Etiqueta: crecimiento

¿Qué hacen las mejores empresas para garantizar su competitividad?

20-julio, 21
competitividad empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Parece increíble, pero ¡estamos creciendo! España, y la Comunidad Valenciana a la cabeza, lleva un par de ejercicios liderando el crecimiento del PIB de la zona euro y reduciendo la tasa de paro, aunque aún estamos en niveles insultantemente altos. El consumo interno sube y la entrada de turistas bate récords.

La opinión de los ingenieros industriales en el barómetro recientemente elaborado entre Improven y el COIIV nos refleja que las perspectivas de mejora en parámetros como facturación y empleabilidad van a tener una evolución positiva en los próximos años.

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Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17-julio, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo.

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4 claves para crecer en sectores maduros

21-mayo, 21
crecimientos sectores maduros
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

¿Es posible crecer en sectores maduros?

Up or out. La máxima de crecer o salir del mercado, se aplica cada día en muchos mercados: la tendencia de la economía es siempre al crecimiento; si tú no creces, otros lo harán por ti. Y gracias a ello, las empresas son más rentables, más sostenibles, más independientes y reducen los riesgos.

Esto engloba muchas más ventajas para las compañías, como mejorar el poder de negociación, diversificar los productos, ampliar mercados…e incluso equivocarse al invertir.

Sin duda, con el tamaño, las empresas asumen más riesgos, pero crecen más y ofrecen mejores salarios que las pymes. Del mismo modo, el tamaño también importa cuando hablamos de mejores salarios, productividad, y soportar el impacto de los costes salariales.

Pero, ¿cómo lo hacen las empresas para crecer? En necesario innovar para crecer. Básicamente, el crecimiento de los productos y servicios habituales de las empresas supone el 4% de su facturación, mientras que más del 60% del crecimiento procede del nuevo negocio.

Planificación de análisis de negocio y solución concepto de estrategia objetivo. Foto gratis

4 claves del crecimiento empresarial

Así, las claves del crecimiento empresarial son:

  • Conseguir la eficiencia interna: Nuestro modelo de negocio debe estar muy contrastado y debe ser rentable para escalarlo (como una planta, que debe crecer recta). Para ella, necesitamos optimizar nuestros procesos internos (comerciales, productivos, de compras…) para que, independientemente del tamaño, la empresa sea lo más rentable posible y no depender de las economías de escala para lograr la rentabilidad.
  • Tener clara la estrategia de costes: el control cercano y a priori de los costes (siguiendo con el argumento del punto anterior) es fundamental, y es la hoja de ruta con la que gobernarnos a la hora de apostar por productos, clientes, segmentos de clientes… Relacionado con esto, hemos de tener muy claro cuál es la estrategia de costes para nuestros productos, y en esto tiene que ver el grado de diferenciación que tienen, su estado en el ciclo de vida, su posicionamiento en el mercado, el grado de competencia…. Los productos en crecimiento, nuestras “estrellas”, debemos dotarlos (o doparlos) con comunicación, i+D, promociones… para acelerar su crecimiento, y debemos exigirles rentabilidad. En cambio, con otros productos más estables, con más recoorido y con menor margen hemos de vigilar su rentabilidad
  • Controlar el crecimiento e invertir: Tan importante es crecer como crecer ordenadamente, los gigantes con los pies de barro caen muy rápidamente. Hemos de apuntalar ese crecimiento con una estructura sólida: procesos de calidad independientes de las personas, sistemas tecnológicos adecuados, un equipo de trabajo competente y coherente con la estrategia son puntales imprescindibles para un crecimiento sostenible.
  • La diferenciación: Relacionado con el punto 2, crecer con márgenes estrechos es peligroso. Esencialmente porque el crecimiento depende de los clientes, y porque los costes fijos (comerciales, productivos y de estructura) pueden subir el punto de equilibrio de la empresa a niveles peligrosos. Disponer de productos diferenciados con amplios márgenes permite lograr altos ritmos de crecimiento sin incrementar en exceso los costes fijos de la empresa, lo que siempre es un riesgo y merma la rentabilidad final.

La clave es conocer bien al cliente, saber dónde le estás aportando valor y potenciarlo. Debemos plantearnos comprar activos y entrar en nuevos nichos que nos aporten volumen. Seremos más rentables y competitivos.

La clave es conocer bien al cliente, saber dónde le estás aportando valor y potenciarlo Clic para tuitear

Del mismo modo, combatir a precio es una estrategia desaconsejada: es una forma de poner en riesgo la empresa.

Tabla - por que es importante crecer - Evento Asivalco + Improven

La importancia del crecimiento para tu empresa

Pero hay que tener en cuenta que las empresas no familiares son, en tamaño, el doble de grandes que las no familiares, una diferencia que se acentúa mucho más en la facturación, que llega a triplicarse en el caso de una sociedad no familiar respecto a la familiar.

A la hora de financiar a las empresas, existen muchas alternativas para financiar el crecimiento: la bolsa, entrada de capital de fondos de inversión, entrada de socios…y es que el cambio en el accionariado y la adquisición de nuevas compañías suceden más veces de las que uno piensa.

Pero, ¿en qué situaciones es relevante abordar un proceso de adquisición?

Entrar en un nuevo mercado con un socio extranjero o uno local, cuando los productos viajan mal y se quiere crecer en nuevos mercados locales, cuando el comprador quiere posicionarse en un nivel del mercado superior/inferior y no tiene marca ni producto para ello, cuando existen agentes externos que están concentrando la oferta y te obligan a seguir su ritmo…son algunas de las razones más relevantes.

Tenemos que tener muy claro qué nos motiva a comprar una compañía, a crear el equipo, porque una adquisición impuesta funciona muy mal, y es importante realizar un plan de adquisiciones y que el mercado conozca nuestra intención.

A la hora de abordar una adquisición, es importante tener en cuenta:

  • Designar el equipo responsable dentro del comprador para asumir el proyecto de integración
  • Plan de comunicación de la adquisición en la empresa comprada y al resto de agentes relacionados (stakeholders)
  • Definir la nueva organización de la empresa adquirida
  • Plan de revisión de procesos clave
  • Plan de integración comercial de los diferentes negocios
  • Plan de optimización de gastos operativos y de reducción de los gastos generales
  • Plan financiero del negocio adquirido y control de la caja
  • Sistemas de reporting de la compañía adquirida
  • Plan de revisión de los sistemas de información
Gestionar las relaciones durante el proceso y ser capaces de llegar muy lejos en la adquisición, es clave para su éxito.

¿Quieres aplicar esto a tu empresa? Llámanos.

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Si quieres ser internacional… ¡No exportes!

20-abril, 21
Es importante exportar producto al extranjero, pero no es el único paso
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Como suena. Sí, es así. Parece que lo más lógico si una empresa quiere internacionalizarse es empezar a vender fuera de sus fronteras, pero solo es un paso. Ineludible, eso sí, pero no es suficiente. (más…)

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¡O compras… o te compran! ¿Estás preparado?

28-marzo, 21
compras o te compran
Improven

Improven

Cada vez con mayor frecuencia las empresas deben enfrentarse a un mercado más global. Pero ¿En qué se traduce esto?

Esto se traduce en mucho más gasto e inversión para  gestionar clientes de muy distinta índole, con necesidades muy distintas.

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¡O compras…o te compran! ¿Estás preparado?

14-febrero, 21
Crecimiento inorgánico, M&A, Crecimiento,
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Cada vez con mayor frecuencia las empresas deben enfrentarse a un mercado más global ¿En qué se traduce esto? Esto se traduce en mucho más gasto e inversión para  gestionar clientes de muy distinta índole, con necesidades muy distintas.

Significa una gama de producto mucho mayor que nos permita adaptarnos a nuevos mercados, en grandes inversiones en stock para estar mas cerca del cliente, deslocalizaciones de actividades de compra, producción y venta, muchos más viajes, comunicaciones a distancia, distintos idiomas… Es decir: MUCHA MAS COMPLEJIDAD Y MAS RIESGO. 

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Las 5 claves para el éxito en una integración empresarial

26-enero, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La relación entre la rentabilidad empresarial y su sostenibilidad es directamente proporcional al tamaño de la empresa. Las empresas españolas son hasta 5 ó 6 veces más pequeñas que sus homólogas europeas. Si queremos seguir respondiendo a los retos del futuro con solvencia es más que conveniente que las empresas que conforman nuestro tejido empresarial ganen tamaño.  

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Claves para dirigir pensando en la estrategia

18-noviembre, 20
Claves para liderar con estrategia
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La dirección de una empresa, un equipo, un departamento es un reto que se soporta en 3 pilares: conocer tus recursos, entender su potencial y fijar metas para dirigir el potencial de los recursos disponibles hacia el cumplimiento de la misma. Esos 3 pilares se materializan en una estrategia.

Dirigir pensando en la estrategia

¿Qué es dirigir pensando en la estrategia? Sistematizar el proceso de observación y monitorización del entorno, desde lo más cercano (la organización propiamente dicha), hasta lo más lejano (tendencias), de modo que permita reflexionar e inspirar la generación de ideas, para ir filtrándolas progresivamente hasta seleccionar las oportunidades en las que focalizar los siempre recursos escasos, en los que ser eficiente a la par que flexible para volver a reasignarlos en función del siguiente bucle del proceso.

Esta sistematización permite generar conciencia de necesidad de cambio de la organización, y así ajustar permanente la asignación de recursos en función de los cambios que se detectan en el entorno.

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Innovación y exploración, condiciones necesarias para el crecimiento

10-julio, 20
Improven

Improven

“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían tomar decisiones y ponerlas en marcha.

El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización, supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.

La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,… teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración. Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le preocupa, cómo busca, cómo paga,…. Realizar este ejercicio de máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas, crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.

En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,… son conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación infinita?

En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard, de lo comúnmente aceptado por todos, supone  ser conscientes de que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos, incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas impuestos, verdades absolutas,…

Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se derivan.

Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel Goleman nos indica en el mismo libro, que [la zona cerebral que se encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan explorar para por tanto ser capaces de innovar.

Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias, conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes, trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales… son diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas posibles formas de hacer las cosas.

El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximoPlanificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.

Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo, buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia organización,  de contar con vivencias propias y de terceros, en definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.

Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX (industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han terminado cada uno de ellos.

Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles para leer el entorno, innovadoras para crear nuevos conceptos,  focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.

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¿Quieres salvar tu empresa? | Webinar

20-mayo, 20
salvar tu empresa webinar
Improven

Improven

Cómo asegurar su perviviencia en el nuevo contexto

“Para salvar nuestra empresa, hay que gestionarla como una nueva compañía”

  • No debemos poner dinero ‘bueno’ sobre dinero ‘malo’”, ha señalado Guillermo Prats, socio de IMPROVEN
  • “La nueva etapa impacta en casi todas las empresas con una reducción de la demanda y el viraje a necesidades básicas”, ha señalado Sergio Gordillo, socio director de IMPROVEN
  • Fernando Llano, socio de IMPROVEN, propone gestionar en 4 fases nuestra compañía para mejorar sus resultados

Empezar casi de cero. Y gestionar nuestra empresa casi como si fuera nueva.

Y es que la Covid-19 ha traído una nueva realidad que los expertos de IMPROVEN recomiendan gestionar “con velocidad de reacción, teniendo una visión diaria de caja y centrando la gestión en el core business”.

A partir de ahí, “es importante tratar a la empresa como puzzle, sabiendo que muy probablemente tendremos que tomar decisiones duras, pero no es tiempo de aventuras y no debemos poner dinero ‘bueno’ sobre dinero ‘malo’”, ha señalado Guillermo Prats, socio de IMPROVEN.

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La realidad es que “podemos tener rentabilidades negativas en estas semanas si no hemos tomado las decisiones oportunas. Es importante saber en qué punto estamos y actuar”, ha señalado Sergio Gordillo, socio director de IMPROVEN.

“Podemos tener rentabilidades negativas en estas semanas si no hemos tomado las decisiones oportunas. Es importante saber en qué punto estamos y actuar”

Es primordial también valorar, según Fernando Llano, socio de IMPROVEN, el impacto en tres vertientes que son:

  1. La interna, en la que se miden factores como la flexibilidad de la cuenta de pérdidas y ganancias, la fortaleza de la gestión de Tesorería, la velocidad en la toma de decisiones y la capacidad de adaptación.
  2. La vertiente externa, en la que es esencial estar pendiente de los cambios sociales, las tendencias de consumo, el ritmo de decrecimiento económico y la tendencia del sector al que pertenece nuestra empresa.
  3. Por último, y que conecta las dos anteriores, destaca la vertiente llamada ‘realidad’, en la que debe observarse la entrada de pedidos (de forma diaria), el feedback de clientes y vigilar las acciones de la competencia.

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Con el objetivo de ganar tiempo para cambiar el modelo de negocio ante esta situación, Fernando Llano plantea una gestión de esta situación en 4 fases:

  • Gestión de caja para sobrevivir (fase 1), desarrollada en las primeras semanas.
  • Redefinición estratégica para enfocar (fase 2), que ha tenido lugar en los primeros 100 días.
  • Reestructuración operativa para ser eficiente (fase 3), a desarrollar en los primeros 5 meses.
  • Reinvención del modelo de negocio para ser diferente (fase 4), hasta final de año.

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Sin duda, con esta situación de “hibernación de la economía, llegan nuevos tiempos”, señala Sergio Gordillo, quien añade que “la nueva etapa impacta en prácticamente todas las empresas con una reducción de la demanda, el viraje a necesidades básicas, gastos fijos recurrentes que pueden llevar a pérdidas con menos cobros e iguales gastos y la necesidad de contar con financiación para cubrir pérdidas”.

Respecto a los sectores beneficiados de esta situación, los expertos de IMPROVEN apuntan a alimentación, salud y logística, fundamentalmente, y en los sectores perjudicados, es decir, el resto, hay una previsión media de caída de ingresos entre el 20 y el 50%.

Gestión de crisis: Coronavirus COVID-19

Os recordamos, que el equipo de IMPROVEN ha habilitado una web con toda la información económica necesaria para que las empresas puedan afrontar estos momentos con la mejor gestión.

Se trata de un espacio dónde se dispone de información práctica, con pautas que permitan hacer frente a este reto, y donde podemos nutrirnos de visiones y experiencias de otras empresas.

 

Si te perdiste este webinar, tranquilo, puedes acceder a la presentación completa, aquí

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