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¿En qué puede ayudar la mejora continua a mi empresa?

20-mayo, 21
mejora continua
Improven

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La mejora continua es un principio que nos conduce a replantear la manera en que trabajamos, entendiendo cada proceso como una herramienta que se puede mejorar, aunque ya funcione y cumpla con los objetivos marcados. Esto brinda a los trabajadores la mentalidad del “eterno inconformista”: que algo funcione no implica que no pueda mejorarse, haciendo que funcione todavía mejor.  Además, la Mejora Continua nos puede ayudar a alcanzar mejores resultados con nuestros clientes y con nuestro modelo de negocio.

Pero ¿en qué consiste? El ciclo de mejora continua o PDCA es una metodología que funciona mediante la sistematización de la mejora continua en los procesos de mi organización, con el fin de conseguir que dichos procesos sean capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.

El modelo de Mejora Continua

El PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, es un modelo que cuenta con 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En inglés Plan – Do – Check – Act, de ahí las siglas).

Este modelo permite implantar la mejora continua en una empresa en cuatro sencillos pasos que componen las cuatro patas del ciclo.

  1. Planificar. Se identifican aquellas actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.
  2. Hacer. Se realizan las mejoras con foco a objetivos.
  3. Verificar. Una vez implantada la mejora se deja un tiempo de prueba para asegurar que cumple los objetivos.
  4. Actuar. Una vez acabado el período de prueba se estudian los resultados y se comparan con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que no haya una mejora significativa se valora revisar la mejora o descartarla y dejarlo como está.

Cuando se ha abordado la última etapa, se reinicia el ciclo, de manera que las etapas son evaluadas constantemente, permitiendo un mejor análisis del proceso y la incorporación de nuevas mejoras:

Vista elevada de empresarios que planifican la preservación de los recursos naturales en la oficina Foto gratis

Nuevas mejoras

Sin equipo no hay mejora

La mejora no va a existir sin un equipo que crea en ella. La empresa no debe dar por supuesta que, una vez se haya explicado cómo mejorar determinado proceso, dicho cambio vaya a permanecer.

Debe existir un compromiso por parte del equipo, para que una vez implantada esa mejora, permanezca en el tiempo.

La organización deberá concretar la responsabilidad de implantar y mantener las mejoras en sus mandos intermedios, dirigiendo a los equipos que ejecutan los procesos. Además, la Dirección tiene el papel fundamental de delegar en los mandos esta autoridad mientras mantienen el plan establecido.

No es cambiar de estrategia sino, manteniendo la misma estrategia, obtener mejores resultados. Hoy más que nunca, las organizaciones se han dado cuenta de que la única manera de alcanzar grandes objetivos es con un gran equipo.

RRHH ya no es un departamento administrativo, sino la puerta a la atracción y retención de talento; ellos son los que van a formar el equipo que llevará lejos tu empresa, no puedes infravalorar el enorme poder que tiene este departamento, ni la enorme importancia que tienen en las personas. El buen funcionamiento de un equipo se basa en la flexibilidad para realizar tareas y la transferencia de conocimiento -entre sus miembros y la organización- dentro de un sistema estructurado.

Sin embargo, cuando pasamos de procesos de un único departamento a actividades que vinculan a más de un departamento (incluso áreas de la empresa), la necesidad de tener líderes multidisciplinares es mayor.

No solo necesitamos implicación de los departamentos o áreas afectadas, también una comprensión holística de la cadena de valor de la empresa, sabiendo que cada departamento es una pieza de esa cadena que contribuye al producto final, y que el responsable de mejoras debe entender la dinámica de cada uno y hacer la mejora efectiva en todos.

Grupo de personas trabajando en un plan de negocios en una oficina Foto gratis

Lean: una filosofía del pasado para el futuro

Desde que los ingenieros de Toyota implementaron este sistema de trabajo, el lean se ha erigido como pilar y guía de mejora para todo tipo de empresas, no solo industriales. En un mundo hipercompetitivo y global, es casi una obligación poner el foco en 5 principios que nos proporciona esta metodología:

  1. Especificar el valor desde la óptica del cliente. ¿Qué es valioso para el cliente? Cualquier producto o servicio que ofrezcamos fuera de ese universo de valor nos está haciendo perder dinero y recursos.
  2. Entender el flujo de valor del proceso. Si hay pasos que no aportan valor al proceso, elimínalos. El tiempo es dinero y esos procesos te hacen perderlo.
  3. Realizar estas actividades en flujo continuo, sin interrupción. Cuando hemos conseguido centrar el tiro y eliminar los procesos irrelevantes, toca hacer permanente este nuevo proceso.
  4. Hacer siempre que el cliente lo solicite. Es el cliente el que hace el pull, el que tira de la cadena para activar la producción. No producir de más, no producir de menos.
  5. De manera cada vez más eficaz, aspirando a la perfección. Es imposible ser perfectos, pero buscando la perfección alcanzaremos la excelencia.

Las las alianzas estratégicas, la apertura al cambio y nuevas tecnologías, se han convertido en herramientas indispensables para que las organizaciones sean capaces de liderar estos procesos y sobrevivir a un mercado cada vez más competitivo.

No podemos prescindir de ellas a la hora de eliminar los desperdicios y poner el foco en los recursos. Un euro ahorrado hoy hace un euro más mañana.

Mejora de la mejora continua, un reto diario

La mejora continua no acaba con haber optimizado un proceso, debe transmitirse a la globalidad de la empresa diariamente. Debe escalar de la táctica a la operativa, y de la operativa a la estrategia.

Esto solo se puede conseguir, como hemos comentado antes: con un liderazgo activo en todos los mandos de la empresa, desde líderes de equipo y mandos intermedios hasta la alta dirección, optimizando cada actividad de abajo arriba.

Además, el mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios  y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal que nos permiten mirar más allá.

El mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal permitiéndote mirar más allá. La medición del volumen masivo de información que se genera en los procesos diarios de una empresa puede ser contraproducente, pero bien gestionados abre las puertas de reconocer patrones de malgasto de recursos, potenciales mejoras y control de las mismas. Ahí reside el secreto: una buena medición y correcto uso de la información.

Por último, debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural: una vez se han delimitado las mejoras y se han implantado los procesos optimizados, la permanencia de esa mejora pasa a ser una cuestión cultural, defendida y promovida por los directivos y mantenida por los empleados.

Debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural. Clic para tuitear

Una cultura de inconformismo constante, de buscar nuevos retos internos y no dar nada por sentado. El lean necesita líderes que transmitan la cultura a todos los rincones de la empresa, debe ser parte del ADN de los empleados: la mejora continua no es sencillamente un método, es una actitud.

¿Está tu empresa preparada?

Ayer ya era tarde, el cambio es inevitable.

¡Tu momento ha llegado!

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Improven incorpora al experto Emilio Montes a su Consejo Asesor

21-octubre, 20
Emilio Montes Consejo Asesor IMPROVEN
Improven

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Experto en gestión de empresas

  • El objetivo es enriquecer las estrategias de los clientes de IMPROVEN y fortalecer el desarrollo nacional de la firma en su ambicioso proyecto de crecimiento.
  • Una parte importante de los proyectos que ha liderado han sido fuera de España con grandes empresas multinacionales españolas, principalmente en Latinoamérica y

IMPROVEN da un paso más en su compromiso con sus clientes y para ello, ha creado un Consejo Asesor al que se incorporará el experto Emilio Montes, quien va a complementar al equipo de la consultora en la toma de decisiones estratégicas de grandes cuentas.

De esta forma, “se crea un órgano que nos va a permitir revisar las estrategias de nuestros clientes, enriquecerlas y sin duda, plantear mejoras”, ha señalado Sergio Gordillo, socio director de IMPROVEN, quien ha añadido que

“Con Montes, contamos con la experiencia nacional e internacional que aporta, tras haber afrontado y vivido multitud de experiencias empresariales”

 Emilio Montes cuenta con más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de crecimiento, trabajando en empresas líderes internacionales de estrategia donde ha sido Director General de Iberia en Booz Allen y Senior Partner en Bain and Co.

Es especialista en los sectores de energía, telecomunicaciones e industria, donde ha liderado proyectos para empresas muy relevantes como: Enel/Endesa, Naturgy, RWE, Telefónica, Seat, Repsol, etcétera.

“Con Improven, hacemos el tándem perfecto para ayudar a las compañías en estos momentos tan delicados, en los que deben ser capaces de adaptarse a la nueva situación”, ha señalado el experto, quien añadido “mi voluntad es aportar mi experiencia para que seamos más útiles a los clientes de Improven, para desarrollar oportunidades en sus clientes así como para fortalecer el gobierno corporativo de la empresa, inmersa en un proceso ambicioso de crecimiento nacional”.

Una parte importante de los proyectos que ha liderado Emilio Montes han sido fuera de España, principalmente en Latinoamérica (México, Chile o Colombia) y Europa (Alemania y Francia). Paralelamente a las actividades de consultoría, y de manera integrada, ha estado profundamente involucrado en proyectos de reestructuración, liderando equipos de consultores que han trabajado conjuntamente con los ejecutivos.

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¿Debe mi empresa llevar a cabo labores de mejora continua en tiempos de incertidumbre?

7-julio, 20
mejora continua de la empresa
Improven

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Mejora continua en las operaciones de mi empresa

¿Cuándo es el momento adecuado para mejorar? ¿Ayer? ¿El lunes empiezo? ¿Es ahora buen momento con la situación que tenemos delante?

En primer lugar, para saber si mi empresa necesita implementar una metodología de mejora continua, podríamos empezar hablando de qué es eso de la mejora continua.

Considero que hay mucha literatura al respecto y nuestro gran aliado, Google, nos la encontrará con rapidez asombrosa y podremos ver e incluso alguno llegar a entender los muchos palabrejos que hay asociados a ella, nos metemos en el mundo de los Kanban, SMED, Poka-Yokes e infinidad de términos.

Al principio, a mí me generó una barrera que para sobrepasar me tuve que armar de valor.

Si la mejora continua va precisamente de cómo simplificar las cosas y pensar en cómo hacerlas más ágiles y flexibles, comencemos por aplicarlo a su propio entendimiento.

Así, la esencia de la mejora continua, de cualquiera de las operaciones de la empresa, se transcribe con el principio KISS (Keep It Simple Stupid): este acrónimo del inglés que podríamos traducir como “mantenlo fácil, estúpido” es el mantra que debe permanecer detrás de cada decisión, siempre que planteamos cualquier tipo de operación o estemos analizando las existentes.

Keep It Simple Stupid

Bajo este prisma, ahora pensad cuántas veces hacemos cosas complicadas en nuestras empresas o incluso mejor: otras que no son necesariamente complicadas, pero que no tenemos muy claro si realmente aportan valor.

mejora continua de la empresa

«Siempre se ha hecho así»

Así es. Muchas veces, hacemos cosas para llenar los tiempos, y la gran mayoría de ellas, las personas aseguran que hacen algo de determinada forma porque “siempre se ha hecho así”.

Cuando comento esto con mis clientes y asienten la cabeza, les cuento una anécdota histórica que aprendí acerca de un banco verde de la época de Napoleón.

Resulta que pintaron un banco del Palacio de Tullerias y una vez pintado, pusieron a un soldado de guardia para evitar que las damas mancharan su vestido de verde al sentarse sobre el banco recién pintado.

Unos cuantos años después, continuaban poniendo de guardia a un soldado en el banco verde, hasta que alguien se preguntó por qué había que poner siempre a un soldado ahí y empezó a tirar del hilo hasta que se dio cuenta que ese banco un día fue pintado de verde y era para que no mancharan las damas sus posaderas.

Efectivamente, hasta ese momento nadie se había parado a pensar el por qué de las asignaciones de los soldados, simplemente se limitaban a replicar las asignaciones del día anterior, “siempre se ha hecho así” ya formaba parte de la rutina.

¿Os suena? Pues bien, os puedo garantizar que las empresas, están llenas de bancos verdes.

La mejora continua ayuda a cuestionarnos lo que hacemos de un modo crítico, constructivo y ordenado

Para empezar, yo os recomendaría que la aplicarais en vuestra empresa, empezando a cuestionarnos las cosas. Pero, ¿esto cómo lo hacemos y por dónde empezamos?

Siendo coherentes con lo que estamos diciendo, empecemos por lo fácil: siéntate con tu equipo, interésate por el detalle de lo que hacen y en saber por qué lo hacen y pregúntales.

La mayoría de las veces encontrarás grandes generadores de ideas entre tus propios colaboradores, confía en ellos dales seguridad y mételes esa semilla en el cuerpo, que su día a día no sea una secuencia de hábitos no cuestionados.

Mira siempre con “ojos críticos”, cuestiónate continuamente la manera de hacer las cosas, sé ‘contagioso’ en esta tarea y no olvides ¡Hazlo KISS y esfuérzate en encontrar los bancos verdes!

mejora continua de la empresa

En estos momentos de incertidumbre, debemos ser más críticos con lo que hacemos, cuestionarnos el aporte de valor de las actividades que realizamos y analizar cómo mejorarlas, porque es ahora cuando ser competitivo cobra mayor relevancia.

Va a ser más difícil que el mercado nos pague nuestras ineficiencias y la pérdida de competitividad acabará lastrando la línea que da sentido a todo, la línea de las ventas, la línea de la captura del valor generado.

Ricardo García – Manager de Improven

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10 claves para la gestión de personas en el nuevo management

1-julio, 20
Improven

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Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por una reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención. Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos. En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen; de hecho, la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son, como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio; suponen adaptar la cultura, los valores y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y, a menudo, poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas, de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

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Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos; manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Desde Improven consideramos que las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

  • Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa
  • Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos
  • No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas
  • Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas
  • Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados
  • Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
  • Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles
  • Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1.- Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2.-Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión (ver gráfico).

grafico 01

3.-Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.-Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5.- Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6.-La fijación y seguimiento de los objetivos clave

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7.-Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que, si no lo hacen, no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9.- Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y, si se aplica correctamente, conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno, dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10.- Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso  alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Cómo trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

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Equipo: ¿puedo dar vacaciones? ¿cómo gestiono un contagio de un empleado? ¿y las bajas?

16-abril, 20
equipo covid19
Improven

Improven

Ante una crisis como la que estamos padeciendo, las empresas tienen que hacer frente, día a día, a infinidad de decisiones para afrontar su supervivencia.

A eso, se le une la gestión del equipo y de las plantillas.

Y, dada la situación actual, se pueden presentar múltiples escenarios con particularidades individualizadas, que es preciso valorar y tener en cuenta a la hora de gestionar.

Mediante tres preguntas, vamos a intentar arrojar luz sobre los principales problemas de gestión de personal a los que se pueden enfrentar las empresas en este terreno.

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10 pasos para desarrollar un Plan de Contingencia COVID19

16-abril, 20
plan contingencia covid 19
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Con el COVID-19 vivimos tiempos convulsos, nadie lo duda. Aunque lo externo es igual para todos, la respuesta que demos depende de cada uno.

La diferencia de supervivencia radica en las decisiones que tomamos.

Esta pandemia puede ser de tan rápida expansión como de desaparición. No lo podemos anticipar, solo lo viviremos, por lo tanto, no nos queda más que ser capaces de tomar las mejores decisiones.

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Gestionar la transformación digital en tiempos de crisis: el papel del departamento de Personas

24-marzo, 20
competencias digitales crisis covid19

Comunicación Improven

Competencias digitales

“Transformación digital ¿Y ahora qué? ¿cómo trabajo en casa? ¿con otro ordenador? ¿con programas informáticos diferentes? Yo controlo mi ordenador de todos los días… pero ahora… son demasiadas cosas nuevas y yo, pues no me manejo bien con la informática”

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Cómo gestionar mi equipo ante el COVID-19

18-marzo, 20
Empresa repartiendo tareas
Improven

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Claves para liderar en momentos de crisis

En situaciones de desconcierto como las que estamos viviendo, ejercer un liderazgo firme y creíble es clave para mantener la calma y la fuerza del equipo. Si la persona que está al frente pierde el norte, la ilusión y la calma, el descontrol en los colaboradores está asegurado.

Otros momentos de crisis que hemos vivido nos han ayudado a desarrollar capacidades, a poner en práctica habilidades y a enfrentar situaciones nuevas que nos permiten aprender y crecer personal y profesionalmente.

El ejercicio del liderazgo implica ponerse al servicio de los demás, y mucho más en momentos complejos.

En una crisis, las claves del liderazgo son las siguientes:

  1. Actúa con transparencia y honestidad

Resulta fundamental dar a conocer con total sinceridad las reglas del juego que definen la compleja situación, siendo realista y tratando al equipo como personas adultas. El comportamiento paternalista y protector resulta cortoplacista y no genera confianza. Explica las cosas como son y da datos reales.

  1. Fomenta la coordinación y la cercanía

Situaciones de crisis requieren más que nunca de formalizar momentos de comunicación frecuente que generen cohesión, fomenten la relación y la agradable sensación de estar conectados. Resulta importante reunirse todos los días con todos los miembros del equipo, compartir la información y hacerlos partícipes de la toma de decisiones. E. n este momento, existen herramientas que permiten reuniones virtuales sin problemas: Skype, zoom, teams, y un largo etcétera de aplicaciones.

Man counting with fingers Free Photo

  1. Define objetivos y realiza seguimiento

Todo grupo funciona de acuerdo a una seria de tareas y objetivos a conseguir. Fija las metas a alcanzar de forma específica, medible, accesible, orientadas a resultados y con tiempo definido. Provoca el seguimiento de la consecución de los logros, la identificación de problemas y necesidades que van surgiendo.

  1. Evidencia las oportunidades

En estos momentos difíciles el miedo y las dificultades nos atrapan, como líder tienes la responsabilidad de visualizar las oportunidades que cualquier situación provoca y hacerlas muy evidentes al equipo.

No se trata de ocultar lo negativo, si no de reconocer y trabajar para que cuando la situación pase, nos encontremos preparados y fortalecidos.

Amalia Belenguer

Manager de Improven

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6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajo

28-noviembre, 19
Talent6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajoo y Organizacionez excelentes
Carla Bassó

Carla Bassó

Si en tus reflexiones como empresario o directivo aflora el pensamiento de que tu organización no está preparada culturalmente para afrontar los retos estratégicos fijados por la Dirección, es muy probable que así sea.

(más…)

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

(más…)

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