Etiqueta: Crisis

8 claves imprescindibles para hacer crecer mi empresa

12-septiembre, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Durante los últimos meses, en Improven nos estamos encontrando numerosas empresas con una clara inquietud por el crecimiento. No es que no lo estén haciendo, sino que tienen la sensación de que crecen porque “el mercado se mueve más”, pero, a la vez, sienten que están perdiendo la oportunidad de crecer más.

La mayoría de los empresarios han cambiado el chip tras la pandemia (contención de gastos, minimizar riesgos, concentrarse en el core business…). Aun así, en muchos casos nos estamos encontrando cierta parálisis en la organización respecto a el objetivo de crecimiento. ¿Qué pasa realmente? ¿Cuáles son las causas? ¿Está la empresa de verdad preparada para el crecimiento? ¿Qué puede hacer entonces si quiere crecer?

Obviamente, hay distintas maneras de crecer, y no todas ellas requieren las mismas condiciones empresariales. Por ejemplo, si lo que queremos es penetrar más en los clientes actuales o expandir el negocio en otros países, deberemos generar estrategias distintas. Lo que sí que es común, es que se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva.

Se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva. Clic para tuitear

¿Cuáles son las condiciones para hacer crecer mi empresa?

1.       Actitud

Parece evidente, pero ha de estar impregnada en toda la organización. El crecimiento implica tensiones (de stock, de tesorería, de cuñas de producción, viajes, madrugones…) que deben ser asumidas y solucionadas por todos los departamentos. Esta actitud incluye aspectos como ambición, inconformidad y exigencia continua, imprescindibles para el crecimiento.

2.       Disposición a asumir riesgos

Crecer es, de alguna manera, apostar, y eso requiere asumir un cierto nivel de riesgo. Lógicamente debemos de  minimizarlo todo lo posible, pero la empresa, a nivel financiero, comercial y organizativo, debe asumir que algo puede fallar.

3.       Organización

El crecimiento, por experiencia, es el resultado de un entrenamiento de todas las áreas de la organización: comercial, operaciones, administración, logística… Al fin y al cabo crecer es escalar la empresa a un tamaño mayor, y la organización debe estar “organizada”  de tal modo que posibilite un verdadero salto, cuantitativo (cuanto más negocio, más costes (variables, por favor)) y cualitativo (gente nueva, con nuevas capacidades, conocimientos de nuevos productos, idiomas, nuevas experiencias). Es fundamental contar con un equipo de calidad, bien organizado a nivel de procesos y responsabilidades, y con una segunda línea potente y preparada para asumir tareas delegadas por el equipo directivo.

4.       Mucho Marketing, pero del bueno

Me refiero a la necesidad de poner en valor la parte más estratégica del marketing (no en vano se llama marketing estratégico), que es el conocimiento, segmentación y caracterización del cliente, y la traducción de este conocimiento a las políticas comerciales (producto, precio…) de la empresa. No es posible crecer si nuestros clientes tradicionales no son fieles pues, ¿por qué nos van a comprar clientes que no nos conocen si los que nos conocen no lo hacen?

5.       Tener las cosas claras

Una condición imprescindible es disponer de un plan estratégico. Y no sólo para saber dónde quiero ir, sino porque este análisis me obliga a reflexionar sobre lo que soy, sobre lo que ofrezco al mercado (mi propuesta de valor) y de cómo ejecuto esa propuesta de valor (mi modelo de negocio). Y si mi propuesta de valor y mi modelo de negocio son válidos, entonces debo tener claro hacia donde quiero ir. Es fundamental que todas las personas clave de la organización estén alineadas en la estrategia de la empresa.

6.       Flexibilidad

El crecimiento es un camino y “se hace camino al andar”, es decir, que muchas veces la realidad del camino a recorrer no es como lo hemos diseñado, con lo que hemos de ser flexibles, imaginativos y adaptables a las nuevas condiciones que nos vayamos encontrando (nuevos canales, clientes resistentes, mercados difíciles, trabas administrativas…) para lograr llegar al lugar que queremos.

7.       Solidez financiera

Hemos de tener en cuenta posibles necesidades financieras tanto a nivel de costes (por incremento de equipo) como de circulante (inversión en stocks, nuevos clientes…). Para ello, es fundamental disponer de una buena proyección de tesorería y realizar un seguimiento continuo de la misma.

8.       Tecnología

El crecimiento implica menos disponibilidad en general, y los principales damnificados de este descenso de tiempo disponible suelen ser la comunicación entre el personal clave y el seguimiento del negocio recurrente (qué poco importante ¿verdad?). Disponer de herramientas tecnológicas adecuadas (BI, CRM, pero el sencillo Skype también…) y utilizarlas de manera inteligente, minimizan el impacto del crecimiento en la gestión diaria de la empresa.

Crear un proyecto, mantenerlo en el tiempo, hacerlo crecer, consolidar un equipo, una marca, un mercado, es algo fascinante. Clic para tuitear

El crecimiento es un reto apasionante pero, como muchos sabemos, arriesgado. Por ello:

  1. Asegúrate de disponer de las condiciones necesarias para abordarlo con éxito en todas y cada una de las áreas de tu empresa.
  2. Asegúrate de ser objetivo y no dejarte llevar por una época de bonanza, por una buena racha, por una organización que más o menos responde, e invierte en tener a toda tu organización 100% preparada para que “crecer” no arruine tu empresa.

No es fácil, tampoco lo fue emprender ¿verdad? Por ello, no dejes ningún detalle al azar.

Y precisamente de crecimiento y de cómo hacerlo, nos habla Sergio Gordillo en el sexto episodio de nuestro podcast «Creciendo con Improven», que ya puedes escuchar en las diferentes plataformas de las que disponemos:

crecer si pero como podcast sergio gordillo

🔹 Spotify: https://lnkd.in/db-FMTvc
🔹 YouTube: https://lnkd.in/drrzij5a
🔹 iTunes: https://lnkd.in/dEzKpvGt
🔹 iVoox: https://lnkd.in/dYneBQPy

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Comunicación para el éxito en ventas y operaciones

6-mayo, 21
claves exito
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

Son tiempos confusos, de incertidumbre, y no hay ningún indicio de que a corto (ni a largo) vaya a cambiar. Las tendencias de consumo están cambiando de un mes a otro, las políticas internacionales están amenazando las relaciones con proveedores externos y con los mercados. Las políticas nacionales tampoco dan pie a la estabilidad ni a la planificación.

Todo está cambiando a una velocidad de la que muchas veces no somos conscientes, y por ende las empresas también se están viendo obligadas a cambiar a una velocidad superior a la que les gustaría.

Situaciones como la vivida con el bloqueo del Canal de Suez, en medio de una pandemia mundial, solo nos dejan una certeza: todo puede cambiar en cuestión de segundos.

Todo ello tiene un impacto directo en las empresas: los márgenes se han visto reducidos con impactos directos en la tesorería, la complejidad en la planificación y en la gestión se ha incrementado (viéndose afectado incluso el nivel de servicio al cliente), para más inri se está produciendo un agotamiento del talento de las compañías tras este año de pandemia.

Hombre de negocios cansado trabajando

Ante esta situación, el crear una cultura de empresa basada en la comunicación entre el área operativa y el área comercial de una compañía, ayudará a las empresas a tener éxito. Es lo que se conoce como Sales and Operations Plan (S&OP): un proceso que facilita el diálogo y conocimiento entre estas dos áreas clave de la compañía, y que permite adelantarse a los cambios y momentos de incertidumbre de la manera más eficiente posible.

No disponemos de una bola de cristal que nos diga donde estaremos en un mes, por lo que tenemos que afianzar la coordinación y comunicación directa entre departamentos. Clic para tuitear

Antes de seguir avanzando en el artículo, te proponemos que te hagas una serie de preguntas:

¿Con cuánta antelación sabe producción el cambio en tendencias de tus principales clientes?

¿Han cambiado tus criterios de stock de MP y Producto terminado en los últimos 15 meses? 

¿Cómo ha evolucionado tu nivel de Servicio en estos meses?

Si te has sentido identificado con alguna de estas preguntas, la implantación de un proceso S&OP en tu compañía es la clave.

El S&OP, como proceso global, te permite adelantarte a cambios de tendencia y ser más flexible en momentos de incertidumbre, fomentando los pilares de una cultura de empresa basada en la comunicación y el trabajo en equipo. Desde el punto de vista operacional, ataca problemas como faltas de suministro, nivel de servicio, y disponibilidad de planta, viéndose todo ello reflejado en una mejora cuantitativa de resultados.

ventas y operaciones exito

¿Cómo construimos un proceso S&OP?

El primero paso para la construcción del S&OP es garantizar que todas las partes de la empresa comparten la necesidad de tenerlo.

Al tratarse de un proceso completamente transversal, que afecta a la totalidad de la cadena de valor de la compañía, cualquier falta de engranaje hará que este proceso no alcance el éxito. Con este paso previo garantizaremos un proceso acordado y construido entre todas las partes y seguido de manera conjunta

El siguiente paso será disponer de una previsión de ventas.

Dependiendo del sector y la madurez de la empresa la entrada de ventas será distinta. Desde herramientas completamente automatizadas como un CRM hasta plantillas de excels con previsiones de ventas. Todas ellas serán válidas siempre y cuando cumplan unas premisas comunes:

  1. Uniformidad a la hora de trabajar el dato en todas las áreas de venta
  2. Comunicación entre las áreas para transmitir cualquier variabilidad del entorno. No tenemos la bola de cristal, las previsiones pueden fallar.
  3. Empezar de 0 si no disponemos de la información e ir progresivamente afinándolo.
  4. Hacer uso de históricos para detectar estacionalidades y tendencias: BIG DATA

Para poder conectar el área comercial con el área operativa, identificaremos en este segundo paso sobre que área operacional queremos trabajar en primera instancia.

Existe la percepción de que el proceso S&OP es un proceso que atañe exclusivamente a la producción, pero las ventas pueden tener impacto en muchas otras áreas operacionales, como son el coste de MMPP (contratación de productos derivados) o espacio de almacén (si queremos producir contra stock).

Una vez identificada el área operacional de mi empresa sobre la que más impacto tendrá la previsión de ventas, obtendremos los datos necesarios operacionales (OEE, espacio almacén, rutas logísticas…). Aquí nos encontraremos con la misma casuística de las ventas; si no disponemos de datos, empecemos de 0 con datos estándares; no esperemos a disponer de la exactitud para comenzar este proceso.

EL S&OP es un proceso progresivo que irá afinándose conforme se vaya poniendo en práctica. Clic para tuitear

Una vez tenemos toda la información disponible, diseñaremos la herramienta que nos permita analizar la información con los indicadores para que nos permitan tomar decisiones.

El proceso de S&OP, tiene que acabar en la toma de decisiones estratégica de la empresa, debe ser una herramienta que permita traducir los datos en decisiones: pasar del dato al relato, a las acciones.

Es muy importante definir las responsabilidades dentro del proceso de S&OP y garantizar el dato único. Clic para tuitear

Evitando que se diluya el liderazgo, y que el equipo no sepa qué debe hacerse con la información, cómo debe gestionarla.

errores habituales

Los errores más habituales

  1. La compañía en conjunto no comparte la decisión de utilizar la herramienta a nivel estratégico
  2. Emplear el S&OP como un cuadro de mando y no como una
  3. La tecnología está al alcance de cualquiera, el verdadero reto es orientarla a los procesos de la compañía.
  4. No orientarlo a los procesos transversales de la compañía.
  5. Afinar en la exactitud del dato para comenzar a utilizarla
  6. Utilizarla como herramienta de planificación de la producción y no como base de la toma de decisiones estratégicas.
  7. No asignar responsabilidades en el dato único.

éxito empresarial

Las claves del éxito

  1. La construcción de este proceso es progresivo, no queramos hacerlo perfecto a la primera.
  2. Este proceso ha de acabar en la toma de decisiones: no nos quedemos en visualizar datos.
  3. Los responsables y los datos han de estar definidos, solo así garantizaremos el dato único
  4. Hablemos el mismo idioma: recordemos que es un proceso transversal, que va a afectar a toda la compañía
  5. No caigamos en consideraciones ni particularidades. El proceso S&OP no es exacto, no nos centremos en los detalles porque no nos permitirá tener la visión a medio y largo plazo que queremos tener.
  6. Y la última, pero el pilar de un proceso S&OP: se trata de una cultura de empresa

Conociendo de qué pie cojeas y hacia dónde te tienes que dirigir para alcanzar el éxito, tienes todas las herramientas necesarias para implantar un SO&P con éxito.

Lidera el mercado, vence la incertidumbre, gestiona la información del entorno.

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Claves para afrontar la crisis actual

25-marzo, 21
Cómo superar la crisis
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

La OCDE ha dictaminado que España será el segundo país que más crezca de la Unión Europea, esperando un 5’7% de crecimiento este año. Aún siendo ciertas estas señales, el país tardará muchos años en recuperarse, por lo que no podemos acomodarnos esperando que el dinero empiece a llegar, debemos mejorar ahora para cuando venga la época de «vacas gordas» seamos la mejor versión de nuestra empresa.

Estrategias para una crisis sin precedentes

Lo que importa, y lo sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo muy complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias radicalmente a la nueva realidad y que siguen operando principalmente en España. Así, lo verdaderamente importante, es saber si cómo empresa individual estamos a tiempo de cambiar esta situación, y cómo hacerlo.

A la agenda de las empresas para este año clave incorporaría por lo tanto 5 puntos:

Nuevos proyectos

Un estudio desarrollado con ACE (nuestra red europea), sobre búsqueda de nuevos proyectos para poder recuperar volúmenes y seguir creciendo, indica que las empresas lo basan de inicio sobre 3 acciones principales:

  • Negocios existentes (pequeños ajustes sobre propuestas ya consolidadas en el mercado)
  • Nuevos negocios, novedades, innovaciones (variaciones relevantes sobre el negocio actual)
  • Operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Por ello, para volver a crecer, ya no es suficiente con apalancarse en los productos/canales/clientes actuales.

Es clave dejar de apoyar con recursos aquellos proyectos que han dejado de contribuir, para desarrollar nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes. Esta reflexión requiere de tiempo, no corras al discriminar clientes o proyectos.

Céntrate en aquellos cuyo potencial te aporte el máximo de ingresos invirtiendo el mínimo de recursos, parece obvio pero… Cuesta más de lo que uno se imagina.

rectangular brown wooden table with chair lot inside building

Modelo de innovación

Ser competitivo a día de hoy va a requerir más innovación, con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a obligar a también innovar en procesos que permitan ser más efectivos, y reducir el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Más ideas, mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallos y llegar antes al mercado. Estos procesos deben estar perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que puede llegar a generarse un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta. Hay que mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana.

Aquí aparece el concepto de Open Innovation que defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencia o invenciones de otras empresas.

Pero colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que definir procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada. Y estas son prácticas que se adquieren y requieren de mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.

Internacionalización

Son muchas las empresas que dilatan su internacionalización, o no han conseguido los resultados esperados.

De hecho, según algunos datos el «64% de las empresas no están satisfechos con los resultados alcanzados». Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación.

Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se han comportado 40% mejor en ventas que las nacionales.

Pero desarrollar nuestros negocios fuera se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías que no se encuentran, sin embargo, preparadas; o no cuentan con recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable.

Los errores más comunes que se suelen cometer son 3:

  • Improvisación, como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.
  • Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales”, debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.
  • Banalización, que se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, al inicio de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

Diversificar las fuentes de financiación

Los bancos van a estar más preocupados por su reestructuración que por prestar dinero, un recurso escaso y caro.

Trabajar para contar con los mejores resultados operativos en un sector ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otras fuentes importantes todavía, es darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos financieros (cobros/pagos), y la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados, además de focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación.

También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

Avanzar hacia la empresa flexible

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles.

En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor y que quieren imponer al mercado sus condiciones.

Las empresas tendrán que evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Pese a lo que nos digan éste y los siguientes seguirán siendo años difíciles… Pero ya sabemos que la recuperación de las empresas depende en gran parte de nosotros mismos, de adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante. Muchos están a tiempo de cambiar esta situación, y nosotros podemos ayudarte a hacerlo.

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¿Necesita tu empresa un plan de reestructuración?

19-enero, 21
claves plan de reesctructuracion
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

6 claves para saber si tu empresa necesita un plan de reestructuración

Durante el último año, la inmensa mayoría de lo empresarios se han visto obligados a tomar decisiones en sus empresas de una manera rápida, y en demasiados casos, improvisada.

No había un plan claro más que aguantar y sobrevivir. La incertidumbre hacía que las decisiones a tomar fueran muchas veces las menos malas (o lo que parecía menos malo en ese momento).

Seguramente, una pandemia no es algo que aparezca en un mapa de riesgos como algo realista, ni había un plan de contingencia preparado para esto.

Pasados uno meses, y tras una evaluación de daños, está claro que nos enfrentamos a un escenario imprevisible y de una duración indeterminada.

Durante este tiempo ha habido empresas que han hecho sus deberes, pero muchas esperan que la situación se recupere simplemente, confiando en que su cuenta de resultados vuelva a ser la que era el 12 de marzo de 2020.

Y la mala noticia es que es muy probable que eso no sea así.

El país está en una situación complicada a nivel económico y sanitario

La demanda de bienes de consumo en general ha descendido. Hay sectores estratégicos como el de automoción y el turístico que han sufrido descensos nunca vistos, muchas empresas sobreviven como zombis gracias a los fondos de liquidez del ICO gubernamentales y hay gran cantidad de trabajadores en ERTEs, muchos de los cuales, desafortunadamente terminarán en EREs.

Las ayudas europeas paliarán algo esta situación, pero es indudable que se acercan tiempos duros para las empresas y para la sociedad española.

La obligación de las empresas es asumir esta situación y gestionarla de la mejor manera. Para ello, el primer paso es ser realista y tener un plan de actuación contundente y regulable para los peores escenarios.

claves plan reestructuración empresas

Principales alarmas a detectar

Una de la principales dudas acerca de los planes de reestructuración es cuándo empezar a definirlo.

Es esencial tener claras las principales alarmas que nos deben avisar de que estamos en una situación peligrosa:

  1. Impacto en el sector

    Si las empresas del mismo sector están atravesando problemas, es fundamental conocer si podemos terminar en la misma situación.

    Por ejemplo, en la crisis inmobiliaria de 2008, algunas empresas continuaban vendiendo pisos por características específicas de su nicho (vacacionales, en lugares muy privilegiados con mucha demanda local…) pero luego entraron en crisis como el resto del sector.

  2. Impacto en tus clientes o en los clientes de tus clientes

    Es el principal termómetro a medir. Otro ejemplo en la misma crisis fue la de las empresas de materiales de construcción. La inmobiliaria contrataba a la constructora que contrataba la empresa de materiales. La crisis empieza en el primer eslabón, pero va transmitiéndose retrasada según el ciclo de cada uno de ellos (venta de pisos, certificaciones de obra…).

  3. Escasez o sobreoferta de suministros

    En muchas ocasiones, fluctuaciones en la oferta provocan excedentes o escasez de producto ofertado, lo que incide en su precio y en la accesibilidad a ese insumo. Puede ser un síntoma de una crisis. Por eso uno de los principales objetivos en la gestión de crisis es asegurar el suministro

  4. Descenso de ventas o, mejor en la cartera de pedidos.

    Cuando notamos esto, la crisis está muy cerca. La monitorización de la cartera de pedidos (sobretodo si hay decalaje entre la entrada de pedidos y la facturación) es el indicador clave para redimensionar la empresa.

  5. Impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias

    Este es evidente y consecuencia del anterior. Es el indicador más importante para el medio y largo plazo (que en una crisis hablamos de 6 meses), ya que demostrará que entramos en punto de equilibrio. Debemos reevaluar por tanto todos los costes variables y fijos y ponerlos en duda para renegociarlos o/y reducirlos.

  6. Complicaciones en la caja

    La tesorería va a ser el verdadero testigo de la buena gestión de la crisis. Es lo que debemos defender a toda costa, muchas veces por encima de los resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias. La verdadera gasolina de la empresa es la caja, los cobros, la tesorería, como lo queramos llamar.

    Debemos mantenerla viva y con margen de actuación cuando estamos en tiempos de inestabilidad ya que va a ser lo que nos va a limitar a la hora de tomar decisiones drásticas.

De hecho, entrar con caja en una reestructuración es fundamental para la toma de decisiones rápidas (reducción de gastos, resolución de contratos…) y previsiblemente necesarias en momentos difíciles.

Para ello, (y no solo en tiempos de incertidumbre), es básico disponer de una muy buena previsión de cobros y pagos para no llevarnos sorpresas, y, si se acercan curvas, mejorar la gestión de cobros y pagos y reducir existencias y asegurar la disponibilidad de financiación (a corto, y sobre todo estructurar la deuda a largo plazo para no depender de financiación a corto que nos puedan retirar).

Principales focos a tener en cuenta

Estos son los principales focos que debemos tener encendidos a la hora de captar potenciales problemas en nuestras empresas para tomar las decisiones que a ninguno nos gusta tomar, pero que responsablemente debemos valorar en las empresas, y más en situaciones complicadas.


Después de estas claves ¿crees que tu empresa necesita un plan de reestructuración?

¡Te ayudamos!

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El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

12-diciembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Este artículo va orientado a explicar qué es talento y de qué manera tienen las empresas que perseguirlo. Las empresas que tienen mejores personas y unos equipos de gestión más eficientes, independientemente del sector al que pertenecían, son las que de manera más generalizada son más rentables. 

(más…)

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¿Habrá financiación para las pymes en 2021?

2-diciembre, 20
financiacion pymes 2021
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Los últimos meses están siendo muy duros para las pymes y así lo demuestra el creciente número de cierre de empresas . Esta situación es debida principalmente al impacto que ha tenido la crisis sanitaria sobre los empresas y sus cifras de empresas.

Además, la situación del sistema financiero, también en pleno proceso de reestructuración, está repercutiendo muy negativamente en la liquidez y viabilidad de las pymes.

Los últimos meses nos estamos encontrando que el grifo de la financiación está cerrado para las pymes y que, bien por desconfianza de las entidades financieras o bien por su cambio de estrategia de riesgos, la reducción de financiación en las pymes está siendo muy relevante.

Mirando la anterior crisis, en el 2008 y 2009, a pesar de que se criticó mucho la actuación de las entidades financieras, aunque sufriendo mucho, era relativamente fácil la refinanciación de la deuda y de hecho, se hicieron muchas «patadas adelante» con empresas en situaciones problemáticas.

financiacion 2021¿Y por qué están teniendo tantos problemas las pymes?

Principalmente por los problemas del sistema financiero español ya que la mayoría de las entidades financieras están colapsadas y no están prestando dinero.

Si analizamos los motivos por los que esto sucede los podríamos agrupar en cuatro grandes cuestiones: los propios resultados de las entidades financieras, la parálisis de muchas cajas por sus procesos de reestructuración internos, los cambios de estrategias y los problemas de concentración de riesgos.

Pero como lamentarnos no aporta demasiado, como solución para las empresas ante esta situación, debemos hacer todos los esfuerzos por mejorar los resultados y al mismo tiempo optimizar el circulante para generar la caja que ahora tan difícil va a ser de conseguir de las entidades financieras.

 

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¿Estás preparado para el invierno empresarial?

30-noviembre, 20
invierno empresarial
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

Claves para que tu empresa no se resfríe

El invierno y los próximos meses van a ser muy complejos para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias radicalmente y que operan principalmente en España.

La causa principal será una mercado inestable por la crisis de consumo vinculada a las consecuencias de la pandemia, confinamientos y restricciones varias y por la reducción de crédito por parte de las entidades financieras.

Sin embargo, también va a haber muchas oportunidades debido a la situación del entorno.

La situación actual del entorno es la peor que podemos afrontar ya que es muy compleja y existe muchísima incertidumbre en el futuro. Sin embargo, mi previsión es que, aunque aún no hemos tocado fondo y la situación tardará algo en mejorar, sí que mejoraremos en los próximos meses porque tendremos más certidumbre y más visibilidad del futuro. El anuncio de la vacuna puede ser de gran ayuda para la economía pero sus efectos aún pueden tardar en llegar.

Es decir, que seguiremos mal pero como sabremos donde estamos, la situación será algo mejor. Al igual que sucede en casi cualquier aspecto de nuestra vida, es peor la incertidumbre que el conocimiento del problema concreto porque la incertidumbre genera miedo y el miedo es totalmente irracional.

Por todo ello, mi previsión es que nos enfrentamos a 18 meses por delante muy complejos con al menos tres fases bien diferenciadas: los primeros meses serán de “puede pasar cualquier cosa” y van a ser los peores porque hay dureza e incertidumbre, los siguientes meses continuarán siendo complejos pero al menos ya habrá cierta certidumbre del entorno y una fase final en la que aunque ya tendremos bastante claro el futuro, la situación seguirá siendo dura.

invierno empresarial

En cuanto al entorno, ya es por todos conocido: La desconfianza generalizada de los consumidores y las situaciones de confinamiento e inseguridad sanitaria van a llevar a una bajada de consumo muy importante en todos los productos/servicios que no sean de primerísima necesidad y por tanto las empresas, de forma generalizada, se van a enfrentar de nuevo a una caída de ventas y reducción de márgenes.

También es importante destacar que no va a haber financiación por parte de las entidades bancarias en muchos meses y que no debemos esperarla ya que los bancos van a estar más preocupados por su reestructuración que por prestar dinero. Por ello, el dinero va a ser un recurso escaso y muy caro. Ante ello, lo único que podemos hacer es redefinir nuestras estrategias para focalizarnos en negocios y clientes que sean muy rentables y de esta manera estar más cerca de modelos de autofinanciación. 

La buena noticia es que para los que desarrollen las estrategias adecuadas el entorno va a estar lleno de oportunidades porque en los próximos meses se va a vivir, por fin, la concentración de los sectores (y por tanto la disminución de competidores y aumento de cuota de mercado para los restantes) aunque en su mayoría va a ser por el cierre de empresas en lugar de operaciones planificadas de compra o fusiones. Por ello, ahora más que nunca lo más importante es gestionar con disciplina financiera y mejor que los competidores.

Y ante este entorno, ¿qué hacer?

Nos enfrentamos a una situación en la que tenemos que tomar grandes decisiones en nuestras empresas y aguantar contra viento y marea los próximos meses ya que sobrevivir será un éxito para muchas empresas españolas.

Las seis recomendaciones más importantes para estos meses son:

  1. Poner especial atención en la caja priorizando la generación de caja sobre la cuenta de resultados. En este sentido, contar con buenas herramientas de gestión de tesorería y buenas prácticas en gestión de liquidez (redefinición de estrategias de cobros, endurecimiento de los procedimientos de pagos, desinversiones prácticamente a cualquier precio razonable, liquidación y reducción agresiva de stocks, refinanciaciones con entidades financieras y otros acreedores) son más importantes que nunca.
  2. No vender nunca a clientes con riesgos de cobro. No hemos de olvidar nunca que no vender es malo pero ¡no cobrar mata! Mi consejo sería que ante dudas de cobro, es mucho mejor no vender aunque nos obligue a reestructurar más nuestra compañía.
  3. Si no se tiene cierta tranquilidad financiera, es mejor olvidarse de aventuras: inversiones en instalaciones, internacionalización, etc. porque aunque son estrategias que hay que seguir, se necesitan recursos y tranquilidad para afrontarlas.
  4. Volver a reducir costes porque siempre se puede seguir mejorando y más aún en un entorno tan cambiante como el actual. De hecho actualmente encontramos importantes oportunidades de mejora en las estrategias de compras, mejoras de productividad, redefinición de procesos, innovación y costes de personal.
  5. Simplificación de negocio ejecutando los procesos clave de manera más eficiente, y eliminando o subcontratando el resto. Los negocios deben ser más simples y centrados en clientes y productos muy rentables que permitan prácticamente la autofinanciación.
  6. Buscar estrategias de crecimiento porque las empresas tienen muchas oportunidades de mejora en esta área mejorando las estrategias comerciales y de marketing replanteando los modelos de negocio y haciendo de manera más eficiente los procesos, incorporando a las mejores personas y motivándolas para conseguir los mejores resultados.

Como conclusión, gestionando bien, focalizándonos en los negocios más rentables y centrándonos mucho en la generación de caja, seremos viables y podremos aprovechar las oportunidades del mercado debido a la consolidación sectorial. Sigamos adaptando nuestra empresa al nuevo entorno y ésta será exitosa incluso en este entorno tan complejo que tenemos por delante.

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Dirigir pensando en la estrategia

28-noviembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Muchas empresas temen hacer cambios en sus filas y en su estrategia. Más aún después de haber superado una crisis muy dura. Cuando estas empresas consiguen dar el paso adelante suelen actuar con una visión defensiva, apostando por mantener la tradición y confiando en que la inercia les siga manteniendo vivos. En este post les contamos un caso real de una empresa que vivió un proceso de profesionalización en el que ya estuvo inmerso Improven y que más tarde quisieron seguir creciendo y darle aún más solidez al negocio. 

(más…)

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Claves de supervivencia: Reinventarse para no morir

21-octubre, 20
Claves de supervivencia crisis
Andrés Alonso Seisdedos

Andrés Alonso Seisdedos

Consultor | Consejero y asesor de empresas | Interim Manager | Economista

Dicen que el hombre puede vivir unos cuarenta días sin comida, unos tres días sin agua, unos ocho minutos sin aire, pero solo un segundo sin esperanza.

 

En efecto, vivimos una situación de total incertidumbre en la que la covid-19 ha dado lugar a una importante crisis económica de la que no se espera una recuperación a corto plazo.

Los últimos datos del Eurostat marcan una caída del PIB español de un 18,5 %  y una pérdida del 7,6 % del empleo.

Preocupa aún más el hecho de que el sector servicios, uno de los que más ayudó a salir de la anterior crisis, sea uno de los más afectados en esta ocasión.

Qué hacer con mi empresa en crisis

En este contexto, son miles las dudas sobre qué hacer con nuestra empresa en crisis.

Nos preguntamos día tras día si sobrevivirá o si, ante una insolvencia empresarial, la mejor solución sería echar el cierre, como cientos de empresas ya han hecho desde el inicio de la pandemia. Antes de tomar cualquier medida drástica, hay algunas cosas que puedes y debes hacer:

Haz más con menos

Hay que ajustar los gastos a los ingresos, es decir, adaptar el nivel de gastos al nuevo nivel de demanda que existe en el mercado. Si antes vendías 10 y ahora vendes 7, es evidente que tendrás que adaptarte a esta nueva situación.

Una vez asegurada la liquidez en la empresa, es fundamental garantizar la rentabilidad del negocio y asegurar la caja.

Revisa el margen de contribución

Pero, además, es probable que los nuevos comportamientos del consumidor hayan variado el mix de producto o hayan balanceado más la venta de unos canales (online) hacia otros (físicos); estos cambios podrían afectar a tu margen de contribución.

Claves de supervivencia economica

Reinvéntate

Investiga acerca de nuevos canales, mercados, productos y servicios pero sin perder la esencia de tu compañía. Surgen nuevas necesidades para tus clientes y surgen nuevos clientes, que debes de analizar a través de una reflexión con tu equipo y en el que tiene que participar tu cliente.

Pero ¡cuidado! Más del 80 % de los proyectos e ideas innovadoras fracasan. ¿Por qué? Porque su desarrollo no se lleva a cabo mediante una metodología adecuada, porque no situamos al cliente en el centro y no interactuamos con él en esa fase de conceptualización y desarrollo de un producto o servicio.

Usa Lean Startup

Promueve la experiencia sobre la planificación y la reacción de los clientes sobre la intuición.

El método Lean Startup nos ayudará a lanzar los productos y servicios que realmente quieren y necesitan nuestros clientes.

 

Tienes que experimentar sin miedos, ejecutar los cambios en función de la reacción del cliente. El método Lean Startup nos ayudará a lanzar los productos y servicios que realmente quieren y necesitan nuestros clientes, de una forma mucho más rápida y barata que con metodologías clásicas, y, por tanto, de una forma menos arriesgada para nuestra compañía.

Claves de supervivencia empresa

Nos ha tocado navegar en medio de una tempestad que no sabemos cuándo amainará, y debemos capearla con la mejor actitud posible, poniendo el foco en todo aquello que depende de nosotros y dejando menos espacio entre nuestras preocupaciones a todas aquellas cuestiones en las que nuestra capacidad de influencia es nula.

Y como decía William Arthur Ward:

El pesimista se queja del viento; el optimista espera que cambie; el realista ajusta las velas

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¿Cómo actuar con mi empresa ante la situación de crisis actual?

8-octubre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Gestión de crisis en mitad del temporal

Vivimos una situación de crisis sanitaria absolutamente nueva para todos.

La COVID-19 ha traído un nuevo orden mundial, en el que la salud se ha convertido en la piedra angular (si no lo era antes ya) de la mayoría de ciudadanos. El mundo se paralizó hace unos meses como consecuencia de esto, y la economía se resintió y se resiente.

Y es que los datos económicos de las últimas semanas no hacen más que reafirmar que nos enfrentamos a los meses más complejos de las últimas décadas y con una gran incertidumbre sobre la duración de este recorrido por el desierto.

Vemos que en nuestro entorno se sufren situaciones muy difíciles, y no sólo en nuestra compañía, nuestros clientes y/o proveedores pasan por situaciones igualmente complejas, afectados por las consecuencias de la pandemia.

El contexto no lo podemos cambiar, está ahí y no está en nuestras manos el poder modificarlo, por ello es IMPRESCINDIBLE que aceptemos la realidad tal y como se presenta. No tiene sentido luchar contra ella, es mejor asimilarla, es el primer paso para pasar a la acción.

No tiene sentido luchar contra ella.

Una vez hayamos sacado la cabeza del agujero, oteemos el horizonte y actuemos. Es en este momento de gran incertidumbre cuando se están rompiendo las reglas establecidas, las fronteras de lo conocido están desapareciendo, lo que ayer era dogma hoy carece de sentido. Ahora es cuando van a aparecer OPORTUNIDADES donde antes no podíamos ni imaginarlas: a mar revuelto, ganancia de pescador.

Es el momento de que actuar como equipo

Es el momento de incrementar la tensión, el inconformismo, la audacia, la asunción de riesgos (con control), actuar con humildad, ser ambiciosos, levantarnos cuando caigamos, pensar de manera diferente, cuestionarse lo obvio … 

El hambre debe cobrar protagonismo

Es ahora cuando el HAMBRE debe cobrar protagonismo, y debemos estar atentos a las oportunidades que se nos van a presentar cada día.

Debemos tener claro que quien no actué de este modo no puede tener cabida en la organización, no es momento para reivindicaciones, para protestas individuales.

Quien quiera subirse permanecer en el barco debe tener claro lo que de él se requiera, y quien no haya querido hasta ahora tiene su última oportunidad.

Es necesario tomar decisiones

Es necesario tomar decisiones que pueden ser duras, pero aquel que no comparta estos valores y actúe como se requiere tiene que abandonar el barco.

Estamos en pleno temporal, y nos estamos jugando la vida, sólo los que lo entiendan así pueden ser valedores de nuestra confianza, no podemos pensar que quien está en nuestra espalda no es consciente de lo que nos jugamos. LA VIDA no va en ello.

Sólo comprometiéndonos e identificándonos con los valores más básicos: compromiso, esfuerzo, humildad, capacidad de sacrificio, voluntad de servicio, orientación a resultados, constancia, honestidad, inconformismo, responsabilidad, … se puede no sólo superar el entorno actual sino crecer y ser más fuertes en el futuro.

Por ello, es básico que las personas que así actúen deben sentirse reforzadas, apoyadas, animadas… Deben ser modelos que la organización siga y por tanto debemos maximizar nuestros esfuerzos para que así se sientan.

Tenemos delante de nosotros grandes oportunidades

A pesar de todas las dificultades, tenemos delante de nosotros grandes oportunidades de hacer de las empresas en las que trabajamos aquello por lo que se ha soñado. El equipo debe actuar con sentido de urgencia, ser más estricto en sus planificaciones y seguimiento de las acciones que se plantea para lograr los objetivos, debemos ser generosos en el esfuerzo y rigurosos en el uso de los recursos.

 

Es imprescindible que optimicemos el uso de los activos que la empresa pone a disposición de cada uno: ordenador, teléfono, vehículo de empresa, dietas, materiales, …

Debemos ser prudentes en el gasto, apretarnos el cinturón y minimizar el despilfarro. Más con menos debe ser un lema a impregnarnos en todo lo que hagamos.

Este espíritu debe estar presente en toda la organización y tenemos la obligación moral de transmitirla a nuestro entorno. Influyamos en nuestra familia, amigos, clientes, … porque es el mejor camino para recorrer esta tormenta y así estar más preparados para cuando vaya apareciendo el sol.

Cada uno de nosotros debe actuar con el mayor grado de generosidad, compromiso y cooperación

Es importante que se compartan las sensaciones y sentimientos

Sólo de modo podemos darnos cuenta de que no estamos solos, somos un EQUIPO. A la vez, cada uno de nosotros debe actuar con el mayor grado de generosidad, compromiso y cooperación, sólo de este modo la organización aproveche este cambio INCIERTO.

Sobrevivir nos hará más fuertes, estaremos mejor adaptados y seremos más competitivos.

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