Guía para ser rentable y competitivo

6 Mar2021
rentable y competitivo

En los últimos años, con el afán de crecer y ampliar el alcance del negocio, muchas compañías se han embarcado en nuevas aventuras que, en muchos casos, no les han dado mayores niveles de rentabilidad: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos clientes, pero también mayores costes de gestión (equipo comercial, inversión en marketing, mayores necesidades de financiación, etc.). Quizá por esto, es frecuente recibir comentarios de empresarios que nos trasladan la siguiente reflexión: “Tengo muchos más líos que antes, pero sigo sin ganar dinero, o no el suficiente”. ¿Por qué ocurre esto? ¿Cómo puede ser que con mucha más diversificación y amplitud de negocio, no se consigan los niveles de rentabilidad esperados?

Habitualmente, esto se da porque se desconocen las áreas o procesos del negocio en los que se están generando desviaciones de rentabilidad o caja y, desde luego, es difícil poder corregir nada si no se sabe dónde está o qué magnitud tiene el posible problema.

Mejora integral: el arma para ganar rentabilidad

Para poner solución a esta problemática, Improven ofrece su servicio de Mejora Integral, que establece, de forma sencilla, los pasos a seguir para identificar las fugas de rentabilidad, corregirlas, tener un negocio más sencillo (que no tiene por qué ser más pequeño), más enfocado y generar más rentabilidad.

Pasos para la mejora de la rentabilidad

Primero, desarrollamos de un sistema de costes que aporte claridad sobre la contribución de cada área del negocio a la rentabilidad total de la compañía. Se trata de tener cuentas analíticas que identifiquen perfectamente las posibles fugas de rentabilidad y cómo corregirlas. Además, hay que incorporar la dimensión del consumo o necesidades de caja de cada área. Una vez realizado, se ha de analizar y entender el desglose por área:

Líneas de negocio (UEN)

¿Cuántas UEN son realmente interesantes para la empresa? ¿Cuántas UEN llevan tiempo consumiendo recursos (caja, inversiones) y no aportando lo suficiente a la rentabilidad global? ¿En qué somos realmente buenos, atendiendo a la rentabilidad obtenida y a la competitividad demostrada durante años? ¿Son las UEN en las que somos buenos, las que más futuro tienen en base a tendencias observadas en el mercado?

Estas preguntas nos ayudarán a ser mucho más efectivos. No vale la pena repartir esfuerzos en actividades que ni nos reportan una retorno atractivo ni somos atractivos para el mercado respecto a la competencia.

Productos

Nuevos desarrollos, más gama, lanzamientos constantes de novedades, etc. ¿Cuánto de este esfuerzo ha tenido un retorno claro y evidente en la cuenta de resultados de la empresa? ¿Tenemos control y medición interna del rendimiento de esta inversión? ¿Con cuánta parte de la gama de productos o familias realmente conseguimos la mayor parte de nuestra rentabilidad? ¿Cuánta caja nos cuesta financiar esta gama, y qué obtenemos a cambio? ¿Cómo de seguros estamos que el cliente valora, es decir, paga y aprecia, el valor de esta mayor oferta de productos? ¿Vendemos más o más caro gracias a tener una más amplia o profunda gama?

Clientes

¿Cuántos clientes realmente aportan rentabilidad a la compañía? ¿Y cuántos son óptimos en cuanto a la caja que consumen? ¿Los clientes buenos responden a un patrón identificable por tamaño, segmento de actividad, etc.?

Recursos y costes (humanos, productivos, inversiones, etc.)

¿Dónde tenemos asignados los recursos y las inversiones? ¿A las UEN y clientes de mayor aportación? ¿O a las que menos aportan? ¿Es una asignación equilibrada o estamos cargando con muchos costes directos, partes del negocio que ya de por sí no son rentables ni tampoco estratégicas?

Céntrate en la rentabilidad y en la caja

Es evidente que las conclusiones de realizar este ejercicio son muy potentes y aportan una claridad importante en la gestión de las compañías. Se obtiene información que habitualmente no se conoce (en el mejor de los casos, se intuye), y se pueden tomar decisiones de calado con alto impacto en la rentabilidad y en la caja.

Nuestra experiencia (20 años y más de 1.000 proyectos) nos dice que es frecuente encontrar compañías en las que el 50-60% de las líneas de negocio, clientes y productos, no aportan prácticamente nada a la rentabilidad general. Es decir, con la mitad de los líos actuales, la empresa vendería prácticamente lo mismo y sería más rentable (se suelen conseguir mejoras de, al menos, 5 puntos en el EBITDA).

¿Por qué empecinarse, por tanto, en cosas que consumen y no aportan? Puede parecer una temeridad, con un coste de oportunidad elevado. No conviene olvidar que los recursos son limitados, por lo que, utilizarlos en aspectos que tienen poco retorno, es un lujo que no se debe asumir.

5 palancas para ganar rentabilidad y competitividad

Ante la actual situación y dado que las previsiones a corto plazo no son muy halagüeñas, la pregunta es evidente: ¿Cuáles son las palancas sobre las que deben trabajar las empresas para mantener el nivel de competitividad y rentabilidad? A continuación, se exponen algunas de las que entendemos que es necesario revisar:

Ganar tamaño empresarial

 Un mayor volumen permite a las empresas aprovecharse de economías de escala, de un mayor poder de negociación con los proveedores, de una mayor capacidad financiera para abordar grandes proyectos y de la capacidad para atraer y retener talento, lo que les confiere ventajas competitivas que les posicionan por encima del resto.

En este sentido, para conseguir incrementar su volumen, las empresas pueden optar por el crecimiento en nuevos mercados (nacionales o internacionales) o bien el incremento a través de fusiones y adquisiciones entre empresas. Ambas alternativas son válidas pero, la elección de una u otra o de ambas requiere una reflexión estratégica previa basada en un análisis de las oportunidades y los riesgos del mercado en el que se encuentra la empresa además de un estudio de las debilidades y fortalezas de la compañía, con el fin de identificar aquella alternativa con más probabilidades de éxito y que garantice la viabilidad futura de la empresa. Por ello, el desarrollo de nuevos mercados internacionales es una de las vías por las que más están optando las empresas.

Excelencia en el proceso comercial

Las empresas deben buscar la excelencia en el proceso comercial como vía para recuperar y mantener cuota de mercado trabajando, para ello, sobre las siguientes palancas:

  1. Buscar la prescripción en todas las oportunidades comerciales, tanto de la ingeniería o estudio de arquitectura que desarrolle el proyecto como de la propiedad.

  2. Gestionar a los clientes asignando recursos, tanto comerciales como del resto de departamentos, en función de su aportación al margen de la compañía y no del número de años trabajando con ellos ni de otros aspectos subjetivos, con el objetivo de poder hacer “más con menos”.

  3. Tener monitorizados los mercados que son objetivo de la empresa y medir tanto su evolución como su sensibilidad al precio con el fin de asignar recursos comerciales allí donde se vaya a tener más probabilidades de éxito.

  4. Tener una metodología de seguimiento comercial basada en el funnel de ventas con el que poder sacar conclusiones y hacer más productivo el trabajo de los comerciales.

Eficiencia en costes

 Las empresas que se encuentran en esta situación deben decidir entre seguir reduciendo costes, con el riesgo de que el cliente perciba una disminución de calidad y se pueda llegar a perder alguno de ellos, o no hacerlo y seguir perdiendo rentabilidad. Llegados a este punto, ¿Qué más se puede hacer? Conseguir la máxima eficiencia en costes sin una reducción de la calidad pasa, irremediablemente, por cambiar los procesos y los métodos de trabajo.

Si queremos dar un salto cualitativo en cuanto a ahorro de costes significativos hemos de replantearnos, desde la base, todos aquellos procesos que consuman más recursos internos y redefinirlos utilizando para ello metodologías como el Lean6Sigma orientadas a reducir errores focalizándose en la mejora de procesos y el trabajo en equipo. Este tipo de metodologías se basan en traducir las necesidades de los clientes a las operaciones internas de la empresa, definiendo los procesos y las tareas que deben realizarse de forma excelente.

Además de redefinir los procesos, se debe medir su evolución ya que lo que no se evalúa no se controla, determinando qué indicadores por área se deben monitorizar con el objetivo de tener controlada la gestión de la compañía.

Cadena de valor e innovación

Trabajar sobre la cadena de valor de la empresa permite conseguir alejarse de la competencia por precio e incrementar el nivel de fidelidad con los clientes, ya que la fijación del precio no se basa en el coste sino en la percepción de valor por parte del cliente, donde el precio ya no es un factor tan determinante. Para ello, es fundamental trabajar sobre la relación “servicio-utilidad-cliente” que nuestro producto o servicio tiene para nuestro cliente. El problema es que esto requiere un conocimiento profundo del cliente, de sus inquietudes y sus problemas, de su percepción de valor con respecto a nuestra empresa, etc. Esto es algo que las empresas no suelen hacer, pero no llevarlo a cabo supone “ser uno más” y reducir enormemente las posibilidades de contratación. Por tanto, es responsabilidad de los directivos trabajar sobre la cadena de valor con el objetivo de identificar e innovar en los servicios que se le ofrecen al cliente para conseguir integrarse aún más con él incrementando su fidelidad y creando nuevas barreras de entrada para el resto de competidores.

Equipo capaz y comprometido

Las personas son las que hacen que las cosas ocurran por lo que, tanto el director general con sus directivos como los directivos con el resto de la organización, tienen la difícil tarea de conseguir liderar y motivar a las personas que forman parte de ella para que entiendan las decisiones y aporten su granito de arena que ayude a conseguir que se logren. Además, y dada la clara tendencia de las empresas hacia la internacionalización, es importante contar dentro de la organización con perfiles multiculturales para que el aspecto idiomático no se convierta en una barrera, dejando escapar oportunidades de negocio en otros mercados.

Por último, es conveniente añadir que si atendemos al escenario económico que está por venir (menor crecimiento o recesión), realizar este ejercicio será crucial, puesto que en un contexto de menos ventas, va a ser obligatorio centrarse en todo aquello en lo que realmente la compañía es competitiva o tiene potencial de serlo.

Crecer es necesario, pero no crecer por crecer: primero se ha de tener una base sólida, sana y rentable.

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