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Comunicación para el éxito en ventas y operaciones

6-mayo, 21
claves exito
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

Son tiempos confusos, de incertidumbre, y no hay ningún indicio de que a corto (ni a largo) vaya a cambiar. Las tendencias de consumo están cambiando de un mes a otro, las políticas internacionales están amenazando las relaciones con proveedores externos y con los mercados. Las políticas nacionales tampoco dan pie a la estabilidad ni a la planificación.

Todo está cambiando a una velocidad de la que muchas veces no somos conscientes, y por ende las empresas también se están viendo obligadas a cambiar a una velocidad superior a la que les gustaría.

Situaciones como la vivida con el bloqueo del Canal de Suez, en medio de una pandemia mundial, solo nos dejan una certeza: todo puede cambiar en cuestión de segundos.

Todo ello tiene un impacto directo en las empresas: los márgenes se han visto reducidos con impactos directos en la tesorería, la complejidad en la planificación y en la gestión se ha incrementado (viéndose afectado incluso el nivel de servicio al cliente), para más inri se está produciendo un agotamiento del talento de las compañías tras este año de pandemia.

Hombre de negocios cansado trabajando

Ante esta situación, el crear una cultura de empresa basada en la comunicación entre el área operativa y el área comercial de una compañía, ayudará a las empresas a tener éxito. Es lo que se conoce como Sales and Operations Plan (S&OP): un proceso que facilita el diálogo y conocimiento entre estas dos áreas clave de la compañía, y que permite adelantarse a los cambios y momentos de incertidumbre de la manera más eficiente posible.

No disponemos de una bola de cristal que nos diga donde estaremos en un mes, por lo que tenemos que afianzar la coordinación y comunicación directa entre departamentos. Clic para tuitear

Antes de seguir avanzando en el artículo, te proponemos que te hagas una serie de preguntas:

¿Con cuánta antelación sabe producción el cambio en tendencias de tus principales clientes?

¿Han cambiado tus criterios de stock de MP y Producto terminado en los últimos 15 meses? 

¿Cómo ha evolucionado tu nivel de Servicio en estos meses?

Si te has sentido identificado con alguna de estas preguntas, la implantación de un proceso S&OP en tu compañía es la clave.

El S&OP, como proceso global, te permite adelantarte a cambios de tendencia y ser más flexible en momentos de incertidumbre, fomentando los pilares de una cultura de empresa basada en la comunicación y el trabajo en equipo. Desde el punto de vista operacional, ataca problemas como faltas de suministro, nivel de servicio, y disponibilidad de planta, viéndose todo ello reflejado en una mejora cuantitativa de resultados.

ventas y operaciones exito

¿Cómo construimos un proceso S&OP?

El primero paso para la construcción del S&OP es garantizar que todas las partes de la empresa comparten la necesidad de tenerlo.

Al tratarse de un proceso completamente transversal, que afecta a la totalidad de la cadena de valor de la compañía, cualquier falta de engranaje hará que este proceso no alcance el éxito. Con este paso previo garantizaremos un proceso acordado y construido entre todas las partes y seguido de manera conjunta

El siguiente paso será disponer de una previsión de ventas.

Dependiendo del sector y la madurez de la empresa la entrada de ventas será distinta. Desde herramientas completamente automatizadas como un CRM hasta plantillas de excels con previsiones de ventas. Todas ellas serán válidas siempre y cuando cumplan unas premisas comunes:

  1. Uniformidad a la hora de trabajar el dato en todas las áreas de venta
  2. Comunicación entre las áreas para transmitir cualquier variabilidad del entorno. No tenemos la bola de cristal, las previsiones pueden fallar.
  3. Empezar de 0 si no disponemos de la información e ir progresivamente afinándolo.
  4. Hacer uso de históricos para detectar estacionalidades y tendencias: BIG DATA

Para poder conectar el área comercial con el área operativa, identificaremos en este segundo paso sobre que área operacional queremos trabajar en primera instancia.

Existe la percepción de que el proceso S&OP es un proceso que atañe exclusivamente a la producción, pero las ventas pueden tener impacto en muchas otras áreas operacionales, como son el coste de MMPP (contratación de productos derivados) o espacio de almacén (si queremos producir contra stock).

Una vez identificada el área operacional de mi empresa sobre la que más impacto tendrá la previsión de ventas, obtendremos los datos necesarios operacionales (OEE, espacio almacén, rutas logísticas…). Aquí nos encontraremos con la misma casuística de las ventas; si no disponemos de datos, empecemos de 0 con datos estándares; no esperemos a disponer de la exactitud para comenzar este proceso.

EL S&OP es un proceso progresivo que irá afinándose conforme se vaya poniendo en práctica. Clic para tuitear

Una vez tenemos toda la información disponible, diseñaremos la herramienta que nos permita analizar la información con los indicadores para que nos permitan tomar decisiones.

El proceso de S&OP, tiene que acabar en la toma de decisiones estratégica de la empresa, debe ser una herramienta que permita traducir los datos en decisiones: pasar del dato al relato, a las acciones.

Es muy importante definir las responsabilidades dentro del proceso de S&OP y garantizar el dato único. Clic para tuitear

Evitando que se diluya el liderazgo, y que el equipo no sepa qué debe hacerse con la información, cómo debe gestionarla.

errores habituales

Los errores más habituales

  1. La compañía en conjunto no comparte la decisión de utilizar la herramienta a nivel estratégico
  2. Emplear el S&OP como un cuadro de mando y no como una
  3. La tecnología está al alcance de cualquiera, el verdadero reto es orientarla a los procesos de la compañía.
  4. No orientarlo a los procesos transversales de la compañía.
  5. Afinar en la exactitud del dato para comenzar a utilizarla
  6. Utilizarla como herramienta de planificación de la producción y no como base de la toma de decisiones estratégicas.
  7. No asignar responsabilidades en el dato único.

éxito empresarial

Las claves del éxito

  1. La construcción de este proceso es progresivo, no queramos hacerlo perfecto a la primera.
  2. Este proceso ha de acabar en la toma de decisiones: no nos quedemos en visualizar datos.
  3. Los responsables y los datos han de estar definidos, solo así garantizaremos el dato único
  4. Hablemos el mismo idioma: recordemos que es un proceso transversal, que va a afectar a toda la compañía
  5. No caigamos en consideraciones ni particularidades. El proceso S&OP no es exacto, no nos centremos en los detalles porque no nos permitirá tener la visión a medio y largo plazo que queremos tener.
  6. Y la última, pero el pilar de un proceso S&OP: se trata de una cultura de empresa

Conociendo de qué pie cojeas y hacia dónde te tienes que dirigir para alcanzar el éxito, tienes todas las herramientas necesarias para implantar un SO&P con éxito.

Lidera el mercado, vence la incertidumbre, gestiona la información del entorno.

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10 claves para liderar la desescalada empresarial

28-abril, 21
desescalada improven blog
Improven

Improven

En unos días finaliza el estado de alarma en España. Eso significa que acabarán muchas restricciones pero que también se abre un nuevo escenario de incertidumbre, cambios y posibles nuevas limitaciones.

Muchos/as economistas argumentan también que regresarán otros «Felices años 20», con el consecuente consumo desenfrenado, destrucción del ahorro acumulado unido a un incremento de la inflación.

No podemos predecir qué va a ocurrir, pero sí sabemos una cosa: la historia tiende a repetirse. Simplemente podemos observar el pasado para entender qué cambios pueden asentarse en el futuro, especialmente tras un confinamiento y diversos cambios en el comportamiento y la coyuntura económica nacional.

Decálogo para la desescalada

10 claves, la luz al final del túnel. Si tu empresa continúa en pie ¡enhorabuena! Algunas organizaciones han conseguido superar este bache provocado por el virus. Entonces ¿Cómo alcanzar el final del túnel? ¿Qué cambios son esenciales y cuáles son superfluos? ¿Estoy tomando las decisiones adecuadas para mi empresa o me guío por la sobreinformación?

Para ayudarte a resolver estas dudas, hemos desarrollado 10 claves orientativas para cualquier empresa u organización:

1. No escuches las tendencias de consumo

Cuántas veces nos perdemos en estudios de tendencias, de comportamiento del consumidor «postcovid», de datos y estadísticas… ¿Y no preguntamos a nuestro equipo comercial cómo se comporta NUESTRO cliente? Aquí cabe destacar el papel del Sales & Operations Plannification (S&OP), que implanta esa cultura de comunicación y transmisión de datos en tiempo real entre Ventas y Operaciones.

No será Improven quién diga que esos estudios no sirven. Ciertamente son una gran herramienta para conocer a nivegeneral qué tendencias surgen, pero esos datos no tiene porqué coincidir con nuestros clientes y ahí es donde fallamos. Tu equipo comercial es quien mejor conoce a tu cliente, desarrolla encuestas, realiza sondeos, contrata a terceros para que realicen estudios ad hoc; pero no caigas en la trampa del dato. Un dato sin autoridad y utilidad es solo un número, y en la era de la (sobre)información, hay que saber discriminar entre lo importante, lo interesante, y lo superfluo.

desescalada empresarial

2. No normal is new normal

Hemos visto cambios de años en cuestión de semanas, con transformaciones estructurales en empresas que se han visto forzadas por la necesidad y… lo han hecho. Lo que hace un año parecía impensable, se ha impuesto por la fuerza. Esta nueva cultura adaptativa ha generado un nuevo darwinismo empresarial: aquellos que han sabido adaptarse, seleccionando las herramientas adecuadas y renunciando al «siempre se ha hecho así» han sobrevivido; quienes retrasaron lo inevitable, cayeron por pura selección natural.

Es un error pensar que volverá la «normalidad». Como equipos hemos aprendido a trabajar sin tanta reunión y confiando en que no importa el lugar de trabajo, sino la herramienta para trabajar. Como directivos hemos tomado decisiones difíciles en muy poco tiempo, decisiones que antes hubieran tomado meses. Esta carrera contra el tiempo y el entorno cambiante  es la nueva normalidad, no podemos acomodarnos de nuevo: innovación constante, ecosistema digital y asumir que la nueva normalidad es que no hay normalidad.

No se puede dar nada por hecho.

3. Tradición vs Digitalización

Muchos quisieron abanderar en sus compañías el valor de la tradición, creyendo que éste era incompatible con el mundo digital. Actualmente existen sastres que realizan trajes a medida mostrando cómo medirse al cliente, de manera que desaparece la necesidad de tener contacto y, por tanto, el riesgo de contagio. Tradición y digitalización no son antagónicos.

En cifras, los canales digitales han crecido un un 65% sólo el primer trimestre de 2021, según Salesforce. Y no tenemos en cuenta que ya se pueden visitar las tiendas, lo que debería haber provocado la tendencia contraria, de decrecimiento del tráfico a estos canales. El cliente ha hablado: no importa qué vendas, no importa qué servicios ofrezcas. El nuevo consumidor es digital, y la flexibilidad y maleabilidad de estos canales permite que solo tu creatividad sea limitante a la hora de adaptarla a las necesidades de tu negocio.

digitalizacion desescalada

4. Supply chain basada en el data

El Covid-19 o, más recientemente, la crisis del canal de Suez, nos muestran cómo un manejo eficaz de los datos y marcarnos adecuadamente los KPIs puede decantar el éxito o el fracaso en nuestras cadenas de suministro.

Monitorizar los datos en tiempo real depende dos factores: una adecuada comunicación con todos los departamentos, permitiendo que cualquier cambio en la demanda pueda transmitirse con facilidad al resto de la organización; y herramientas que faciliten la gestión y comprensión de datos para tomar decisiones inteligentes.

Uno de los errores más comunes es que por falta de comunicación, no dispongamos de los datos a tiempo, o directamente de los necesarios; acabando por imponer cientos de medidores innecesarios que solo dificultan la comprensión. En cuánto a la herramienta, un buen software de BI puede marcar la diferencia entre ver datos y ver decisiones. La herramienta debe facilitar el trabajo, no entorpecerlo. Especialmente cuando las decisiones rápidas y ágiles son críticas para liderar un mercado cambiante.

La herramienta debe facilitar el trabajo, no entorpecerlo. Clic para tuitear

5. Flexibilidad laboral como medio, y no como fin

Con el confinamiento, el teletrabajo se impuso por obligación, modificando el tradicional modelo de trabajo que imperaba en nuestro país de acudir a la oficina. Tras el experimento forzoso, en numerosos casos se ha demostrado que incrementa el bienestar y la productividad de muchos, aunque hay que adaptar el espacio allá donde trabajemos para poder realizar nuestra actividad sin distracciones.

La flexibilidad es también una poderosa forma de atraer talento, especialmente talento joven y de padres que busquen conciliación familiar, y que desean formar parte de empresas donde la presencialidad es opcional.

No lo concibas como algo estático, sino como una propuesta de valor para hacer de tu organización un lugar atractivo para trabajar.

6. Sé sostenible y vencerás

La sostenibilidad debe ser un core en tu estrategia de negocio. Hay grandes oportunidades de financiación pública, pero también de atraer el respeto y la atención de los clientes potenciales, y ahí no hay discusión posible.

No concibas la sostenibilidad como una obligación, sino como una oportunidad de innovar y ofrecer alternativas de consumo a un consumidor cada vez más crítico, como un catalizador para revisar aquellos procesos que no traen un rendimiento adecuado, como una manera de aprovechar las mermas para diversificar tu gama de productos.

La sostenibilidad no debe ser un limitante, sino un acelerador de innovaciones. Clic para tuitear

7. La seguridad no se irá

Hemos aprendido que la seguridad es un valor fundamental en el consumidor. La higiene y seguridad en productos de consumo directo es uno de los sectores que más importancia ha cobrado durante la pandemia, hasta el punto que se han creado empresas para cubrir la demanda de productos como el gel hidroalcohólico o las mascarillas.

No caigamos en el error de pensar que volveremos de golpe al inicio. Garantizar la seguridad en establecimientos, cadenas de suministro, producción, es un valor añadido que determinará ante posibles eventualidades (y rebrotes) quién está preparado y quién no.

mascarilla desescalada

8. Cada céntimo ahorrado, cuenta

En tiempos de incertidumbre, contar con una hucha en la que vamos introduciendo pequeños ahorros puede suponer a la larga tener un colchón en el que caer seguros. Si algo nos ha enseñado el covid es que lo que parece una gripe en una ciudad de china puede desencadenar una crisis mundial. En un mundo globalizado, la previsión es una ilusión; mejor estar preparados para lo imprevisible, sobre todo cuando parece que las cosas van bien.

9. Propósito o beneficio

Los consumidores ya no compran de la misma manera. Buscan ideales, valores, compromisos por parte de las empresas, representados en forma de propósito. Antes las empresas surgían para cubrir necesidades de la población; ahora deben evolucionar y anticiparse a ellas: sostenibilidad, innovación, urbanismo, transporte, comunicaciones… O vives con un propósito de cara a la sociedad, o vives aprovechándote y beneficiándote a costa de ella. En el segundo de los casos, tu supervivencia está amenazada.

Un dato para sostener esta afirmación, que puede sonar descabellada, es que según segunda edición del estudio global de McCann“The Truth About Global Brands: Powered by the Streets” el 72% de los consumidores entrevistados cree que las instituciones internacionales, tales como Naciones Unidas o el Banco Mundial, no entienden las necesidades de los países y sus ciudadanos.

Una desconfianza que parece no afectar a las marcas. De hecho, el 81% de los entrevistados piensa que son estas las que podrían tener un papel importante a la hora de practicar y velar por el bien común. Dicha percepción ya la poseía el 82% de los consumidores en 2015 cuando se publicó la primera edición del estudio.

empresa en desescalada

10. Empresas líquidas para una modernidad líquida

Decía Bauman que «la modernidad es líquida, fluida, cambiante». Las empresas no pueden seguir construyendo sobre falsas esperanzas: debemos hacer del cambio nuestro ADN.

¿Cómo conseguirlo? Con formación constante, externalizando actividades que no sean nuestro fuerte, aprendiendo a convivir con la incertidumbre, trabajando con un propósito claro y entendiendo que la única manera de liderar es arriesgando.

Estas 10 claves no son una panacea universal, pero sí son un horizonte orientativo: el horizonte nunca se puede alcanzar, pero podemos dirigirnos a él y en el trayecto encontrar tierra.

No podemos asegurar el éxito, pero sí podemos ayudarte a alcanzarlo, ayudarte a ver la luz al final del túnel.

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Claves para afrontar la crisis actual

25-marzo, 21
Cómo superar la crisis
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

La OCDE ha dictaminado que España será el segundo país que más crezca de la Unión Europea, esperando un 5’7% de crecimiento este año. Aún siendo ciertas estas señales, el país tardará muchos años en recuperarse, por lo que no podemos acomodarnos esperando que el dinero empiece a llegar, debemos mejorar ahora para cuando venga la época de «vacas gordas» seamos la mejor versión de nuestra empresa.

Estrategias para una crisis sin precedentes

Lo que importa, y lo sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo muy complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias radicalmente a la nueva realidad y que siguen operando principalmente en España. Así, lo verdaderamente importante, es saber si cómo empresa individual estamos a tiempo de cambiar esta situación, y cómo hacerlo.

A la agenda de las empresas para este año clave incorporaría por lo tanto 5 puntos:

Nuevos proyectos

Un estudio desarrollado con ACE (nuestra red europea), sobre búsqueda de nuevos proyectos para poder recuperar volúmenes y seguir creciendo, indica que las empresas lo basan de inicio sobre 3 acciones principales:

  • Negocios existentes (pequeños ajustes sobre propuestas ya consolidadas en el mercado)
  • Nuevos negocios, novedades, innovaciones (variaciones relevantes sobre el negocio actual)
  • Operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Por ello, para volver a crecer, ya no es suficiente con apalancarse en los productos/canales/clientes actuales.

Es clave dejar de apoyar con recursos aquellos proyectos que han dejado de contribuir, para desarrollar nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes. Esta reflexión requiere de tiempo, no corras al discriminar clientes o proyectos.

Céntrate en aquellos cuyo potencial te aporte el máximo de ingresos invirtiendo el mínimo de recursos, parece obvio pero… Cuesta más de lo que uno se imagina.

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Modelo de innovación

Ser competitivo a día de hoy va a requerir más innovación, con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a obligar a también innovar en procesos que permitan ser más efectivos, y reducir el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Más ideas, mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallos y llegar antes al mercado. Estos procesos deben estar perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que puede llegar a generarse un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta. Hay que mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana.

Aquí aparece el concepto de Open Innovation que defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencia o invenciones de otras empresas.

Pero colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que definir procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada. Y estas son prácticas que se adquieren y requieren de mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.

Internacionalización

Son muchas las empresas que dilatan su internacionalización, o no han conseguido los resultados esperados.

De hecho, según algunos datos el «64% de las empresas no están satisfechos con los resultados alcanzados». Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación.

Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se han comportado 40% mejor en ventas que las nacionales.

Pero desarrollar nuestros negocios fuera se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías que no se encuentran, sin embargo, preparadas; o no cuentan con recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable.

Los errores más comunes que se suelen cometer son 3:

  • Improvisación, como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.
  • Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales”, debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.
  • Banalización, que se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, al inicio de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

Diversificar las fuentes de financiación

Los bancos van a estar más preocupados por su reestructuración que por prestar dinero, un recurso escaso y caro.

Trabajar para contar con los mejores resultados operativos en un sector ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otras fuentes importantes todavía, es darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos financieros (cobros/pagos), y la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados, además de focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación.

También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

Avanzar hacia la empresa flexible

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles.

En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor y que quieren imponer al mercado sus condiciones.

Las empresas tendrán que evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Pese a lo que nos digan éste y los siguientes seguirán siendo años difíciles… Pero ya sabemos que la recuperación de las empresas depende en gran parte de nosotros mismos, de adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante. Muchos están a tiempo de cambiar esta situación, y nosotros podemos ayudarte a hacerlo.

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5 claves para el éxito en una integración empresarial

27-enero, 21
integración empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Cómo afrontar una integración y no fracasar en el intento

La situación económica actual está provocando que las empresas se replanteen su estrategia y su posición dentro del mercado para garantizar la viabilidad futura de la compañía. Las causas pueden ser múltiples.

Para sobrevivir en un mercado cada vez más complejo, poco rentable y con altos costes operativos como este caso de Caixabank y Bankia, u otras opciones más oportunistas de comerte competidores que no van a aguantar los envites del mercado. Absorber competidores y así ganar cuota de mercado y mejorar la posición competitiva.

Pero, ¿qué tiene sentido integrar?, ¿A qué precio?, ¿Está mi empresa preparada para afrontar un proceso de este tipo? ¿Qué caracteriza a las empresas que afrontan con éxito estos cambios?

Elegir detenidamente qué empresa integrar

El primer paso crítico en este proceso para que se tenga éxito es elegir detenidamente qué empresa integrar. Debemos tener muy claro qué queremos y seguirlo en todo momento.

Es fácil que cuanto más tiempo pase desde la decisión de acometer una integración y que esta se realice, vayamos siendo más laxos en nuestros criterios y por tanto, compremos algo que no es lo que queríamos.

Criterios que nos motivan a integrar

  • Aumentar nuestra presencia geográfica que nos permitirá una mayor cobertura de servicio a nuestros clientes.
  • Adquirir nuevos servicios que incrementarán nuestro porfolio de capacidades y que reducirá el periodo de aprendizaje si lo hiciéramos de manera orgánica.
  • La entrada en determinados clientes que nos parecen muy interesantes por estar en segmentos en crecimiento o de futuro relevante para nosotros.
  • Incrementar el volumen de actividad de modo que saturemos en mayor medida nuestras instalaciones y costes de estructura.
  • Etc…
Cuanto más variables nuevas aparezcan en lo que integramos respecto a lo que hoy somos más complejo será el proceso y por tanto a más riesgos nos someteremos y menos fiable será la “excel de las proyecciones de los financieros” y por… Clic para tuitear

No sobrevalorar la empresa a integrar

El segundo factor clave para tener éxito es no sobrevalorar la empresa a integrar y por tanto pagar un precio por encima de lo debido. Esto nos llevará a que la operación no sea nunca rentable llegando a poner incluso en riesgo de viabilidad la empresa consolidada ya que aparecerán problemas de devolución de la deuda al no generarse el EBITDA esperado.

Cuando una empresa tiene la decisión de abordar un proceso de integración a medio plazo debe empezar un proceso de puesta en forma de la organización que nunca debe ser justo en el momento de la firma.

Si tenemos claro que queremos correr un marathon, estamos durante un año antes realizando la preparación adecuada para correrlo, ya que si no es así seguro que no llegaremos a la meta. En el caso de la empresa no podemos parar a mitad camino, o llega al final o está muerta.

Una integración es una carrera de fondo, por tanto es crítico planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito. Clic para tuitear

Conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en la integración

Una vez tomada la decisión de compra, aparece el tercer factor, que es la necesidad de conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en un proceso de integración para poder afrontarla con éxito y no lastrar la viabilidad de la compañía.

Para saber si nuestra compañía está preparada, nos deberemos hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuento con las personas que necesito para liderar el proyecto?, ¿Cómo deberá cambiar mi organigrama actual para adaptase a la nueva situación ?

Lo primero que debemos analizar es cómo afectará a los procesos actuales la integración que se producirá y en qué medida puedan aparecer nuevas actividades que incluso puedan ser más relevantes que las ya conocidas.

Redefine el organigrama de manera que los procesos más importantes y claves de la compañía tengan representatividad en forma de puesto directivo o mando intermedio con el fin de tener una supervisión de su evolución.

A continuación define las características de los puestos de trabajo y el perfil de la persona que debe ocuparlos en cuanto a habilidades personales y capacitación técnica necesaria con el fin confirmar que se dispone del equipo de profesionales que la empresa necesita para liderar el cambio.

Valora también que el equipo que éstos tienen les va a permitir asumir el puesto manteniendo el nivel de calidad en el trabajo que por motivos de complejidad, incremento de volumen o cualquier otro aspecto vayan a suponer una carga de trabajo extra que le impida llegar al nivel de supervisión que antes realizaba.

No cometas el error de colocar a personas de confianza en puestos de máxima responsabilidad sin valorar la capacidad para afrontar el cambio, su compromiso con la decisión tomada y las habilidades que requiere el puesto en la nueva situación de la compañía. De ello puede depender el éxito del proyecto.

movimiento del circulante en la integracion empresarial

2. ¿Qué cantidad de circulante  voy a necesitar para la gestión operativa de la compañía?

Es muy habitual que las necesidades de circulante se minusvaloren. Un proceso de integración conlleva varias semanas/meses de cierto caos administrativo y eso genera normalmente problemas en cobros con clientes (cambios de facturas, errores en precios y condiciones, cambios de interlocutores …).

Es crítico cuantificar la cantidad de circulante necesario para la gestión operativa del negocio y con ello la necesidad de pólizas de crédito o cualquier otro medio de financiación así como determinar un proceso de integración con los principales clientes para evitar atrasos y con ello tensiones extras en la tesorería.

De lo contrario, se pueden producir unas necesidades de tesorería que obliguen a retrasar pagos, nóminas y obligaciones con las administraciones públicas con el desgaste de imagen que ello supone y la pérdida de confianza que genera.

3. ¿Quién va a liderar el cambio a nivel informático?

Acertar en la asignación del responsable de sistemas en un proceso de integración, es una de las decisiones más importantes que se deben tomar y es clave acertar en ella.

Se puede lanzar un proceso de auditoría informática para evaluar la capacidad de adaptación del sistema actual a los cambios necesarios en los procesos con el fin de automatizar al máximo las tareas con bajo aporte de valor.

Evalúa la capacidad técnica y de gestión de las personas que deben liderar el cambio informático y asegúrate que son las mejores. Clic para tuitear

Si tienes dudas, no corras riesgos y lanza un proceso de selección de un profesional con experiencia y contrastado. Crea con ello equipos de trabajo y asigna un responsable del proyecto de integración informática de las áreas de ventas, finanzas, operaciones y RRHH.

Por último y como máxima a no incumplir jamás, no abordes un cambio de sistema informático y una integración de empresas al mismo tiempo, es crónica de muerte anunciada.

gráfica proceso de integracion

4. ¿Qué información necesito controlar?

Es fundamental definir indicadores por área que se van a controlar y quién debe controlarlos con el fin de desarrollar el cuadro de mando integral que permita seguir el plan de trabajo de integración establecido y por tanto del plan de negocio planificado.

Fija objetivos para los indicadores en base al presupuesto y controla su evolución desde el primer mes. No descuides esto, hacerlo bien te adelantará problemas y por tanto podrás reaccionar a tiempo, no hacerlo puede ser fatal.

5. ¿Quién debe transmitir los valores de la compañía y acelerar el proceso de adaptación?

La falta de comunicación y de asignación de las personas que deben transmitir el mensaje de la compañía puede provocar sensación de desamparo de los nuevos trabajadores y falta de implicación en el proyecto empresarial lo que repercute en los resultados a nivel personal.

Todo proceso de absorción lleva implícito un choque cultural y de rechazo que debe trabajarse. Clic para tuitear

Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto desde el primer día manteniendo una comunicación muy fluida y haciéndoles partícipes de las decisiones importantes, sobre todo las que afecten a su día a día.

6. ¿Cómo está definida la hoja de ruta de la integración y de generación de las sinergias planificadas?

Es muy relevante un plan de acción a corto (100 dias) y otro del año, en el que se detallen los proyectos a abordar que capturen las oportunidades que han generado el razonamiento de la operación. No ir generando victorias durante el proceso desgasta la credibilidad de la operación, los ánimos de los compradores y de los comprados, y el riesgo de que sea fallida se incrementa.

En definitiva se trata de hacer una autoevaluación interna de manera objetiva con el fin de prever futuros problemas y corregirlos antes de la integración.

Sé crítico contigo mismo a la hora de detectar las carencias antes de abordar el proceso. Después puede ser demasiado tarde.

¿Te ayudamos? 

 

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Las 5 claves para el éxito en una integración empresarial

26-enero, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La relación entre la rentabilidad empresarial y su sostenibilidad es directamente proporcional al tamaño de la empresa. Las empresas españolas son hasta 5 ó 6 veces más pequeñas que sus homólogas europeas. Si queremos seguir respondiendo a los retos del futuro con solvencia es más que conveniente que las empresas que conforman nuestro tejido empresarial ganen tamaño.  

(más…)

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¿Necesita tu empresa un plan de reestructuración?

19-enero, 21
claves plan de reesctructuracion
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

6 claves para saber si tu empresa necesita un plan de reestructuración

Durante el último año, la inmensa mayoría de lo empresarios se han visto obligados a tomar decisiones en sus empresas de una manera rápida, y en demasiados casos, improvisada.

No había un plan claro más que aguantar y sobrevivir. La incertidumbre hacía que las decisiones a tomar fueran muchas veces las menos malas (o lo que parecía menos malo en ese momento).

Seguramente, una pandemia no es algo que aparezca en un mapa de riesgos como algo realista, ni había un plan de contingencia preparado para esto.

Pasados uno meses, y tras una evaluación de daños, está claro que nos enfrentamos a un escenario imprevisible y de una duración indeterminada.

Durante este tiempo ha habido empresas que han hecho sus deberes, pero muchas esperan que la situación se recupere simplemente, confiando en que su cuenta de resultados vuelva a ser la que era el 12 de marzo de 2020.

Y la mala noticia es que es muy probable que eso no sea así.

El país está en una situación complicada a nivel económico y sanitario

La demanda de bienes de consumo en general ha descendido. Hay sectores estratégicos como el de automoción y el turístico que han sufrido descensos nunca vistos, muchas empresas sobreviven como zombis gracias a los fondos de liquidez del ICO gubernamentales y hay gran cantidad de trabajadores en ERTEs, muchos de los cuales, desafortunadamente terminarán en EREs.

Las ayudas europeas paliarán algo esta situación, pero es indudable que se acercan tiempos duros para las empresas y para la sociedad española.

La obligación de las empresas es asumir esta situación y gestionarla de la mejor manera. Para ello, el primer paso es ser realista y tener un plan de actuación contundente y regulable para los peores escenarios.

claves plan reestructuración empresas

Principales alarmas a detectar

Una de la principales dudas acerca de los planes de reestructuración es cuándo empezar a definirlo.

Es esencial tener claras las principales alarmas que nos deben avisar de que estamos en una situación peligrosa:

  1. Impacto en el sector

    Si las empresas del mismo sector están atravesando problemas, es fundamental conocer si podemos terminar en la misma situación.

    Por ejemplo, en la crisis inmobiliaria de 2008, algunas empresas continuaban vendiendo pisos por características específicas de su nicho (vacacionales, en lugares muy privilegiados con mucha demanda local…) pero luego entraron en crisis como el resto del sector.

  2. Impacto en tus clientes o en los clientes de tus clientes

    Es el principal termómetro a medir. Otro ejemplo en la misma crisis fue la de las empresas de materiales de construcción. La inmobiliaria contrataba a la constructora que contrataba la empresa de materiales. La crisis empieza en el primer eslabón, pero va transmitiéndose retrasada según el ciclo de cada uno de ellos (venta de pisos, certificaciones de obra…).

  3. Escasez o sobreoferta de suministros

    En muchas ocasiones, fluctuaciones en la oferta provocan excedentes o escasez de producto ofertado, lo que incide en su precio y en la accesibilidad a ese insumo. Puede ser un síntoma de una crisis. Por eso uno de los principales objetivos en la gestión de crisis es asegurar el suministro

  4. Descenso de ventas o, mejor en la cartera de pedidos.

    Cuando notamos esto, la crisis está muy cerca. La monitorización de la cartera de pedidos (sobretodo si hay decalaje entre la entrada de pedidos y la facturación) es el indicador clave para redimensionar la empresa.

  5. Impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias

    Este es evidente y consecuencia del anterior. Es el indicador más importante para el medio y largo plazo (que en una crisis hablamos de 6 meses), ya que demostrará que entramos en punto de equilibrio. Debemos reevaluar por tanto todos los costes variables y fijos y ponerlos en duda para renegociarlos o/y reducirlos.

  6. Complicaciones en la caja

    La tesorería va a ser el verdadero testigo de la buena gestión de la crisis. Es lo que debemos defender a toda costa, muchas veces por encima de los resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias. La verdadera gasolina de la empresa es la caja, los cobros, la tesorería, como lo queramos llamar.

    Debemos mantenerla viva y con margen de actuación cuando estamos en tiempos de inestabilidad ya que va a ser lo que nos va a limitar a la hora de tomar decisiones drásticas.

De hecho, entrar con caja en una reestructuración es fundamental para la toma de decisiones rápidas (reducción de gastos, resolución de contratos…) y previsiblemente necesarias en momentos difíciles.

Para ello, (y no solo en tiempos de incertidumbre), es básico disponer de una muy buena previsión de cobros y pagos para no llevarnos sorpresas, y, si se acercan curvas, mejorar la gestión de cobros y pagos y reducir existencias y asegurar la disponibilidad de financiación (a corto, y sobre todo estructurar la deuda a largo plazo para no depender de financiación a corto que nos puedan retirar).

Principales focos a tener en cuenta

Estos son los principales focos que debemos tener encendidos a la hora de captar potenciales problemas en nuestras empresas para tomar las decisiones que a ninguno nos gusta tomar, pero que responsablemente debemos valorar en las empresas, y más en situaciones complicadas.


Después de estas claves ¿crees que tu empresa necesita un plan de reestructuración?

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 7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?:  7 claves para afrontar el curso 20/21

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

Con la voluntad de compartir estas reflexiones de manera pública quiero escribir este artículo.

Salimos de un confinamiento de más de 90 días, despertamos del letargo en el que hemos estado inmersos y con ganas de volver a vivir, con ganas de verano y de terraza (con las prudencias que la ocasión requiere).

Puedo destacar que las empresas que tienen su actividad en temas de hogar están teniendo un despertar relevante: mueble, decoración, jardín, do it yourself, …. Como que después de haber estado encerrados queremos reacondicionar la casa a unas nuevas necesidades, así como que mejor tener un verano en la casa del pueblo, en el chalet, o en la primera residencia hay que acondicionarla.

Todo esto me lleva a poner el énfasis en cómo las necesidades de los clientes han sufrido un sube y baja tremendo en la pirámide de Maslow. En un fin de semana de marzo nos fuimos de buscar experiencias, viajes, autodesarrollo a aspectos básicos (incluso fisiológicos).

Y de todos estos sube-baja que todavía esta desarrollándose, ¿Cuántos se van a quedar para el medio plazo?

salvar empresa

Seguro que el precio va a tomar otra vez un peso muy relevante en la toma de decisiones, y que una parte del presupuesto va a seguir orientándose hacia el hogar, bien en acondicionamiento del mismo como en el desarrollo del propio ocio en el mismo.

Es importante destacar así que la interacción de los canales digitales ha tenido un incremento exponencial y que ya estamos viendo que no estamos volviendo a los niveles previos al Covid. Vamos a tener nuevos clientes y comportamientos y hábitos de compra.

Por lo tanto a partir de aquí que podemos hacer para afrontar el futuro con las mejores condiciones de supervivencia y por tanto de mejorar nuestra posición competitiva una vez pasada esta crisis.

Primera clave:

La Actitud. Saber que “No hay reglas”, que estamos inmersos en un cambio de paradigma, y por tanto es imprescindible ser flexible y humilde. Estar preparados para lo peor (posibles repuntes de la pandemia, incidencia profunda en caída de ventas, menores márgenes por bajada de precios…).

Segunda clave:

La caja como base de aseguramiento de la viabilidad a corto plazo, para una vez controlada y estabilizada llevar a la cuenta de resultados a valores positivos y con ello poder ir redefiniendo la estrategia empresarial. No nos emborrachemos de tesoreria y usémosla como colchón pero también para tomar las decisiones que lleven a la empresa a resultados positivos.

Los prestamos ICO hay que devolverlos y la banca solo prestará a quien genere rentabilidad y credibilidad para retornar los créditos.

Tercera clave:

Estar atento al entorno, cercano y lejano. Permanente contacto con el mercado, con los clientes, con los proveedores,… llegar a ¨sensorizar¨ toda la cadena de valor para poder tomar decisiones de manera ágil y teniendo claro el 80/20, cuales son las palancas clave a mover. Sin duda van a aparecer oportunidades y sólo estando atentos seremos capaces de capturarlas.

Cuarta clave:

Tener muy presente que debemos ser muy exigentes con los recursos que empleamos, y que lo que no aporta valor, lo resta. Centrémonos en lo core, en lo que somos buenos y que el mercado nos reconoce para asegurar que no ponemos dinero bueno sobre dinero malo.

salvar empresa

Quinta clave:

Tener un Plan compartido y estructurado, a la par que mucha acción para ejecutar, ejecutar, ejecutar a la par que corregir conforme el entorno lo requiera.

Sexta clave:

Nadie es Superman, solos no podemos. Incorporar al talento a la hora del despliegue de las acciones, mantenerlo al corriente de la realidad que vivimos.

Septima clave:

Partamos el  problema. Troceemos la empresa en las piezas que nos puedan dar respuesta a las preguntas de negocio que nos planteemos (segmentos de clientes, Unidades de Negocio, Canales, Mercados, gamas de productos,…) y a partir de ahí contar con la información interna y externa adecuada para la toma de decisiones en base analítica , reduciendo la subjetividad. Es hora de redefinir los indicadores a controlar, porque la realidad es otra.

Y quiero acabar con una frase de Simon Sanek que nos dice que

“Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan”

En entornos inciertos saber reaccionar es un must. Aprende rápido, decide rápido, falla rápido

Sergio Gordillo – Socio Director de Improven

 

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