Etiqueta: eficiencia

Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26-septiembre, 19
Planificación multiplica tus resultados
Improven

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El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor. (más…)

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Aspectos operativos básicos a la hora de lanzar un canal de venta on-line

4-junio, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

El crecimiento del comercio electrónico año tras año es cada vez mayor y lo que empezó como algo reservado únicamente a un grupo reducido de consumidores atrevidos, se ha extendido hasta convertirse en algo habitual. ¿Quién no mira en internet antes de realizar cualquier compra? A todos nos gusta poder comparar y conocer la oferta de productos o servicios de lo que queremos comprar.

Las barreras iniciales relacionas con el miedo a ser engañado, a las dudas en caso de tener que realizar devoluciones y otras similares, se han reducido y cada vez más consumidores apuestan por este canal para realizar sus compras.

El papel de la tecnología en la venta online

La tecnología está teniendo un papel clave en el crecimiento del canal on-line ya que facilita a los consumidores el acceso a mercados de todo el mundo y reduce la distancia entre el fabricante y el consumidor, eliminando intermediarios en la cadena y por tanto costes ¿Quién nos iba a decir hace unos años que podríamos comprar fruta por internet?

Por otra parte, el consumidor está cambiando y es que cada vez es más exigente con los plazos de entrega. Está tecnológicamente conectado y le gusta estar informado para comparar antes de comprar.

Todos estos factores están obligando a que muchas empresas tengan que desarrollar este nuevo canal para no perder clientes, forzados en ocasiones por la competencia directa o por la aparición de nueva competencia que se posiciona en el canal. Esto, lejos de ser una amenaza, es una oportunidad para llegar a clientes a los que antes no se llegaba aunque también puede suponer un riesgo si no se gestiona correctamente.

Estrategia de marketing online

A la hora de poner en marcha un canal de venta on-line es importante tener muy bien definida la estrategia de marketing del canal para conseguir notoriedad y tráfico; y saber cómo afecta éste nuevo canal a nuestra cadena de suministro actual tanto a nivel de proveedores, procesos, organización y personas. Es estratégico que el canal funcione de manera eficaz y eficiente. Eficaz, ya que un mal servicio en cuanto a plazos de entrega elevados o errores en las entregas supone con seguridad la pérdida del cliente; y eficiente, ya que la tendencia es a gestionar multitud de pedidos de multitud de usuarios con cestas medias bajas.

Aspectos operativos del canal

Los principales aspectos operativos a considerar en la implantación de un canal de venta on-line que afectan a la cadena de suministro se pueden agrupar en cuatro bloques que son:

  • Demanda
  • Almacenamiento
  • Packaging
  • Distribución

Demanda

La demanda no se comporta como en los modelos de suministro habituales. Es mucho más impredecible y dependiendo del sector, se concentra en determinados días de la semana por tanto es necesario analizarla con detalle para identificar el patrón de consumo y definir los stock de seguridad, tamaños de lote de reaprovisionamiento y puntos de pedido de cada producto que garanticen un buen nivel de servicio. Por otra parte, se puede hacer más previsible la demanda forzando, mediante acciones promocionales y ofertas puntuales, la venta de productos o servicios específicos.

Almacenamiento

Como se ha comentado anteriormente, la tendencia es a tener que gestionar muchos pedidos diferentes de cantidades pequeñas. A este nivel, el tiempo de preparación de pedidos y la fiabilidad pasan a ser factores clave.

Por ello, es necesario hacer un estudio de inversión y valorar la posibilidad de automatización del almacén mediante sistemas de carruseles o incluso robotizados como ocurre en sectores como el de la distribución farmacéutica que agilicen el proceso y reduzcan los errores ya que suponen una ventaja competitiva. Para aquellos donde, por volumen, no se justifique la inversión en su automatización, es necesario definir las ubicaciones de los productos en el almacén usando criterios de rotación para reducir los movimientos y los tiempos de preparación, incrementando así la productividad y permitiendo absorber un volumen mayor de pedidos sin necesidad de incrementar costes.

Packaging

Para mantener una eficiencia en costes, es necesario que los productos se almacenen acorde a cómo van a ser servidos los pedidos. Es decir, si se van a servir unidades sueltas no tiene sentido que a nivel productivo se agrupen productos por lotes de varias unidades ya que va a suponer un retrabajo innecesario y más tiempo de preparación de los pedidos. Esto es un aspecto importante tanto para las empresas fabricantes como las que comercializan. Para los fabricantes, por las implicaciones tanto en la planificación, producción y ubicación en el almacén y para las que comercializan ya que deben tratar de llegar a acuerdos con proveedores y trabajar en formas de packaging que faciliten la preparación de pedidos posterior.

Distribución

La distribución en el canal se caracteriza por los envíos directos al consumidor en plazos reducidos. Para poder atender este modelo de servicio de una manera eficiente es necesario una mayor cooperación entre los distintos actores de la cadena de suministro, y no trabajar de manera individual llegando a acuerdos con proveedores de transporte especializados, compartiendo y aportando información útil para el cliente y poniendo al servicio del cliente los últimos avances tecnológicos que permitan el seguimiento y monitorización de sus pedidos.

Se trata, por tanto, de un proyecto empresarial que se presenta, en muchos casos, como casi obligatorio, que supone un cambio en el modelo de gestión de las cadenas de distribución tradicionales con el hándicap de que el riesgo que se corre de perder clientes si no se da un servicio excelente es mucho mayor que en los sistemas tradicionales. Por tanto, analiza el funcionamiento de tu cadena de suministro actual e identifica sobre qué aspectos debes centrarte para conseguir cumplir con las exigencias de servicio manteniendo los costes ajustados. ¡A POR ELLO!

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Rentabilidad o Crecimiento… ¿Tenemos que escoger?

24-abril, 19
crecimiento, rentabilidad, planificación, estrategia, competitividad, eficiencia.
Improven

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Los empresarios y sus directivos están menos satisfechos con la rentabilidad que consiguen en sus negocios. Dicen que hoy se tiene que vender más para igualar las rentabilidades de hace unos años, ¿te sientes identificado con esto?

Incrementar la complejidad para crecer

En muchos casos el crecimiento actual se ha construido alrededor de un formidable despliegue de medios: desarrollo de nuevos productos, formatos, envases, y su promoción para posicionarse en nuevos países y canales modernos, nuevas funciones de comercialización, renovación e incremento de la capacidad productiva y logística que habían quedado aparcados durante la crisis, etc…

Pero este despliegue ha supuesto un incremento de la complejidad organizativa y los procesos, así como de los costes de gestión, que, sin una administración muy disciplinada, están acabado por penalizar las economías de escala tan perseguidas con el crecimiento.

¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente? Si elegir es la opción, ¿Crees que es sostenible y aun así conseguir ser competitivo?¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente?

Complejidad mal gestionada

En empresas del sector industrial se pierden, de media, 5 puntos de la cuenta de resultados por costes de complejidad mal gestionada. Es mucho dinero… ¿Es posible que en tu empresa tengáis una situación similar? ¿Dónde crees que se “esconde” este dinero que se nos escapa dentro de la organización?

En nuestra experiencia, raramente suele ser consecuencia de una única causa, pues si así fuera, estaría a la vista de cualquier gestor. Se trata más bien de un conjunto de ineficiencias que están ocultas a lo largo de la cadena de valor de la empresa y que, por sí solas, llaman poco la atención, entre otros motivos porque no se mide su impacto económico.

Pongamos algunos ejemplos:

  • Lotes de fabricación ineficientes
  • Una planificación de la producción poco fiable (lo que acarrea un numero de cambios de formatos/modelos innecesarios)
  • Tiempos de cambio excesivos
  • Eficiencias y productividades bajas y/o desiguales por turnos, maquinas o secciones
  • Lanzamientos de producto y gestión de la gama poco rigurosos
  • Decisiones sobre precios y descuentos emocionales e incoherentes
  • Estrategia de marcas poco claras
  • Inversiones en promoción y marketing insuficientemente justificadas,
  • Niveles y costes del stock desorbitados con rotaciones bajas,…

Posponer lo inevitable: reducir complejidad y mejorar competitividad

Cuando las que se encuentran en esta situación son empresas que obtienen beneficios considerables, o que operan en sectores con márgenes altos, no siempre es “absolutamente” necesario, como sí lo es en el resto de casos, iniciar un proceso de mejora de la competitividad, aunque a nadie le amarga un dulce…

Sea por miedo a perturbar la inercia positiva, la paz social, o por las pocas ganas de meterse “en estos líos ahora”, estas excusas para posponer las decisiones son, en líneas generales, un error, porque mejorar los márgenes no solo sirve para ganar más dinero, sino también para protegerse de “lo que pueda venir”. Estos procesos, además de para capitalizarse, elevan el nivel de exigencias hacia la organización, y eleva las codiciadas barreras de entrada para los competidores.

Cuando, sin embargo, hablamos de empresas que andan en sectores “apretados”, creerse el no cierto axioma de que “la rentabilidad se consigue solo con el volumen en aquellos casos en los que se puede escalar más el negocio” es una decisión que entraña riesgo para el negocio, porque le resta atractivo y margen de maniobra si se llegan a perder clientes por servicio, precio o calidad.

Así se crece siendo rentable

Tanto si te encuentras en una u otra situación, yo te pregunto: ¿Qué crees que puedes hacer para conjugar crecimiento con mayor rentabilidad? Te sugiero reflexionar sobre 5 actitudes que considero indispensables para conseguirlo.

Enfoca tu visión

Cuando hablo de visión no hablo de soñar, aunque el sueño puede ser la semilla que alimenta la visión. Hablo de la capacidad de anticipar los productos y los clientes con los que se va a tener éxito, a partir de las capacidades actuales de la empresa o aquellas que son fácilmente adquiribles. Hablo de enfocar a la organización exclusivamente en estas, y de una manera excelente.

Puedes soñar con ser el Amazon o el Tesla de tu sector, haciendo de todo o lo que no hace nadie, pero mantén los pies en la tierra: eso es muy difícil… Mi consejo es que no despistes a tu organización ni malgastes tus recursos en este tipo de grandes sueños. Es mejor que innoves y construyas a partir de lo que ya sabes hacer muy bien. Transformar una compañía es de las cosas más difíciles que hay en el mundo empresarial, por lo que no te saltes etapas, ni te compares con empresas que nacieron ya transformadas.

  • Pregúntate: Si en tu empresa no consigues la excelencia en lo que sabe hacer, ¿Crees que la conseguirás en lo que todavía hoy no eres o no sabes?

Mide todo para decidir mejor

Con las herramientas y tecnologías actuales es de “locos” renunciar a gestionar con sistemas de costes fiables, o de recogida y procesamientos de datos provenientes de las operaciones o de las ventas. Si no mides bien, hoy ya no puedes gestionar bien y por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla, dándole a la intuición o a la ilusión el peso exacto que tiene que tener, y no más, ni menos…

  • Pregúntate: Igual yo soy un genio, pero ¿Lo es también mi equipo como para poder gestionar con datos aproximados? Si no mides bien, hoy ya no puedes gestionar bien y por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla.

Ten una sana ambición

Si te falta ambición no podrás elevar tus propias expectativas ni tampoco las de tu equipo, y os contagiareis y conformareis con resultados pequeños o mediocres. No te conformes con saber que los procesos claves de tu negocio fallan, o no son rigurosos. Tampoco te compares con las formas de hacer de empresas solo de tu sector. Aprende de los mejores. Jamás aceptes un NO como respuesta, esto es, exige soluciones a tu equipo e implícate.

  • Pregúntate: ¿Qué reglas o creencias debes romper para conseguir el éxito?

Pon orden y disciplina

La ejecución coordinada y acertada de tus actividades y procesos requiere por un lado constancia y supervisión regular para que se alcancen y mantengan los objetivos, y por otro lado un equipo con la vista puesta en la excelencia. Haz que las cosas ocurran. “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy en “El arte de ejecutar”). Solo con disciplina se pueden desarrollar habilidades más rápidamente. Las mejores iniciativas, la mejor visión se muere por falta de disciplina en la ejecución. Por ello, no renuncies jamás a la excelencia porque tu equipo no llega o va desbordado, sino enséñales a delegar para que puedan dedicarse a convertirse en los guardianes de la excelencia. Recuerda que el primer ejecutivo es quien debe liderar la ejecución de la estrategia.

  • Pregúntate: Cuando falla algo dos veces en tu organización, ¿qué es lo que ocurre?

Ego en su justo punto

Las acciones derivadas de un comportamiento ególatra son extremadamente peligrosas. Tienen que ver, en la gran mayoría de los casos, con el peso de nuestro ego en las decisiones de negocio. Hay que tener cuidado con los sesgos que todos tenemos y que llevan a tomar decisiones erróneas por:

  • Un exceso de confianza que provoca aislamiento y pérdida de perspectiva.
  • Una sobrevaloración del grado de control sobre las circunstancias.
  • La banalización de los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.
  • El hábito de mantener la inercia tanto si las cosas van bien, como si andan mal.

Ya lo decía Philip Kotler “Quienes tienen buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad”.

Si no estás satisfecho con el nivel de rentabilidad de tu negocio, párate y reflexiona, pues todavía estas a tiempo para tomar medidas.

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La Industrialización de la cadena agroalimentaria

26-febrero, 19
Industrialización Agroalimentaria
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La industria agroalimentaria está inmersa en un proceso de plena transformación para dar una verdadera respuesta a los retos que tiene por delante. La materia prima representa la mayor parte de la estructura de costes (≈70-80%) por lo que ¿Cómo podemos garantizar el máximo aprovechamiento?, ¿Cómo podemos optimizar la productividad con materia prima “viva” y procesos altamente manuales?

(más…)

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10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable

4-junio, 18
eficiencia, productividad, rentabilidad, resultados, retribución,
Improven

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En más de un 90% de las compañías con las que he trabajado, no existen Sistemas de Retribución Variable (SRV) realmente efectivos. La mayor parte de la veces, en caso de existir, estos sistemas retributivos o no son variables pues terminan convirtiéndose en una parte fija de facto, con lo que pierde toda su eficacia; o no están bien diseñados, o bien no están correctamente implementados de acuerdo a los objetivos de la empresa, con lo cual terminan perdiendo su razón última de ser, que no es otra que alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de las compañías.

Estas compañías se embarcan en la inclusión de una parte variable en los honorarios, sin tener muy claro por qué o en base a qué vamos a pagar una cierta cantidad… No será la primera vez que escucháis esto de: “y un variable…. a definir en función de los avances que vayamos viendo…”

Los SRVs están de moda. No me negaréis que existe una especie de consenso a favor de la implantación de SRVs en las empresas, ya que por parte del empresario, son vistos como una palanca moderadora del riesgo, permitiendo pagar buenos salarios, sabiendo que si llegan mal dadas, los compromisos salariales adquiridos con los trabajadores no pesarán en exceso a la empresa, y por otro lado porque incentivan la consecución de altos índices de producción a un coste menor que el de incrementar la capacidad;  y por el lado de los trabajadores, porque se liga el esfuerzo y la productividad a un salario mucho más atractivo y motivador.

Si estamos de acuerdo en que el cambio hacia un modelo de retribución en función de la productividad es más sano para las empresas y para sus empleados, en un mercado cada vez más global y comunicado, es el momento de explorar los pasos que hemos de dar para que cada euro invertido tenga su retorno. 

10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable:

1. DEFINE y valida los OBJETIVOS que quieres conseguir.

Piensa en la esencia de tu empresa y en dónde se encuentran las palancas de rentabilidad, ¿están en las compras y en el rendimiento de la materia prima, o tu empresa es un ejemplo de lo clave que es la productividad? ¿Con qué palanca vas a mejorar la cuenta de resultados? No es excepcional observar como esto, que parece evidente, muchas veces no lo es tanto. Por ejemplo, en un cliente del sector cárnico se primaba la productividad del empleado sin valorar la calidad de su producción, cuando analizamos los 2 factores por separado, vimos que la ganancia conseguida en productividad equivalía a 200.000 € anuales, mientras que la pérdida de calidad que nadie estaba mirando, suponía un empeoramiento de la cuenta de resultados superior al millón de euros. ¡No podemos poner en marcha ningún SRV sin saber de forma cuantificada que queremos conseguir!

2. PIENSA como cada EMPLEADO puede contribuir a lograr esos objetivos

Una vez el objetivo está claro, debemos definir cuál es el objetivo del empleado:  en una línea de embandejado, si nuestro objetivo es productividad, podemos hablar de incrementar el número de piezas que se meten en una bandeja por minuto en condiciones perfectas de calidad. Sin embargo, si mi objetivo es el rendimiento de materia prima, el empleado contribuirá con el ratio de kilos necesarios de materia prima por kilos de producto terminado, con un nivel estándar de productividad definido. Cuanto más puedas individualizar un SRV mejor, pero cuidado, a veces puede interesar medirlo por equipos para potenciar la competitividad o la ayuda mutua.

3. CONSTRUYE INDICADORES CLAVE que reflejen la consecución de esos objetivos

Con el objetivo individual definido, hemos de calibrar la posibilidad de tener indicadores que midan esos objetivos, ¿es posible medir el desempeño de cada trabajador?, ¿merece la pena? Si el trabajo es individual, se pueden implantar sistemas que permiten medir la evolución de cada individuo; si trabajamos en línea, ¿podemos medir los indicadores del equipo? Has de conseguir indicadores sólidos, estables desde el punto de vista de la fiabilidad, que nadie dude de que son fiel reflejo de la realidad, que no se pueden manipular, y por lo tanto que no se discutan. No olvides los indicadores frontera, aquellos por los que no se retribuye, pero que marcan un mínimo a conseguir, de modo que no incrementemos la productividad a costa de la calidad o viceversa.

4. CUANTIFICA ECONÓMICAMENTE lo que vale cada punto de esos indicadores

Lleva a euros en la cuenta de resultados lo que significa tener un punto más de productividad, un punto más de rendimiento de materia prima, o un punto más de servicio al cliente; crea curvas y contrástalas con el resto de tu equipo; cuantifica el dinero que te cuesta no estar en los niveles en los que deberías estar, y visualiza lo que te cuesta tener empleados que no remen en la misma dirección que el resto.

5. RELACIONA indicadores individuales e indicadores globales

Mide de forma objetiva cual es la contribución económica de cada empleado, sección, o departamento, a las mejoras que has identificado como globales en la cuenta de resultados. Responde a la pregunta ¿Qué significa que cada empleado aumente un punto su productividad, rendimiento, o el indicador o indicadores que se hayan definido como claves asociados a los objetivos de la empresa?

6. CONSIGUE una relación WIN – WIN

El sistema ha de ser motivador para el empleado, por lo tanto has de repartir la ganancia, ha de ser justo tanto en la relación (empresa – empleado), como en la relación (empleados – otros empleados). No nos podemos quedar a medias y dejar unas secciones con SRV y otras no (en las que pensemos que también hay que implantarlo, claro). Antes de implantar nada, hay que dejar todo definido. A la hora de terminar este punto es muy importante que consideres que la retribución variable ha de ser utilizada para retribuir desempeños excelentes, no se puede pagar por desempeños normales que deberían estar incluidos en la retribución fija. Debes moderar el riesgo con curvas de retribución exponenciales, y establece retribuciones máximas coherentes con los niveles de retribución fija y el sector.

7. SIMULA y vencerás

Prepara un simulador con los indicadores que has montado, simula mes a mes cuánto dinero tendrías que pagar y cuánto dinero estás generando. Simula la retribución que le llega al empleado, establece mínimos a retribuir, no empieces desde cero, establece un mínimo a cobrar por la consecución de un objetivo. No es la primera vez que vemos que a un empleado le tocan este mes 4€ de retribución variable y, claro, con esto, ¿Qué motivación conseguimos? ¿realmente nos sirve este sistema? No implantes hasta que la simulación asegure que el control de los indicadores es sólido. La falta de credibilidad del sistema es foco de conflicto.

8. FIJA LEGALMENTE el alcance de la retribución.

La empresa pone el sistema, la empresa lo quita. El asesoramiento legal es esencial, los mercados evolucionan, los objetivos cambian, la empresa cada vez tiene mejores desempeños. Tenemos que tener en todo momento el control del sistema, pudiendo retirarlo en el momento en el que no nos asegure los índices de rentabilidad buscados, con la motivación de redefinirlo o simplemente eliminarlo.

9. COMUNICA

Para que funcione, el SRV tiene que ser entendido, el empleado ha de saber por qué se ha elegido este indicador y no otro, ha de entender los límites en los indicadores frontera. Y para ser entendido, además de construir un sistema lo más simple posible, hay que comunicarlo muy bien. Hay que enseñar los indicadores durante el periodo de simulación, asegurarse de que son entendidos, explicar la motivación de la medida, sus fronteras legales, y durante la implantación, hay que crear una oficina técnica de resolución de dudas.

10. SORPRENDETE

Si el trabajo está bien hecho, las ganancias pueden ser impresionantes. En un cliente, hace escasos meses, identificamos que había empleados que producían el triple que otros con igualdad de salarios. Una vez se implantó el sistema de retribución variable, no solo se incrementó el nivel de los buenos empleados, sino que el global de desempeño de la plantilla subió más de un 100%, percibiendo algunos empleados hasta un 50% más de salario. El impacto en rentabilidad para la empresa fue brutal, doblando la capacidad de producción, con un coste global de un 20% adicional sobre la masa salarial que le hubiese costado hacerlo sin SRV. El clima laboral de la empresa mejoró sustancialmente, y las solicitudes de empleo lo hicieron de la misma manera.

Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección. Para ello los SRV son un arma de doble filo muy potente, si no están bien diseñados y/o implementados, pueden ser contraproducentes, pudiendo no solo NO conseguir mejorar los indicadores para lo cual han sido diseñados e incrementando, por tanto, los costes, sino que pueden terminar mermando la motivación de los empleados así como los resultados globales de la compañía.''Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección.'' Clic para tuitear

Si lo hacemos bien, estamos ante un arma capaz de mejorar el clima laboral, motivar a tus empleados, atraer a los mejores a tus filas, bajar tus costes de producción, y por lo tanto marcar la diferencia con tu competencia. Te animo desde ya a modernizar tus estructuras de retribución siguiendo estos pasos, si eres consciente del recorrido de mejora que tienes, ¡No esperes más a recorrer este camino! ¿Estás de acuerdo? ¿Has implementado alguna vez un SRV y has acabado algo frustrado? ¡Me encantaría que me dejaras un comentario para conocer tu experiencia!

 

 

 

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Crónica: El reto digital en el Sector Calzado

13-marzo, 18
Consultoría de Negocio
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

El pasado día 7 de marzo tuvo lugar en la localidad alicantina de Elda el evento organizado por Economía 3 sobre la digitalización y las oportunidades que esta ofrece para el sector del calzado. Allí, Fernando Llano, gerente de Improven, ofreció su punto de vista sobre como afrontar este cambio e hizo hincapié en el hecho de que nos encontramos en «el momento de redefinir la estrategia». A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por Ana Jover de Economía 3.

Consultores y expertos defienden una digitalización centrada en el cliente

 

Estrategia, planificación y flexibilidad definen los aspectos de modernización, pero si no se pone al cliente en el centro del proceso, las pymes abordarán digitalizaciones estériles. La Jornada sobre los nuevos retos a los que se enfrenta el calzado, organizada por Inescop contó con profesionales que llevan años asesorando.

El foro que tuvo lugar en la sede del centro de innovación eldense demostró ayer que la digitalización es un paso previo obligatorio en el actual mercado. En los pasos a dar, tanto los responsables de Improven, Sistel como BBVA aportaron casos y pautas de gran valor para las pymes del sector. Junto a ellos, Inescop expuso su amplio catálogo de servicios tecnológicos contrastables y que ya son utilizadas con éxito en aspectos como el diseño en 3D, moldes de hormas, tacones y otros componentes de fabricación. Sus sofisticados softwares permiten introducir variedad de componentes, colores y detalles que acortan tiempo en la ejecución final.

Consultores y expertos abordaron sus experiencias en el foro que se desarrolló en el instituto tecnológico de Elda y en el que colaboró Economía 3. Por otra parte, los expertos enumeraron las ventajas que están representando estas herramientas en sus empresas y demandaron una mayor oferta formativa especializada. Técnicos y directivos de UnisaHispanitas y la proveedora Tacovalle señalaron los objetivos de ahorro de costes y mejora de la productividad como respuestas a un corto y medio plazo.

Cambio de paradigma

Fernando Llano, gerente de Improven, puso el acento en el hecho de que nos encontramos en “el momento de redefinir la estrategia”. “Estamos cambiando todos, no sólo los milenials. Si vas a Inditex, te van a hablar del cliente y quizás eso explique su modelo de éxito, el que les ha llevado a tener 14 marcas y con el que ahora llegan a distintos segmentos”, apuntó a modo de ejemplo. Llano fue directo al explicar que, detrás de la motivación de cambio, la empresa debe tener claro para qué lo hace.

En las conclusiones aportadas, el responsable de Improven hizo hincapié en organizar los objetivos cuestionando en todo momento qué haría o hace el cliente. En su experiencia, los cambios deben estar definidos tanto en este sentido como en la necesidad de llevar pareja la excelencia y los valores.

En línea con estas pautas, estuvo Manuel Cazorla. El CEO de Sistel abordó el proceso de digitalización desde un punto de vista más técnico como consultora especializada en la materia. Sistel es partner de Inescop; pero, sobre todo, cuenta con una larga trayectoria asesorando a empresas en la digitalización.

Cazorla aconsejó a los empresarios que no se dejaran arrastrar “por estos movimientos virales” que conducen a inversiones equivocadas, sino a medir y analizar antes de emprender una carrera inversora sin metas. “Al reto de generar datos, le sigue el de analizarlos”. Dentro de lo que está por venir, el empresario consideró que “el paradigma que nos va a cambiar la vida es la inteligencia artificial. Todo va a tener inteligencia artificial y se puede llevar a las empresas”, aseguró.

El CEO de Sistel explicó que grandes empresas como Google y Amazon ya están sirviendo soluciones cloud a cualquier empresa a costes muy pequeños. En este sentido, Sistel ha crecido y se ha posicionado junto al desarrollo de soluciones para pymes de un sector que vive en permanente temporada. Los cambios y la competitividad son muy altos.

Asesoramiento personalizado

Cristina Domínguez directora de negocio en Banca Empresas de BBVA

En este contexto, Cristina Domínguez, directora de Negocio en Banca de Empresa y Corporaciones  en la Regional Este de BBVA puso una gran cantidad de ejemplos de todas estas ideas. Partiendo desde dentro de la propia entidad financiera. “Todos tenemos claro que el cliente es el que elige y lo que queremos hacer es generar soluciones que le den confianza”, indicó. Esas premisas han obligado a flexibilizar los procesos, los modelos y a trabajar bajo un paraguas colaborativo y abierto como hasta ahora no se había dado.

Fruto de ese cambio de objetivos, BBVA ha aumentado la generación de nuevas experiencias para particulares como su nueva aplicación; para pymes como el equipo 9+1 (asesorar con expertos en distintos campos) o para administraciones con Urban Discovery, que mapea las zonas comerciales de algunas ciudades.

De manera experiencial, la jornada contó con un caso de éxito como es Consultia Travel. Su director general Juan Manuel Baixauli narró en primera persona la transformación de su empresa que ahora no sólo gestiona viajes para empresas, sino que aporta valor a las operaciones contratadas. Consultia ha creado un sistema de reserva que facilita al cliente sus propios datos desde el punto de vista analítico.

Plataforma

En el centro de la jornada, estuvo todo el planteamiento de servicios de Inescop. Miguel Davia, responsable de fabricación avanzada del centro de innovación dependiente de la Red de Institutos Tecnológicos de la Generalitat Valenciana, demostró como el instituto tecnológico se ha convertido en estos cerca de 50 años en el laboratorio de la Industria 4.0. Davia afirmó que el objetivo de Inescop es “ser el partner tecnológico para las empresas del sector”. Para despejar cualquier duda, mostró toda la cartera de servicios que giran alrededor de la digitalización.

La impresión en 3D es, ahora mismo, para el calzado un aliado. “Como ventaja competitiva, el facilitar un prototipado. Hablamos de que este programa te posibilita crear, incluso, producto final”, señaló Davia, quien expuso varias fotografías donde se apreciaba el detalle de remaches simulados. Dentro del área de Tecnología, Inescop también cuenta con un servicio enfocado a la robótica. “Ahondar en la interconexión entre esos robots y los procesos manufactureros es complejo”; sin embargo, consideró muy positivo que ya se trabaje en materia de adhesivos, en concreto con “sistemas de manipulación acoplados a robot”.

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Pensar los 5 pasos para mirar al futuro: una obligación del presente

7-noviembre, 17
Observatorio de tendencias
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

Parece que las tormentas han pasado ya y que han vuelto los tiempos de bonanza, y si la situación política del país lo permite, hasta nos aventuramos a pensar que los buenos tiempos han venido para quedarse al menos por una temporada.

Sin duda son buenas noticias, sobre todo para las empresas familiares que han sabido sortear la crisis y han salido mucho más reforzadas que antes, aprendiendo de los errores del pasado y experimentando de nuevo el tan ansiado y luchado crecimiento en sus compañías.
(más…)

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¿Hemos aprendido algo de la crisis?

16-septiembre, 16
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Ahora que hemos dejado atrás los peores tiempos de la crisis económica, nos preguntamos: “[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]¿La empresa española ha aprendido las lecciones de la crisis?[/inlinetweet]” Repasemos algunas de las cualidades que en Improven hemos observado en las empresas que han salido con éxito de esta coyuntura económica:

  • Propuesta de valor y diferenciación: Ten claro por qué existes en el mercado, por qué te eligen los clientes y por qué eres mejor que tu competencia.
  • Defender, asegurar y actualizar tu propuesta de valor: Nada dura para siempre, conoce a tu cliente, pregúntale constantemente y contéstale adaptando tu producto a sus necesidades, pero sin olvidar quién eres.
  • Buscar e investigar nichos. Piensa en quién vas a ser dentro de 5 y 10 años. Investiga e invierte en nuevos proyectos, pero elige tus aventuras, y no olvides que hoy vives de lo que eres ahora.
  • Flexibilidad en lo no “core”: Si no es estratégico, no te ates: apostar con costes fijos e inversiones en procesos del negocio que no me diferencian ni aportan nada a mi propuesta de valor, y hay muchísimas empresas que pueden ayudar con su experiencia y conocimiento y hacer las cosas mejor que tú y con más eficiencia, como en TI, logística, nóminas…
  • Eficiencia y control: Pocas empresas tienen un Margen de Contribución tan holgado como para olvidarse de él. Las empresas que no tienen implantada una cultura de la eficiencia.

  • Procesos estandarizados y escritos: Obviamente las empresas dependen de las personas, pero también de los procesos. Estos procesos deben ser claros, definidos, con responsables y estables, para que se logre un funcionamiento fluido en la empresa.
  • Cuidar las personas clave: Las empresas con personas contentas funcionan mejor, obviamente hay que cuidar a todas las personas, pero hemos de identificar las personas clave de la empresa, identificar un plan de carrera para ellas y mantenerlas motivadas, formadas (en conocimiento y en habilidades) y conscientes de su importancia.
  • Inversiones y Financiación: Los activos deben ser maximizados en su eficiencia para extraerles todo su valor así como es importante no apostar por demasiadas inversiones a la vez sino centrarnos en pocas y con retorno asumible. De este modo, la deuda estará controlada y los activos proporcionarán beneficios.

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]En Improven trabajamos con las empresas para darles velocidad a sus proyectos[/inlinetweet], consiguiendo mejores resultados de manera sostenida.
Si te interesa nuestra metodología y quieres ampliar información, ponte en contacto con nosotros.

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Innova en tu negocio. De la teoría a la práctica

29-julio, 14
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

La palabra Innovación está presente en nuestra vida desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, inundando los discursos, noticias, programas y conversaciones de los políticos, empresarios y periodistas incluso de nuestro entorno más cercano. Pero sólo unos pocos consiguen llevarla a la práctica con buenos resultados, y es que cuesta poco decirla pero mucho aplicarla. ¿Cómo se hace? ¿Cómo introducimos la innovación en las empresas? ¿Cómo conseguir resultados distintos?

Lo que tenemos claro es que para innovar en las empresas se necesita método, trabajo y experiencia en procesos similares, si no es muy difícil pensar de manera distinta a la que solemos y, por lo tanto, esto lleva a las empresas a las mismas soluciones una y otra vez.

Empecemos por ponerle método al proceso de creatividad en un trabajo que se debe desarrollar en varias jornadas pero con un plazo definido a priori.

1. Define un foco claro sobre el que trabajar. Ni muy amplio ni muy estrecho. A veces es también una parte creativa del proceso y necesita de herramientas que posteriormente comentaremos.

2. Forma un equipo heterogéneo. Asegúrate de que incluyes en el equipo personas con diferentes perfiles de creatividad. Incluye perfiles AIRE (Aquellos que generan muchas ideas), perfiles AGUA (aquellos que las evalúan), perfiles TIERRA (aquellos que las ejecutan) y perfiles FUEGO (aquellos que alientan a los demás). Según en qué etapa del proceso te encuentres deberás incluir más unos perfiles que otros pero siempre un grupo heterogéneo.

3. Genera las ideas. Existen varios temas que hay que tener en cuenta en esta fase para tener éxito en el proceso:

a. El entorno debe empujar a salirnos de la caja. Sal de la empresa, viste informal, pon música, prepara comida,…
b. Reglas básicas a cumplir. Prima la cantidad vs la calidad, fuera los prejuicios, no se evalúa, hay que ser breves,…
c. Apóyate en algún experto en esta clase de procesos.
d. Utiliza herramientas de creatividad según el caso. Romper supuestos, banco de odios, ¿Qué pasaría si…?, Lista de combinadas, SCAMPER, carpetas,…

4. Evalúa y selecciona ideas. En esta etapa se debe evaluar y seleccionar todas las ideas generadas sin restricción. Una de las herramientas que funciona bien para profundizar en el proceso son los mapas mentales. Estos mapas ayudan a clasificar las ideas en conceptos y a profundizar en cada concepto por separado. Posteriormente una evaluación de las ideas por original, viable y útil, también facilita el trabajo.

5. Define el plan de acción. Después de realizar todo el proceso se inicia el paso más importante de todos, la puesta en marcha de las acciones generadas durante el proceso. Fijar unos responsables y unos plazos de implantación de las medidas es clave para la consecución de los objetivos.

6. Realiza el seguimiento. Es habitual en las empresas que las prioridades vayan cambiando casi a diario y que al final el equipo pueda tener la percepción de que no se acaban de concretar las ideas que se lanzan. Las empresas deben ser constantes e implantar los proyectos que se han lanzado a no ser que no cumplan las condiciones de rentabilidad o resultados esperados una vez analizados.

Las empresas, tengan la propuesta de valor que tengan, deben estar en continuo proceso creativo y estar generando nuevas ideas para mejorar algo, superar un problema, alcanzar una meta o aprovechar un cambio. Esto será fundamental para la competitividad de las mismas en el futuro, por lo que: define el método, dedícale esfuerzo e implanta las acciones que surjan del proceso.

Autor: Carlos Manglano

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Mejora la eficiencia! Caso de éxito de implantación en una empresa del sector electrónico

13-junio, 14
Area de estudios de Improven

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Situación encontrada

El origen del problema se ubicaba en el sistema de costes que tenía la empresa para tomar decisiones y en la gestión de la planta en base a la información que obtenían del sistema.
Esto les estaba provocando que existiera una desviación recurrente de los gastos de personal entre los presupuestos y la cuenta de resultados real de 1,5 puntos negativos.
Además, la palanca de la eficiencia para la empresa era, si cabe, todavía más clave por cómo estaban posicionados en el mercado, por lo que la pérdida de competitividad les estaba provocando una pérdida directa en la cuenta de resultados.

Desarrollo del proyecto

El primer paso fue el desarrollo e implantación de un sistema ABC de costes que nos diera el detalle de su estructura de costes para conocer dónde y por qué se generaban los diferentes focos de sobrecoste.
Las dos principales causas de las desviaciones estaban claras:

  1. Eficiencia del proceso productivo. Existían desviaciones muy altas con respecto a las programaciones realizadas lo que era signo evidente de un potencial de mejora importante detectando las palancas de mejora.
  2. Tiempo dedicado a la realización de tareas indirectas de apoyo a la fabricación. Existía un porcentaje muy elevado de tiempo dedicado a estar tareas y además muy atomizado entre el personal directo de fábrica.

Para el control de la eficiencia productiva del proceso se implantó un sistema de control de productividad, midiendo el OEE (Disponibilidad x Eficiencia x Calidad) en todas las secciones productivas. La implantación del indicador permitía conocer los diferentes motivos de pérdida de productividad (motivos de tiempos no productivos, control de la velocidad real en el tiempo productivo vs velocidad teórica, y la validez de las unidades fabricadas).
Para el tiempo dedicado a tareas indirectas se realizó un control exhaustivo de las fichadas de los trabajadores y un análisis detallado de todos los puestos de trabajo, rediseñando los puestos y las funciones de cada uno de ellos.
Así, en base al sistema implantado, se lanzaron reuniones diarias de control de la productividad y diferentes grupos de mejora para mejorar el tiempo improductivo, programación, cambios, paradas de máquina, desplazamientos,…

Resultados conseguidos

Rápidamente se encontraron motivos claros de ineficiencia, en muchos casos ligados con la programación de la fabricación, lo que supuso un impacto directo inmediato en los resultados. Además, se cambiaron los procedimientos de cambio de producto, se adaptaron las configuraciones de línea y se anticipaban los posibles fallos de máquina mediante un sistema de avisos desde producción a mantenimiento. Todo ello, tuvo un impacto directo en la eficiencia productiva de 7 puntos porcentuales de OEE, lo que equivalía a una mejora porcentual del 10,5% (de 66,8% de OEE a 73,8%). Esto suponía un impacto económico de 445.000 €. Estas mejoras permitieron asumir nuevos contratos con volúmenes de producción importantes que anteriormente estaban limitados por la capacidad de la instalación, por lo que la cuenta de resultados mejoró más que la reducción de costes mencionada.

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En el caso del tiempo dedicado a tareas indirectas, se implantó un sistema para monitorizar de forma constante el tiempo dedicado a tareas indirectas por sección / persona, se definieron los estándares de tiempo y se reorganizaron las tareas por puesto, lo cual permitió conocer de forma constante en qué puestos se estaba dedicando más tiempo del necesario. En este caso, mejoramos 2,4 puntos porcentuales, lo que suponía una optimización del tiempo dedicado a tareas indirectas del 12,4%. El impacto en la cuenta de resultados fue de 85.000 € (mismas tareas con menos recursos).
Por lo tanto, el impacto total del proyecto en la cuenta de resultados en una proyección anual alcanzó los 530.000 €.

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Para asegurar la continuidad del proyecto en la empresa, al principio del mismo, se definieron dos responsables internos para cada una de las palancas clave. Estas dos personas, junto con el resto del equipo de la empresa, han mantenido incluso mejorado los resultados conseguidos durante el proyecto lo que nos llena de satisfacción y evidencia la validez del modelo implantado.

Conclusiones
Gracias, entre otras cosas, a la mejora de la eficiencia del proceso productivo y la reducción de tiempos en tareas indirectas, la empresa se encuentra en una situación más competitiva actualmente, lo que les ha llevado a embarcarse en nuevos proyectos de inversión que les permita asegurar y mejorar su posición competitiva en el mercado.

Autor: Carlos Manglano

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