900 194 000 Contacto Nuestros clientes Trabaja con nosotros Equipo Webinar

Palancas de competitividad en el sector retail

9-diciembre, 11

El sector retail es aquel que representa a la distribución minorista de productos a través de puntos de venta, tanto de alimentación como no alimentarios. El retail encarna una actividad que engloba a muchos sectores distintos en cuanto al producto que se comercializa (p. ej. alimentos y bebidas, electrodomésticos, textil y complementos, productos de hogar, perfumes, productos deportivos, juguetes, libros…) aunque compartiendo técnicas de gestión y esencia de modelos de negocio en ocasiones muy similares. De hecho, existe cierta tendencia a importar del sector de retail de alimentación de grandes superficies las prácticas de gestión del negocio y del lineal de tienda por parte del resto de sectores.

El valor añadido del sector consiste en convencer al consumidor para que entre en una tienda y que, una vez dentro, realice las compras oportunas. Para que pase al establecimiento, los factores como la ubicación, el escaparate y la fuerza de marca podrán ser buenos aliados, mientras que para que compre serán relevantes otros como la distribución de los productos, los precios de venta, el formato del comercio y la asistencia en la venta.

El enfoque de este artículo pretende destacar las particularidades que tienen el desarrollo de la actividad y las prácticas de gestión de los negocios del sector retail y que suele diferenciarlos de otros sectores de actividad económica.

Se trata de un sector claramente determinado por la estacionalidad de las ventas (verano y navidades principalmente) y cuya evolución está muy vinculada al momento del ciclo económico y, al mismo tiempo, es muy dependiente de las modas.

En general, la mayoría de los players del sector se plantean si deben seguir un modelo de franquicias vs. tiendas propias dependiendo de la elección o ponderación, principalmente de los recursos financieros de los que se disponga, la voluntad de un crecimiento más rápido o lento, la importancia de la notoriedad de marca vs. el negocio, la voluntad o no de poder gestionar con mayor agilidad y rapidez los cambios en la gestión del punto de venta o de querer dominar más el negocio, si se aperturan tiendas en el mercado nacional o en el extranjero, el binomio rentabilidad-riesgo con el que se quiera operar el negocio… y, en ocasiones, conviven en el mercado modelos puros (por ejemplo, solo tiendas propias) con modelos mixtos (tiendas propias + franquicias). Por otra parte, están creciendo otros formatos de modalidad de tienda en el mercado como puede ser el córner y el outlet, sobre todo en estos tiempos de debilidad en la demanda.

En cuanto a la dimensión del sector, si medimos el de retail en España en metros cuadrados, podemos decir que existe una superficie estimada de unos 120 millones de metros cuadrados, de los cuales, aproximadamente 21 millones, corresponderían al de alimentación y el resto a otros productos/canales. Cabe destacar la fuerte evolución en los últimos años de la apertura de nuevos centros comerciales. En 2010 habían en España unos 530 centros comerciales que representaban unos 33.000 locales.

Aspectos comerciales

Las compañías de retail gestionan una cadena de tiendas, generalmente con un mismo o varios formatos bastante estandarizados para simplificar la gestión, aunque en realidad supone que cada tienda es como una empresa en sí misma que hay que gestionar a su vez con cierta personalización en función del ámbito geográfico, el tipo de público objetivo, la ubicación, etc.

Los proveedores en general suelen ser multinacionales, con fuerte poder de negociación, que basan parte del recorrido en la reducción de los precios de compra con el factor volumen. Incluso llegan a ofrecer productos exclusivos, en ocasiones, para volúmenes muy elevados.

Algunos de los negocios de retail distribuyen, por lo tanto, marcas de fabricantes terceros y, en otras ocasiones, las compañías de retail desarrollan su propia marca o presentan una propuesta comercial conjunta de ambas (marquista más marca propia) que sitúa a la marca propia como el «mejor precio» y la marca del tercero como «precio más alto».

En la mayoría de los negocios de retail en España aparecen como competidores indirectos los hipermercados, que cada vez ofrecen una mayor oferta de productos no alimentarios, la presencia de El Corte Inglés con su particular modelo de negocio generalista y la presencia de uno o varios actores internacionales con perfiles próximos a un category killer.

En cualquier caso, y en términos de niveles de competencia del negocio, la ubicación es realmente el factor crítico en este sector que marca quiénes serán realmente los competidores directos con los que rivaliza la compañía dentro de un radio de acción de proximidad determinado.

Otra particularidad muy interesante del sector de retail se basa en ser uno de los pocos en los que existe transparencia en los precios de los productos de los competidores (en términos de PVP) por lo que los actores suelen realizar trabajos de campo enfocados a determinar cuál es el posicionamiento de precio respecto a la competencia así como a comparar la profundidad y amplitud de gama de productos.

En cuanto a la diferencia de los clientes, hay que destacar que estos son en general «anónimos» para la compañía excepto los que se gestionan con mecanismos como la tarjeta de fidelidad. Por todo ello, es necesario conocer muy bien quién es el cliente, cómo percibe la propuesta comercial, qué busca en nuestras tiendas, qué experiencia de compra quiere tener, con qué horario compra, cuál es la cesta media de productos ideal… En ocasiones es muy posible que exista un gap importante entre el cliente que tiene la compañía y el que cree que tiene.

Por último, destacar la posibilidad de reforzar la partida de ingresos que la gran mayoría de las empresas de retail ya está poniendo en práctica mediante el desarrollo del canal de venta on-line (representando en general entre el 3% y el 10% del tamaño del mercado según sectores y presentando una tendencia creciente).

Aspectos operativos

Realmente, este es un negocio muy apalancado en un modelo que busca comprar más barato vía mayor volumen para trasladar al cliente parte de la mejora de costes con menores precios de venta (pero manteniendo el margen bruto). El número de referencias a gestionar suele ser muy alto como consecuencia de tener que manejar diversidad de tallas y colores/modelos para un mismo producto. En este tipo de negocios es necesario realizar un marcaje a la amplitud de gama y evitar la tentación de querer abarcar demasiadas referencias y racionalizar la cartera de productos en busca de la operatividad y mayor rentabilidad del negocio. Y todo esto, con una variable adicional que es la necesidad de lanzar constantemente nuevos productos al mercado con un ciclo de vida cada vez más reducido.

Se trata de un negocio en el que después de los consumos, la mano de obra suele representar el siguiente mayor gasto como porcentaje de las ventas. Se trata principalmente de dependientes que suelen ser jóvenes, trabajan con contratos temporales, con estructuras retributivas muy vinculadas a la productividad y que sin duda se convierten en el prescriptor de uno u otro producto. También es típico del sector atender la necesidad de adecuar la mano de obra a unos turnos de trabajo para cubrir una franja horaria generalmente superior a las 8 horas (entre 10-12 horas) y, en ocasiones condicionada por el horario del centro comercial.

Otra de las partidas más significativas suele ser la de los gastos por alquileres. Durante los últimos años, la mayoría de los operadores han planteado con cierto grado de éxito renegociaciones a la baja de los alquileres de sus puntos de venta ante la caída de la demanda nacional en España.

También suele ser significativa la partida de gastos de publicidad, que ha sufrido una drástica reducción en los últimos años (muy importante medir el retorno de las inversiones en acciones publicitarias para no mermar la rentabilidad operativa del negocio).

Un aspecto muy particular de esta actividad es que hay que asumir y gestionar los robos de mercancía aceptando un porcentaje de gasto sobre ventas por este concepto.

Desde el punto de vista logístico, cada vez están penetrando más los operadores logísticos para atender la gestión de almacén, picking y transporte de mercancías, frente a la práctica de gestionarlo directamente por la compañía.

El resto de gastos de explotación directos pasan por el de electricidad, servicios de limpieza y de vigilancia, comunicaciones…

Aspectos financieros

El sector de retail es de los pocos negocios en los que el beneficio neto es una cifra muy similar a la generación de flujo de caja libre para atender el pago de la deuda a los accionistas (y las amortizaciones deben tender a aproximarse a los importes de capex para el mantenimiento de los activos operativos, principalmente en puntos de venta), en escenarios de maduración del negocio. En contextos de elevado crecimiento, las altas necesidades de capex y de NOF hacen que esta equivalencia entre beneficio neto y generación de caja no se cumpla.

Se trata, en general, de una actividad típicamente con fondo de maniobra positiva derivado del pago al contado de los clientes. En cualquier caso, en la medida en que la compañía desarrolle una parte de su negocio con la venta de producto propio, que suele producirse en la fábrica más grande del mundo (China), las necesidades financieras a corto suelen incrementarse como consecuencia de los menores plazos de pago en la compra de estos productos.

El negocio de retail tiene la particularidad financiera adicional de que requiere de elevadas inversiones en el punto de venta, principalmente de dos naturalezas: la inversión en reforma y acondicionamiento del punto de venta (mobiliario comercial, iluminación, escaparate…) y la inversión en stock para mantener llena de producto la tienda.

En procesos de crecimiento será preciso controlar el plazo de maduración de los nuevos establecimientos respecto a la financiación y rentabilidad exigida al negocio así como los riesgos de una posible canibalización de las ventas.

Por otra parte, a nivel patrimonial, presenta la particularidad de que la mayoría de las inversiones en capex se hacen en activos no realizables ya que son inversiones para acomodar locales o puntos de venta, en general en alquiler, por lo que las inversiones se quedan en activos que no son propiedad de la empresa (y que son financiados en una parte significativa por los fondos propios) y por las que a futuro sería difícil obtener un valor de realización suficiente.

En términos de rentabilidad del negocio, un promedio razonable que se podría esperar de una situación normalizada serían EBITDA sobre ventas en niveles cercanos al 7%-8% para empresas con cierta masa crítica de superficie de venta (por debajo debería plantearse una revisión en profundidad del negocio y por encima serían niveles de rentabilidad más que razonables).

Principales indicadores de seguimiento

Algunos indicadores particulares que suelen utilizarse en el sector son la evolución de las ventas like for like (a superficie comparable), la venta de producto o referencia por metro de lineal, múltiples mediciones de las rotaciones de producto, el margen de contribución por sku/familia de productos/tienda, el tique medio de venta, la venta diaria del año anterior, evolución del tráfico en tienda, reacción del mercado a descuentos y promociones, niveles de precio y amplitud de gama respecto a la competencia por familia de productos, conocer cuál es el tipo de cliente (conclusiones de encuestas), estrategias de planograma…

Mejoras en gestión detectadas

Algunas de las principales palancas de generación de rentabilidad son el volumen de compra mínimo necesario para poder competir en condiciones mediante un margen bruto adecuado, la racionalización del número de proveedores junto con la amplitud de gama y la orientación a la gestión de rotaciones, buscando más el margen absoluto que el margen en porcentaje.

Desde el punto de vista de las ventas, las principales palancas son la adecuada gestión del punto de venta en todos sus aspectos (colocación de producto, merchandising, ubicación de tienda, dimensionamiento de plantilla, optimización de procesos…) el aumento de las ventas por metro cuadrado, la gestión de las rebajas, los descuentos y las descatalogaciones de producto, etc.

También se puede mejorar la productividad del personal en tienda mediante la implantación de sistemas de retribución por incentivos individuales y de equipo/tienda, la eliminación de procesos de poco valor añadido (p. ej. etiquetado desde origen…) y, la adecuación de las tareas a la frecuencia de tránsito de clientes en el punto de venta, llevando a cabo un plan de formación constante y no fallando en las comunicaciones y en los sistemas de información entre la central y la tienda.

Ramón Requeni

Socio

rrequeni@improven.com

 

 

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este Sitio Web utiliza Cookies

Utilizamos cookies propias y de terceros para personalizar el contenido, analizar nuestros servicios, ofrecer funciones de redes sociales, analizar el tráfico y mostrarle publicidad relacionada con sus preferencias en base a un perfil elaborado a partir de sus hábitos de navegación.

Aceptar Rechazar Configurar Ver la política de cookies

Cookies