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Cinco grandes retos para el sector dermocosmético

13-marzo, 12

En un momento de evidentes dificultades para nuestra economía, el comportamiento de las compañías del sector dermocosmético que operan en España se puede considerar satisfactorio. Las cuentas de resultados están aguantando la estabilización de las ventas aunque se producen ligeros retrocesos de algunas de sus categorías. Se trata, sin lugar a dudas, de un buen sector. Desde Improven, hemos identificado cinco retos que deben ser afrontados por el sector para mantener la competitividad en el futuro. Estos cinco grandes retos son:

1. Posicionarse ante el low-cost
2. MDD vs. MDF
3. Conjugar la innovación con la eficiencia
4. Gestionar la multicanalidad
Depender de la internacionalización

5 retos para mantener la competitividad

1. Posicionarse ante el low-cost

El low-cost es una tendencia de consumo basada en la adquisición de productos de calidad a precios bajos adoptada por un número creciente de consumidores. Aunque inicialmente se podría considerar una tendencia más de consumo encarnada por segmentos muy concretos de la población, con la llegada de la crisis y la alteración de los hábitos de compra y los estilos de vida, se ha extendido a más segmentos de consumidores. Al final, la presión sobre los precios está incrementando la oferta de estos productos que pretenden capturar una parte de este mercado.

Parece que se está polarizando cada vez más el mercado. Por una parte, estarían los productos llamados premium, que adquieren una parte pequeña de la población, y cuyo posicionamiento de marca claro y valor añadido permite aplicar un premium price. Después están los llamados low-cost que usan el precio bajo con buena calidad como arma diferenciadora. Los posicionamientos intermedios al igual que en otros sectores, lo van a tener difícil.

¿Qué posicionamiento deben adoptar los fabricantes del sector? El análisis riguroso de las tendencias de ventas y rentabilidades por canal, categorías, familias de productos, comparado con los de los competidores, junto con la opinión de clientes, prescriptores y la evolución de sus comportamientos, tiene que darnos pistas sobre si estamos en segmentos atractivos, con el posicionamiento adecuado y donde están las oportunidades.

2. Marcas de Distribuidor  vs. Marcas de Fabricante

Las marcas de distribución (MDD) o marcas blancas, han convulsionado el mercado ofreciendo productos de muy buenas prestaciones y a unos precios bajos. La aparición de un category killer, de una importante cadena de distribución, está siendo un auténtico fenómeno marcando una tendencia clara a seguir para muchos otros. De hecho, muchas primeras marcas ya han lanzado sus marcas blancas para competir en el low-cost o en la fabricación para terceros.

Las MDD están aquí para quedarse. Un 40% de las consumidoras consumen marcas blancas en cosmética y aseguran que las seguirán consumiendo cuando mejore la situación económica. Además, las MDD ya no son lo que eran. El 35% de los consumidores considera que algunas MDD son de mayor calidad que las marcas de fabricantes (MDF) y el 40% señaló que las MDD ofrecen una relación calidad-precio extraordinariamente buena. Para el 65% de los consumidores, la relación calidad-precio es similar a las MDF.

El fabricante de MDD compite principalmente por precio y «velocidad», el empuje en la innovación viene mayoritariamente marcado por el distribuidor y por el fabricante de marca propia. Intentará copiar a gran velocidad aquellos nuevos productos que el líder de la categoría haya desarrollado, hayan tenido éxito y garanticen un cierto volumen de ventas. La rápida adaptación a las demandas del canal de distribución, a través de la flexibilidad de las operaciones, permitirá adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades del cliente.

La MDD ha pasado de ser la alternativa barata a la MDF, a ser un elemento medular en la estrategia de marketing de la distribución. Esta seguirá utilizando a los fabricantes de marca blanca de tres formas:

  • Apostando decididamente por ellas: «cámbiate y ahorra».
  • Mayor versatilidad: nuevos segmentos de clientes.
  • Innovación a precio low cost: la batalla de las percepciones.

Sin embargo, para muchos fabricantes de marca blanca, la exclusividad requerida por el canal no está exenta de riesgos y se enfrentan a retos específicos que deberán valorar adecuadamente:

  • Fuerte dependencia del distribuidor al no poder suministrar a otros.
  • Exclusividad de abastecimiento por el producto contratado: provoca una limitada posibilidad de crecimiento autónomo, pues depende del volumen de pedidos que realice el distribuidor.
  • Menor margen de beneficio por producto vendido que obliga a buscar una rentabilidad a través del volumen.
  • Exigencia de realizar fuertes inversiones para reducir costes y ofrecer un mejor producto.
  • Alto nivel de flexibilidad para adaptarse a las demandas de los clientes.
  • Al pactarse los beneficios según un cierto volumen de negocio, los fabricantes se ven perjudicados si las estimaciones no se ajustan a lo establecido, pues deben revisar sus procedimientos para volver a ajustarse.

Ante este panorama, se encuentran las MDF que van a tener que buscar su nueva razón de ser. Las primeras marcas deben justificar su existencia convirtiéndose en referentes forzosos y no solo históricos. Ello implica calidad excepcional, innovación certera y rápida, liderazgo de prestaciones, amplitud de gama y amplia aceptación social, a un precio que le merezca la pena al consumidor.

El consumidor está saturado, recibe miles de impactos y quiere que le ayuden a decidir. Las marcas deben facilitar la elección entre los consumidores, dándoles argumentos explícitos, ofreciendo ventajas claras y cuantificables en lugar de deslumbrar, informar de forma general o impactar. Los mayores esfuerzos a realizar vendrán por el «parecer» y menos por el ser. Perseguirán estar en la mente del consumidor como aquella marca que le ayuda en su cuidado personal, aportándole calidad, conveniencia e innovación útil.

Entonces, ¿hay debate MDD vs. MDF? En nuestra opinión, mientras cada compañía esté comprometida con las implicaciones del modelo y lo ejecute con brillantez, cualquiera de los modelos es válido, hasta complementario en algunos casos.

3. Conjugar la innovación con la eficiencia

Por nuestra experiencia, marca y producto son condiciones necesarias pero no suficientes para competir de manera sostenida en el sector. El éxito debe ser una mezcla de innovación + eficiencia. Invertir en I+D+i en este sector debe formar parte del ADN de las compañías. La cooperación empresarial se revela como una fórmula válida para maximizar la innovación. Actualmente, ni siquiera las grandes organizaciones más activas en innovación pueden depender exclusivamente de la capacidad de generación interna de conocimiento. Las empresas que solo se apoyan en la I+D interna, o las que únicamente utilizan fuentes de tecnología externa, introducen menos nuevos productos en comparación con las que, dedicando recursos similares, combinan ambas fórmulas.

4. Gestionar la multicanalidad

La presión sobre los precios y los costes que van a seguir imponiendo la crisis y las MDD, obligan a que los jugadores pongan foco no solo en incrementar los ingresos (que también) como en los costes y la productividad. La clave no es solo ofrecer un producto diferencial ni un nivel de calidad superior a la competencia, la proposición de valor para sostenerse debe basarse en ofrecer el menor coste total al cliente. Para esto deberán saber conciliar calidad, variedad y rapidez de servicio a bajo coste. La clave está en buscar la eficiencia en las operaciones (producción,  aprovisionamientos, gestión de stocks y logística) y del resto de áreas de la empresa (gestión de gamas, lanzamiento de nuevos productos…), mantener una organización ágil en los procesos y minimizar el consumo de recursos. Los pilares de dicha opción estratégica están basados en el volumen como palanca para la obtención de economías de escala en compras, mejora del rendimiento de la capacidad instalada, etcétera. Enfoque de la eficiencia:

  • Mejora de las tasas de éxito en lanzamientos de producto.
  • Gestión de la gama. Eliminación de productos no rentables.
  • Adecuación de los stocks con las previsiones de ventas.
  • Optimización de las políticas de descuentos.
  • Reingeniería de procesos productivos (Lean Management).
  • Identificar los costes buenos y malos, los que generan valor y los que no.
  • Obsesión por eliminar costes innecesarios (cost killers).
  • Procesos orientados a la calidad y a la reducción del coste de la no calidad.
  • Alta automatización de las operaciones y flexibilidad productiva.
  • Optimización de los componentes de toda la cadena de suministro
  • Mejoras logísticas para ganar flexibilidad y capacidad de respuesta.
  • Análisis benchmark permanente dirigido a imponer las mejores prácticas.

 

 

Las ventas totales de cosmética en nuestro país alcanzaron los 7.000 millones de euros en el 2010. Estas ventas se llevaron a cabo en hipermercados, supermercados, tiendas tradicionales, grandes almacenes, farmacias y parafarmacias, canales profesionales de peluquerías y salones de belleza, venta directa e internet.

La decisión de qué canales son los idóneos para nuestros productos dependerá, en gran parte, de la estrategia de segmentación. Y es que a cada segmento de clientes se le deben asignar los canales adecuados. Cuanto más variados sean los segmentos de clientes elegidos, mayor diversidad de canal a gestionar. Hoy el desafío para quienes apuestan por la multicanalidad es saber orientar a cada cliente hacia el canal que mejor se ajusta a su perfil y gestionar los clientes multicanales que compran más que los monocanales. Entrar en un nuevo canal debe ser estudiado con cuidado, para evitar solapamientos y conflictos.

Según nuestra experiencia, las compañías que gestionan bien la multicanalidad obtienen mejores resultados. Como siempre, monitorizar la rentabilidad individual de cada canal y de cada cliente en cada canal es clave, puede darse el caso de que algunos canales devoran la rentabilidad de otros (ver gráfico 3).

 

Por otra parte, el auge de nuevos canales como internet y las redes sociales está planteando serios desafíos a las firmas que deben aprender a aprovechar al máximo sus posibilidades.

5. Mayor dependencia de los mercados internacionales

La internacionalización de las ventas y de las operaciones se está convirtiendo en una necesidad para las empresas porque la crisis que se vive en España puede ser previsiblemente larga y consolidar nuestros negocios fuera de nuestras fronteras, ya no es una elección, sino una obligación. Según datos del ICEX, las exportaciones crecieron en la totalidad de las categorías, un 24,02% en 2010, hasta situarse en 2.280,47 millones de euros.

La aproximación a los mercados internacionales se debe hacer desde el rigor, tanto a la hora de analizar qué mercados y cuántos son los prioritarios, como la mejor manera de abordarlos (selección del canal, adecuación de productos, análisis de precios, recursos a dedicar…).

Internacionalizar

¿Qué razones deben motivar la priorización de la internacionalización?

  • Se necesita tamaño para ser competitivo: La prioridad de la mayoría es crecer más rápidamente, porque sin el debido tamaño muchas empresas ya no son competitivas. Sin un tamaño suficiente, además del peligro de poder ser «barrido» por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala. Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y en marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en el mercado.
  • España solo representa el 2% del comercio mundial: Son muchos los mercados internacionales más interesantes que España, para iniciar, desarrollar o consolidar los negocios: Europa lidera el mercado mundial de la cosmética, representa un tercio del total y sus cifras superan la suma de los mercados de EE. UU. y Japón, con unas cifras de consumo que superan los 66.000 millones de euros. Mercados como los países árabes, India, China, Brasil o Rusia están en continua expansión por el progresivo acceso de su población a las fragancias y productos de cuidado personal…
  • Las empresas internacionalizadas son más competitivas: El nivel de competitividad de las empresas internacionalizadas es superior a la media, al competir con empresas extranjeras en sus propios mercados. Supone una presión para mejorar continuamente la productividad, la capacidad de innovación, la profesionalización de los equipos directivos y los requisitos de tamaño. Las empresas con diferenciación tecnológica y las de fuerte diferenciación por el marketing deben acelerar y/o consolidar sus procesos de internacionalización.
  • Mayor proximidad al cliente: Reducir la distancia física con los clientes permitirá conocer más sus preferencias, hábitos y tendencias en los gustos para realimentar los departamentos de diseño y productos. Además, está lo que se ha llamado la «distancia psíquica»: nuestros consumidores y clientes, hasta los proveedores, pertenecen a otras culturas, con sistemas políticos, legales, valores y económicos diferentes que conviene comprender.

 

Para este buen sector de nuestra economía, es el momento de pensar estratégicamente y tomar decisiones relevantes que marcarán el futuro de las empresas. Poner en marcha buenas prácticas como las vistas en este artículo, ayudará a las empresas a consolidar su crecimiento.

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