Caso de éxito: Ganando competitividad mediante la transformación de un departamento de compras

7 Ene2015

En esta ocasión el trabajo se centró en una empresa familiar dedicada a la fabricación de máquinas industriales con un alto componente técnico, y una cifra de facturación superior a los 50 millones de € donde el volumen de compras tenía un peso muy relevante en la Cuenta de Resultados inmersa en un proceso de expansión y mejora de márgenes.

Las máquinas se caracterizaban por el elevado número de componentes que necesitaban para su fabricación y por la variabilidad que existía entre modelos lo que hacía que el departamento de compras tuviera que gestionar un número muy elevado referencias y de familias de productos así como de proveedores. A su vez, la empresa trabajaba con talleres externos ya que tenía externalizadas algunas fases del proceso productivo que no aportaban un valor diferencial, lo que incrementaba el nivel de complejidad por la coordinación con los mismos para evitar faltantes en producción y un empeoramiento del servicio.

Tras un trabajo preliminar de diagnóstico de la situación se observó que el panel de proveedores no estaba equilibrado ya que existían productos con un único proveedor, con el riesgo que ello supone, y otros con muchos proveedores que no se justificaban. Además faltaba adecuación en el número de proveedores homologados para productos críticos y existía un exceso de proveedores activos para productos comerciales. Las carteras de proveedores de los compradores tampoco estaban equilibradas ni en el número ni por importancia por lo que no se explotaban las capacidades de todo el equipo.

Por otra parte, las reuniones con los proveedores se centraban mucho en aspectos técnicos más que en cómo gestionarlos de manera más eficiente y desde un punto de vista más estratégico, siendo la gestión del tiempo de las reuniones y el objetivo de las mismas un aspecto a mejorar. Otro de los aspectos a destacar es que la comunicación con los otros departamentos no era fluida ni estaba estructurada lo que hacía que se perdieran oportunidades de mejorar la competitividad de las máquinas por la introducción de nuevos componentes o la sustitución por otros mejores y más competitivos en precio. En cuanto a la dispersión de las compras ésta era muy elevada y muchas personas compraban lo que hacía que no se siguiera un criterio claro de empresa.

Tras esta fase inicial, se puso en marcha un proyecto para incrementar la eficiencia y los resultados del departamento de compras trabajando desde tres aspectos.

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Para la definición de la estrategia de compras con proveedores se utilizó la matriz de Kraljic para clasificarlos en base a la complejidad del mercado o dificultad para encontrar proveedores y la importancia a nivel económico para la empresa, creando cuatro grupos (Estratégicos, Palancas, Cuellos de botella y Commodities). Previo a esta clasificación se trabajó en la creación de familias de productos agrupadas pasando de 267 a 38 para que fuera manejable y poder sacar conclusiones de valor. Este trabajo sirvió para poner en marcha acciones concretas con los proveedores de cada cuadrante y para equilibrar y reasignar proveedores a compradores definiendo un plan de trabajo con fechas y responsables y fijando los objetivos de ahorro por familia, comprador y proveedor. El plan de trabajo se distribuyó en fases, en función de la dificultad de implementación de la acción y su impacto económico y se identificó un ahorro potencial de más de 500.000 €.

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A nivel de procesos, se trabajó en la concentración de las compras en el departamento y en definir los criterios de compra para aquellas que no iban a ser realizadas directamente por el departamento. Para ello se trabajó la matriz “Quién compra qué” y tras este trabajo se concluyó que el 80% del volumen de compra de las referencias de producción las contrataba Compras pero en cambio tan sólo el 5% de la cifra total de los servicios, por lo que se realizó una labor de reasignación de la responsabilidad de la compra a nivel interno. Por otra parte, se trabajó en el diseño de una metodología para la gestión del tiempo relacionada con la atención a proveedores para aprovechar mejor el tiempo de los compradores. También se definió un proceso de evaluación de proveedores, mediante la definición indicadores de gestión para su control (facturación, evolución de precios, cumplimiento de plazo de entrega, calidad).

Con el equipo se trabajó en el análisis de las tareas que realizaban cada uno en su puesto de trabajo identificando aquellas que aportaban valor y las que no y se reorganizaron las funciones de los puestos y reasignaron prioridades. También se capacitó al equipo mediante una formación eminentemente práctica en habilidades y técnicas de negociación mediante la introducción de “Rol-play” para potenciarlos y mejorar sus resultados.

El equipo valoró muy positivamente esta formación ya que pudieron ver los resultados de la puesta en práctica de lo aprendido y consiguieron los resultados que en la fase inicial se identificaron e incluso una vez implantada e interiorizada la nueva metodología de trabajo consiguieron mejorar sus estimaciones y capturar más ahorros de los previstos, incrementando la eficiencia del departamento, la motivación del equipo y la competitividad de la compañía.

 

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