partir de aquí, se desarrolló un sistema de simulación de las distintas secciones (cerradoras, parque de carros, autoclaves y encajado) que permitía hacer una mejor programación operativa de las secciones de fábrica, comprobando como se comportaban los cuellos de botella, muy cambiantes en función del mix de producción.

Así conseguimos evitar la aparición de cuellos de botella más restrictivos que aparecían al simultanear órdenes de producción que sobrecargaban determinadas secciones por la baja productividad asociada a ciertos productos/formatos.

Gracias a esta mejora de programación y a otras herramientas de control y mejora continua se alcanzó una mejora de la productividad del 23% que a corto plazo, se pudo materializar mediante medidas de flexibilidad como bolsa de horas y reducciones de jornada.

A medio plazo, la capacidad de producción generada posibilitó aceptar contratos de cierto volumen con importantes distribuidores, con baja rentabilidad neta pero elevado aporte de margen de contribución que, a igualdad de gastos generales, supusieron una mejora superior a 500 mil euros.

Para tomar este tipo de decisiones comerciales estratégicas nos apoyamos en el nuevo sistema de costes basado en metodología ABC, que posibilitaba no solo un conocimiento más exacto de los costes, sino una mayor consciencia de dónde y por qué se generaban y su comportamiento en función de la capacidad ocupada. Pero esto merece un capítulo aparte.

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Comentarios

  1. En muchas ocasiones la mejora no esta en lo que toda la empresa controla,
    suele estar escondida en los recovecos, en las cosas a las que no se les presta mucha importancia
    o en las que se ven irresolubles.
    Un buen trabajo y una experiencia gratificante.

    Un cordial saludo.

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