Etiqueta: crisis economica

Claves para afrontar la crisis actual

25-marzo, 21
Cómo superar la crisis
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

La OCDE ha dictaminado que España será el segundo país que más crezca de la Unión Europea, esperando un 5’7% de crecimiento este año. Aún siendo ciertas estas señales, el país tardará muchos años en recuperarse, por lo que no podemos acomodarnos esperando que el dinero empiece a llegar, debemos mejorar ahora para cuando venga la época de «vacas gordas» seamos la mejor versión de nuestra empresa.

Estrategias para una crisis sin precedentes

Lo que importa, y lo sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo muy complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias radicalmente a la nueva realidad y que siguen operando principalmente en España. Así, lo verdaderamente importante, es saber si cómo empresa individual estamos a tiempo de cambiar esta situación, y cómo hacerlo.

A la agenda de las empresas para este año clave incorporaría por lo tanto 5 puntos:

Nuevos proyectos

Un estudio desarrollado con ACE (nuestra red europea), sobre búsqueda de nuevos proyectos para poder recuperar volúmenes y seguir creciendo, indica que las empresas lo basan de inicio sobre 3 acciones principales:

  • Negocios existentes (pequeños ajustes sobre propuestas ya consolidadas en el mercado)
  • Nuevos negocios, novedades, innovaciones (variaciones relevantes sobre el negocio actual)
  • Operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Por ello, para volver a crecer, ya no es suficiente con apalancarse en los productos/canales/clientes actuales.

Es clave dejar de apoyar con recursos aquellos proyectos que han dejado de contribuir, para desarrollar nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes. Esta reflexión requiere de tiempo, no corras al discriminar clientes o proyectos.

Céntrate en aquellos cuyo potencial te aporte el máximo de ingresos invirtiendo el mínimo de recursos, parece obvio pero… Cuesta más de lo que uno se imagina.

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Modelo de innovación

Ser competitivo a día de hoy va a requerir más innovación, con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a obligar a también innovar en procesos que permitan ser más efectivos, y reducir el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Más ideas, mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallos y llegar antes al mercado. Estos procesos deben estar perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que puede llegar a generarse un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta. Hay que mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana.

Aquí aparece el concepto de Open Innovation que defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencia o invenciones de otras empresas.

Pero colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que definir procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada. Y estas son prácticas que se adquieren y requieren de mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.

Internacionalización

Son muchas las empresas que dilatan su internacionalización, o no han conseguido los resultados esperados.

De hecho, según algunos datos el «64% de las empresas no están satisfechos con los resultados alcanzados». Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación.

Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se han comportado 40% mejor en ventas que las nacionales.

Pero desarrollar nuestros negocios fuera se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías que no se encuentran, sin embargo, preparadas; o no cuentan con recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable.

Los errores más comunes que se suelen cometer son 3:

  • Improvisación, como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.
  • Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales”, debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.
  • Banalización, que se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, al inicio de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

Diversificar las fuentes de financiación

Los bancos van a estar más preocupados por su reestructuración que por prestar dinero, un recurso escaso y caro.

Trabajar para contar con los mejores resultados operativos en un sector ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otras fuentes importantes todavía, es darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos financieros (cobros/pagos), y la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados, además de focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación.

También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

Avanzar hacia la empresa flexible

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles.

En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor y que quieren imponer al mercado sus condiciones.

Las empresas tendrán que evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Pese a lo que nos digan éste y los siguientes seguirán siendo años difíciles… Pero ya sabemos que la recuperación de las empresas depende en gran parte de nosotros mismos, de adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante. Muchos están a tiempo de cambiar esta situación, y nosotros podemos ayudarte a hacerlo.

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2020, el año en el que vivimos peligrosamente

29-junio, 20
2020, el año en el que vivimos peligrosamente
Improven

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2020, el año en el que cambió nuestra empresa (y nuestra vida)

En estos días en los que parece que la pandemia comienza a estar controlada y poco a poco se retoma la nueva normalidad (ese eufemismo que se ha buscado para hacernos creer que todo es ‘normal’, cuando en realidad ya nada es lo mismo), es habitual echar la vista atrás y hacer un pequeño resumen de lo sucedido en la economía española durante los últimos meses.

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Nuevas oportunidades tras la crisis para mi empresa y cómo ejecutarlas sin riesgos

25-junio, 20
nuevas oportunidades empresa covid19
Improven

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¿Cómo detectar nuevas oportunidades en la empresa y ejecutarlas sin ponerla en riesgo?

“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a las personas y los países, porque la crisis trae progresos”

No lo digo yo, lo decía Albert Einstein. Y antes que él, Platón, al que parafraseó el gran filósofo Martin Heidegger precisamente en los tiempos de crisis e incertidumbre de los años treinta en Alemania: “todas las cosas grandes acontecen en la crisis».

Pero bajando estos pensamientos al mundo terrenal de la empresa, ¿por qué una crisis va a traer oportunidades? ¿Hasta qué punto no es una frase manida que trata de arrojar algo de positivismo a una situación tan poco esperanzadora como la que estamos viviendo? ¿Existen oportunidades con la que está cayendo?

Yo diría que haberlas haylas; pero va a exigir de nosotros cierta apertura de mente para ver las cosas desde otras perspectivas, algo de método, y cierto pensamiento divergente a la hora de darles respuesta.

Dos principales razones

Son dos las principales razones por las que es un buen momento para que afloren nuevas oportunidades o se acelere el desarrollo de las ya existentes:

La primera, el contexto es otro, y cuando el entorno experimenta una sacudida (inesperada, incierta en su duración y consecuencias), el status quo cambia. Junto con las palancas que mueven el mercado, siempre aparecen nuevas realidades con sus oportunidades para el que las quiera abordar; o mejor dicho, para quien las detecte y sepa abordar.

La segunda razón es interna -de la propia empresa- y surge de la necesidad: si la nueva situación coge a la empresa con el pie cambiado, puede que no le quede más remedio que ser creativa y es ahí donde se detectan nuevas oportunidades. Einstein también apuntaba a que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura” y además, añadía: “Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”.

Detectar las oportunidades que surgen como consecuencia del cambio de status quo

La respuesta siempre la tendrá tu cliente y más probablemente, el cliente de tu cliente, el consumidor, usuario…

Es este, el que, impactado en primera instancia por la nueva situación, tiene un cambio de hábitos, rutinas, cambia su escala de valores o; cuánto menos, experimenta una pérdida de poder adquisitivo que le hace replantearse o poner en barbecho ciertas decisiones.

La respuesta la encontraremos si somos capaces de empatizar con el consumidor final hasta entender de forma profunda porqué la nueva situación le está provocando ciertos miedos, le va a llevar a cambiar sus motivaciones, sus necesidades, sus deseos…

Sin embargo, llegar a detectar oportunidades en una situación cambiante e incierta no es fácil.

Para ello, se recomienda:

  1. Ser curioso y empatizar totalmente con el consumidor, pensando en cómo ha sido su vida en los últimos meses. Qué ha cambiado en sus hábitos y rutinas y qué cambiará. Pero ojo con las ideas preconcebidas porque estas no dejan ver las oportunidades reales: olvídate para este ejercicio de lo comúnmente aceptado en la empresa, pues estamos en otra realidad. Para ponerte en los zapatos del consumidor, primero tienes que quitarte los tuyos. Hay que intentar ir más allá de lo evidente, salir a observar sin filtros y preguntar abiertamente al cliente final.
  2. No hay que obcecarse en intentar observar algo en particular pues probablemente responda a un sesgo proveniente del entendimiento del contexto previo. Es fácil que se nos escapen cosas relevantes que realmente importan, así que aquí aplica más que nunca la expresión de “¡qué los árboles no te impidan ver el bosque!”
  3. El momento “¡Eureka!” de detectar una buena oportunidad posiblemente no surja en la oficina. Sal al mundo real y observa. Habla con la gente. La toma de consciencia de la oportunidad puede venir en cualquier momento y de cualquier fuente de información, ¡incluso de lo que ya tengas en tu cabeza! Conecta puntos, fuentes de información, para sacar conclusiones robustas; y si puedes, compártelos con colegas, reflexiona y debate.

nuevas oportunidades empresa covid19

Pero… ¿y si no hemos sido capaces de entender al cliente final?

Esta forma divergente de pensar para detectar oportunidades tiene algo de ciencia y mucho de arte.  Precisamente por este motivo no se tiene siempre garantizado el éxito, no siempre sale bien.

Debemos ser conscientes de que una conclusión errónea puede llevar también a tomar malas decisiones para el negocio.

Recordemos llegado a este punto que en chino la palabra “crisis” está formada por dos caracteres. El segundo es precisamente “Ji”, que significa oportunidad. Pero el primero es “Wei”, que significa precisamente “peligro”.

Así pues, una vez detectada lo que parece una nueva oportunidad, la pregunta es: ¿Cómo respondo a la oportunidad sin poner en riesgo la compañía?

  • Lo primero, llevando a cabo un estudio “de oficina” o investigación primaria donde se evalúe el tamaño, recorrido, riesgo etc. de la oportunidad en base a la información disponible accesible para la empresa, en internet etc. Formulando hipótesis sobre las nuevas motivaciones y necesidades que puedan tener los clientes finales y a partir de ahí dimensionando el mercado potencial haciendo escenarios con un análisis de sensibilidad.
  • Si las hipótesis cobran sentido y los números salen, es momento de pasarlo por la criba del propio consumidor o usuario; a veces, el cliente de tu cliente. Dependiendo de los recursos y agilidad que se tenga para armar una pequeña investigación, lo ideal es sin duda contrastar la idea a través de estudios cualitativos que permitan entender las primeras impresiones, palancas y barreras que hagan decantar la balanza hacia un lado u otro. A partir de aquí y dependiendo de cómo de entendible o simple sea la idea, se puede llevar ya re-trabajada a un estudio cuantitativo que empiece a poner números y representatividad a lo que hemos visto en “petit comité”.

Dicho todo esto, hay que tener en cuenta que no todo se puede presentar tal cual esperando una respuesta de los clientes finales. Hay que saber preguntar e interpretar sus respuestas puesto que no es fácil opinar sobre algo que no se conoce, se usa o sobre lo que no se tiene el hábito.

  • Debemos dimensionar bien los recursos necesarios (inversión adicional, disponibilidad de líneas…) y la inversión para el desarrollo del producto y su posterior comercialización. El dimensionamiento de recursos e inversión debe entrar en los límites del riesgo asumible sin comprometer la caja de la compañía.

Por otra parte, una forma sencilla de calcular el gasto en promoción antes de bajarlo a acciones es definirlo en base al que se tendría si ya se hubiera cumplido con el objetivo fijado en el plan.

  • Por último, siguiendo metodología lean start-up, deberíamos desarrollar si nuestro producto o servicio lo permite, un producto mínimo viable (MVP en sus siglas en inglés).

El MVP es una versión del producto, pero con las características mínimas como para que traccione en el mercado entre aquellas personas que son intrínsecamente innovadoras y que tradicionalmente tienen más tolerancia a los errores que el resto de la población. De ellos entenderemos si el producto y aprenderemos que aspectos de este son particularmente valorados en términos de características del mismo, calidad, presentación, etc.

En definitiva, se trata de reducir la incertidumbre y aprender en un entorno real con el menor esfuerzo posible en recursos humanos, financieros y temporales; y por lo tanto minimizando el riesgo para la empresa. Además, este MVP se debe lanzar en un entorno cercano, familiar y controlado, donde seamos capaces de tomar el pulso de su aceptación por el mercado.

Así pues, la crisis sí trae consigo nuevas oportunidades fruto del cambio de hábitos, necesidades y motivaciones del cliente final.

Para detectar las nuevas oportunidades hay observar y pensar de forma divergente y sin los filtros que suponen las ideas preconcebidas de forma generalizada en la empresa; y al fin y al cabo, empatizar con el cliente final.

Una vez detectada la oportunidad existen una serie de pasos para mitigar el riesgo al abordarla hasta acabar lanzando un producto mínimo viable del que aprender.

A partir de ahí será también el cliente final quien juzgue en el mercado cómo de cerca o lejos estamos de abordar la oportunidad o si realmente la oportunidad era tal.

Antonio Castro

Manager de Improven

 

 

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15-abril, 20
transporte materias primas covid19
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8-abril, 20
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