Etiqueta: estrategia

8 claves imprescindibles para hacer crecer mi empresa

12-septiembre, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Durante los últimos meses, en Improven nos estamos encontrando numerosas empresas con una clara inquietud por el crecimiento. No es que no lo estén haciendo, sino que tienen la sensación de que crecen porque “el mercado se mueve más”, pero, a la vez, sienten que están perdiendo la oportunidad de crecer más.

La mayoría de los empresarios han cambiado el chip tras la pandemia (contención de gastos, minimizar riesgos, concentrarse en el core business…). Aun así, en muchos casos nos estamos encontrando cierta parálisis en la organización respecto a el objetivo de crecimiento. ¿Qué pasa realmente? ¿Cuáles son las causas? ¿Está la empresa de verdad preparada para el crecimiento? ¿Qué puede hacer entonces si quiere crecer?

Obviamente, hay distintas maneras de crecer, y no todas ellas requieren las mismas condiciones empresariales. Por ejemplo, si lo que queremos es penetrar más en los clientes actuales o expandir el negocio en otros países, deberemos generar estrategias distintas. Lo que sí que es común, es que se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva.

Se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva. Clic para tuitear

¿Cuáles son las condiciones para hacer crecer mi empresa?

1.       Actitud

Parece evidente, pero ha de estar impregnada en toda la organización. El crecimiento implica tensiones (de stock, de tesorería, de cuñas de producción, viajes, madrugones…) que deben ser asumidas y solucionadas por todos los departamentos. Esta actitud incluye aspectos como ambición, inconformidad y exigencia continua, imprescindibles para el crecimiento.

2.       Disposición a asumir riesgos

Crecer es, de alguna manera, apostar, y eso requiere asumir un cierto nivel de riesgo. Lógicamente debemos de  minimizarlo todo lo posible, pero la empresa, a nivel financiero, comercial y organizativo, debe asumir que algo puede fallar.

3.       Organización

El crecimiento, por experiencia, es el resultado de un entrenamiento de todas las áreas de la organización: comercial, operaciones, administración, logística… Al fin y al cabo crecer es escalar la empresa a un tamaño mayor, y la organización debe estar “organizada”  de tal modo que posibilite un verdadero salto, cuantitativo (cuanto más negocio, más costes (variables, por favor)) y cualitativo (gente nueva, con nuevas capacidades, conocimientos de nuevos productos, idiomas, nuevas experiencias). Es fundamental contar con un equipo de calidad, bien organizado a nivel de procesos y responsabilidades, y con una segunda línea potente y preparada para asumir tareas delegadas por el equipo directivo.

4.       Mucho Marketing, pero del bueno

Me refiero a la necesidad de poner en valor la parte más estratégica del marketing (no en vano se llama marketing estratégico), que es el conocimiento, segmentación y caracterización del cliente, y la traducción de este conocimiento a las políticas comerciales (producto, precio…) de la empresa. No es posible crecer si nuestros clientes tradicionales no son fieles pues, ¿por qué nos van a comprar clientes que no nos conocen si los que nos conocen no lo hacen?

5.       Tener las cosas claras

Una condición imprescindible es disponer de un plan estratégico. Y no sólo para saber dónde quiero ir, sino porque este análisis me obliga a reflexionar sobre lo que soy, sobre lo que ofrezco al mercado (mi propuesta de valor) y de cómo ejecuto esa propuesta de valor (mi modelo de negocio). Y si mi propuesta de valor y mi modelo de negocio son válidos, entonces debo tener claro hacia donde quiero ir. Es fundamental que todas las personas clave de la organización estén alineadas en la estrategia de la empresa.

6.       Flexibilidad

El crecimiento es un camino y “se hace camino al andar”, es decir, que muchas veces la realidad del camino a recorrer no es como lo hemos diseñado, con lo que hemos de ser flexibles, imaginativos y adaptables a las nuevas condiciones que nos vayamos encontrando (nuevos canales, clientes resistentes, mercados difíciles, trabas administrativas…) para lograr llegar al lugar que queremos.

7.       Solidez financiera

Hemos de tener en cuenta posibles necesidades financieras tanto a nivel de costes (por incremento de equipo) como de circulante (inversión en stocks, nuevos clientes…). Para ello, es fundamental disponer de una buena proyección de tesorería y realizar un seguimiento continuo de la misma.

8.       Tecnología

El crecimiento implica menos disponibilidad en general, y los principales damnificados de este descenso de tiempo disponible suelen ser la comunicación entre el personal clave y el seguimiento del negocio recurrente (qué poco importante ¿verdad?). Disponer de herramientas tecnológicas adecuadas (BI, CRM, pero el sencillo Skype también…) y utilizarlas de manera inteligente, minimizan el impacto del crecimiento en la gestión diaria de la empresa.

Crear un proyecto, mantenerlo en el tiempo, hacerlo crecer, consolidar un equipo, una marca, un mercado, es algo fascinante. Clic para tuitear

El crecimiento es un reto apasionante pero, como muchos sabemos, arriesgado. Por ello:

  1. Asegúrate de disponer de las condiciones necesarias para abordarlo con éxito en todas y cada una de las áreas de tu empresa.
  2. Asegúrate de ser objetivo y no dejarte llevar por una época de bonanza, por una buena racha, por una organización que más o menos responde, e invierte en tener a toda tu organización 100% preparada para que “crecer” no arruine tu empresa.

No es fácil, tampoco lo fue emprender ¿verdad? Por ello, no dejes ningún detalle al azar.

Y precisamente de crecimiento y de cómo hacerlo, nos habla Sergio Gordillo en el sexto episodio de nuestro podcast «Creciendo con Improven», que ya puedes escuchar en las diferentes plataformas de las que disponemos:

crecer si pero como podcast sergio gordillo

🔹 Spotify: https://lnkd.in/db-FMTvc
🔹 YouTube: https://lnkd.in/drrzij5a
🔹 iTunes: https://lnkd.in/dEzKpvGt
🔹 iVoox: https://lnkd.in/dYneBQPy

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¿Qué hacen las mejores empresas para garantizar su competitividad?

20-julio, 21
competitividad empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Parece increíble, pero ¡estamos creciendo! España, y la Comunidad Valenciana a la cabeza, lleva un par de ejercicios liderando el crecimiento del PIB de la zona euro y reduciendo la tasa de paro, aunque aún estamos en niveles insultantemente altos. El consumo interno sube y la entrada de turistas bate récords.

La opinión de los ingenieros industriales en el barómetro recientemente elaborado entre Improven y el COIIV nos refleja que las perspectivas de mejora en parámetros como facturación y empleabilidad van a tener una evolución positiva en los próximos años.

(más…)

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Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17-julio, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo.

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3 claves para que tu empresa alcance el éxito

19-mayo, 21
claves empresariales
Improven

Improven

Aunque que sus resultados económicos son algo mejores, los empresarios andan preocupados. Es cierto que el panorama actual no ayuda demasiado, y muchos ante la incertidumbre generada, retraen las inversiones “por si acaso”…

Los fondos internacionales también han levantado el pie, y han puesto a España en su radar. Pero lo que de verdad preocupa a los empresarios es más profundo. “La cosa de verdad no va fina” decía uno esta semana, y es lo que se está oyendo desde hace meses. Y si bien es cierto que están creciendo las ventas, la rentabilidad de los negocios no es la de antes, se anda más justo, lo que sumado a los nuevos retos que llegan, esto genera incertidumbre de cara al futuro tan incierto.

Podríamos enumerar un sinnúmero de cuestiones de actualidad que alimentan esta sensación, y otras con efectos más en el medio plazo. Un entorno macro complejo e impredecible (V.U.C.A.), la mayor complejidad y coste de la globalización de los negocios, la aceleración tecnológica que no se detiene, la transformación digital que nadie parece muy bien entender qué es y cómo es, el tsunami de la economía colaborativa que alcanza a más sectores, la progresiva pero masiva llegada de nuevas generaciones de perfiles de consumidores y empleados al mercado,…

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]Ante esto, y por los miedos, la complejidad interna, el desconocimiento, el ego, o el estar inmerso demasiado en el día a día, las empresas no se adaptan bien y reaccionan lentamente o no lo hacen[/inlinetweet].

Quiero proponerte estimado lector 3 claves para asegurarte que pase lo que pase en tu entorno, estás preparado para adaptarte a nuevas realidades.

1) Revisa periódicamente la vigencia de tu Core
2) Innova y ejecuta los cambios con rapidez
3) Construye un equipo ganador

Revisa periódicamente la vigencia de tu Core. Los sectores evolucionan a mucha velocidad, las ventajas de ayer en tu negocio, hoy ya no son. Es crítico tomar conciencia de esta realidad. En términos de estrategia una buena idea, nunca lo es mucho tiempo, porque cuanto más pertinente es una idea más rápidamente es copiada y pierde su interés estratégico. Este el motivo por el que encontrar ángulos originales de competitividad que resistan más tiempo a la copia es una dimensión fundamental de la estrategia: recursos únicos, competencias distintivas, barreras de entrada altas, nuevos segmentos actitudinales de clientes, y la propiedad intelectual están en el primer lugar del arsenal del estratega. Las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida de su visión, misión y valores, revisan regularmente sus estrategia y acciones, orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos. ¿Revisas periódicamente la vigencia de tu propuesta de valor al mercado? Lo que antes era tu Core, ¿lo sigue siendo hoy? O al contrario se han erosionado estas diferencias, ¿pero sigues haciendo lo mismo?

 

Muchas empresas siguen en la misma senda por inercia. Estoy muy de acuerdo con Enrique Quemada, Presidente de OneToOne, cuando dice que ‘la estrategia no es lo que planeas hacer ni lo que sueñas ser, sino lo que estás haciendo ahora, lo demás son sueños’. Existe una tendencia en algunas empresas a simplificar las reflexiones, y evitar en lo posible ir a un análisis que no se puede controlar, cuando en realidad lo que se hace es falsear la realidad para no afrontar determinadas decisiones.

Un estudio publicado por la Asociación Valenciana de Empresarios, AVE de final de 2015 apunta aparte de algunas cuestiones técnicas, a que el déficit de competitividad de las empresas está en la mismísima dirección de la empresa: Menciona el excesivo foco en el día a día, la autocomplacencia, la falta de autocrítica que limita la capacidad de reacción, la interpretación de la realidad, la aversión hacia el error y lo desconocido, poca experimentación, el individualismo que frena la cooperación, y limita por tanto las perspectivas de tamaño empresarial, el exceso de personalismo en la gestión, y la escasa apertura a perspectivas críticas y diversas.

Innova y ejecuta los cambios con rapidez
Se habla mucho de innovación, y se ve las empresas trabajando mucho en mejorar lo que son y como lo hacen. Pero cada vez más, esto ya no es suficiente, [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]no basta en muchos sectores con ser mejor o más eficiente: hay que ser diferente, único[/inlinetweet]. En mi experiencia es difícil provocar la innovación más disruptiva y necesaria desde dentro de la empresa. Los consejeros, y directivos son rehenes de sus modelos de negocio y propuesta de valor, les cuesta mucho cuestionarlos y despegarse. Los directivos son buenos buscando la excelencia para su negocio, pero otros (con mayor objetividad, nuevas metodologías) han de generar las nuevas ideas que les ayude a transformarse e innovar por ellos. En muchos casos [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]puede ser más conveniente que estas nuevas ideas se desarrollen fuera de la empresa[/inlinetweet], en nuevas estructuras o escisiones para experimentar, aprender nuevas cosas, y equivocarse también. De cualquier manera, las empresas deben de dar velocidad al decidir estos cambios. [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando[/inlinetweet].

Innovacion

 

Construye un equipo ganador
La tercera clave para estar preparado para adaptarte a nuevas realidades es contar con un equipo ganador. Las empresas en el nuevo entorno necesitan ser gestionadas por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]acabaran compitiendo en términos de calidad directiva[/inlinetweet], como elemento diferenciador en sus mercados. Los equipos ganadores están orientados a la ejecución, y la ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Concluyendo, en un entorno de cambio constante, acuérdate de las 3 claves: revisa periódicamente la vigencia de tu Core, innova y ejecuta los cambios con rapidez, ten un equipo ganador. Para estructurar esto, darle velocidad y consistencia te puede ser muy conveniente apoyarte en externos, puedes contar con nosotros.

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¿Cómo sería tu empresa si volvieras a empezar?

10-abril, 21
Consultoria negocio, estrategia, operaciones, marketing y ventas, organización
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

“Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte

¿Cuantas veces os ha pasado que comenzasteis un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio… Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que teníamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto no tiene siempre que ser malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez os habéis saltado la salida de la autopista? ¿Conocéis esa sensación de saber que… para llegar a destino… vas a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?

El coste de una mala decisión

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Os imagináis el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos. Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo.

Y mi pregunta es, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Clic para tuitear

Saber tomar decisiones

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

  • Tomar la decisión es doloroso a nivel personal. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas…
  • Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.
  • Asumir costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.
  • Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos tirando”).
  • Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: todas optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?

Lo primero que yo propongo es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello, creo que siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?

A continuación, el modelo de negocio: es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

Y por último, hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que os ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto considero más que necesarias. Me refiero a conocerlo de verdad, me refiero a saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

 

El caso Kodak

Pongamos un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados. En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se autoconvenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Los dos grandes errores de Kodak

Kodak cometió dos errores fundamentales que la llevaron a una paulatina pérdida de contacto con la realidad. Lo que acabó desembocando en el cierre de la empresa.

  • Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico).
  • Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Y tu, ¿has pensado alguna vez cómo sería tu empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio. Verás como aclaras muchas decisiones que te inquietan y como detectas aspectos que le restan coherencia a tu negocio. Pero, recuerda, este ejercicio solo te resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 2

16-enero, 21
Improven

Improven

Caso 3: ¿Doble o nada?

Posición Débil en un mercado Atractivo

caso de exito salud

En un mercado atractivo, para una compañía con una débil posición por sus resultados, la opción pasa por entender y aceptar las causas de porque está pasando, y “jugársela” adoptando medidas y cambios drásticos. Sino mejor salirse, porque haciendo lo mismo o muy lentamente no se consiguen resultados diferentes y suele acabar muy mal.

Para toda compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar.

En este sentido se desarrolló y ejecuto un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad. En 12 meses la compañía pasa de un ebitda negativo (-7%) a uno positivo (+22%).

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Decisión sobre filiales

3 de las 5 filiales no son rentables y comprometen de forma permanente la liquidez de la compañía. Cierre de 2 filiales. Repago de la deuda acorde a planes de ventas consensuados con la matriz. Mejorar la competitividad del resto.

Desarrollo de producto 

Amplitud y profundidad excesiva para que sólo con el 21% referencias -> 80% de las ventas (y del margen). La inversión es 4 veces superior a lo que se obtiene. Sólo 1/5 familias asegura el retorno de inversión. Canibalizacíon de referencias. Foco en el mix de producto con mayor crecimiento, volumen y rentabilidad. Lanzamientos con análisis del ROI. Metodología (LIFETIME V.) para el control fases de la vida del producto.

Mejora de la gestión del circulante: 

  • El stock de producto acabado triplica la demanda (6 Meses vs 2). 58% cubre el 20% de las ventas.
  • Metodología de producción y aprovisionamientos (MRP) contra previsión de necesidades (vs reposición).
  • Plan salida de obsoletos, recobro deudores, reducir intereses financieros, etc..
  • Déficit de caja inicial X M.€. compensado en 10 meses

Mejora del nivel de servicio

  • NdS del 81% al 96%.
  • Reducción de pedidos cancelados de 6% a 0,5% (mejora >800.000€).
  • No hay previsiones de la demanda debido a una deficiente planificación y fabricar productos innecesarios, tener roturas de servicio y disminuir la productividad de la planta.
  • Implantar modelo de planificación y control de operaciones junto a indicadores de seguimiento para aumentar el NdS.

Gestión de los canales comerciales

  • Alto gasto (36%) de la fuerza comercial en canales Farmacias, Grandes Cuentas, Visita Médica.
  • Redefinición del modelo y estructura comercial según el valor y potencial del cliente/canal (MATRIZ OPBP).
  • Sobredimensionamiento de los costes, MOI y gastos superfluos: +/- 40% del total de los gastos de explotación.

Cambios en el management

Plan de sustitución de 4 directivos (incluyendo la reubicación de 2 familiares) para acelerar los cambios, consolidar la operativa futura, y recuperar la credibilidad ante la organización.

Lecciones del caso

  • Sólo con un buen producto o una buena propuesta de valor, no es suficiente para tener éxito hoy, es clave gestionar bien y contar un modelo de negocio eficiente.
  • La precipitación, valerse sólo con intuición, o estar muy orientado a la acción sin partir de un plan acertado y preciso, lleva a errores de estrategia, pérdidas de tiempo y despilfarro de recursos.
  • Escuchar más a los clientes y los consumidores, saber lo que les preocupa, prefieren, y piensan. Desarrollar productos que se venden, no vender productos que se fabrican.
  • No se puede pedir más sacrificios a la organización que los que uno mismo esté dispuesto a realizar.
  • En negocios de costes fijos, no se puede sobrevalorar el impacto de probables ventas futuras. Ajustar el punto de equilibrio a la recurrencia de los ingresos.
  • Si no se mide bien (costes no fiables, ausencia de indicadores o inadecuados) no se puede gestionar bien, y es difícil acertar en las decisiones.
  • El primer ejecutivo debe liderar la ejecución de la estrategia. Se tiende a pensar que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Esta idea está equivocada. La ejecución es una disciplina crítica de la gestión estratégica.
  • El equipo directivo tiene que compartir y mimetizarse con la visión para liderar los cambios y aterrizar las acciones: se requiere de ellos visión global de su área sobre el negocio, cuestionar los resultados propios, capacidad de toma de decisiones, sentido de urgencia, pasión por los logros, y liderazgo con los equipos.
  • Todo el mundo puede aportar algo. Si se invalida o limita la capacidad de toma de decisión de los individuos, esto “mata” su capacidad actual y su desarrollo futuro. Si uno no se fía del criterio de las personas, mejor cambiarlas.
  • En momentos de cambio, es clave alinear la organización con la visión y la estrategia: mucho esfuerzo de comunicación, y que sea directa con la gente clave, de manera a que las personas comprendan al detalle cómo se va a conectar su trabajo con los objetivos, e identificar las acciones necesarias para hacerla realidad.

Caso 4: ¿Mago o Salgo?

Posición Débil en un mercado Poco Atractivo

CUADRO 02

En un mercado que decrece fuertemente y con una posición débil de la compañía, se tiene que estar dispuesto a cambios drásticos si se quiere sobrevivir, en caso contrario mejor salirse. Lo que hace funcionar los cambios es su comprensión y el consenso entre los ejecutivos al aplicarla. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas que porque no están bien formuladas, cómo es este el caso.

Hoy la compañía está en concurso de acreedores (deuda no sostenible), por la incapacidad de generar el Ebitda necesario para el repago.

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Cambio en la segmentación de clientes

Cambiar la segmentación por sector de actividad y volumen de compra en Tn previstas (3 categorías), a segmentar por comportamiento de compra (Tn* Albarrán) (6 categorías). Esto permite una “foto” del valor de la cartera de clientes sorprendente, con su margen de contribución (MdC) asociado (mayores costes del servicio, transporte, procesos, comercial,…).

Cambio en las condiciones o eliminar clientes

1.200 clientes con MdC negativo. Pricing (poner en valor el servicio de taller, el transporte según peso o distancia, homogeneizar tarifas). Adecuación gastos variables al negocio actual (transporte ajeno, personal comercial & operaciones). Ajuste de los gastos de estructuras (Suministros, alquileres, aprovisionamiento, personal,…). Estas decisiones permitirían: 1) mejorar el margen de la PyG, 2) reducir necesidades de stock (y de circulante), 3) reducir la complejidad del negocio (llamadas, introducciones líneas de pedido, reparto logístico, servicio clientes,.. 4) simplificación del negocio para reenfocar hacia clientes objetivos más rentables.

Mejora del nivel de servicio

El precio es el 1º factor de compra, pero se valora el servicio. El 91% de los clientes asocia “buen nivel de servicio” con el cumplimiento de los plazos de entrega pactados. Los actuales niveles de servicio (84%) están lejos de las mejores prácticas funcionales (95%). Plan de mejora de la Rapidez (¿En cuántos días sirvo al cliente?) & Fiabilidad (¿Cumplo con lo pactado?).

Mejora del nivel de gestión & organigrama

Oportunidades de mejora en la gestión y la supervisión. Hay poco método. No se gestiona con los indicadores adecuados. El organigrama concentra mucha toma de decisión en el director comercial. Separación de responsabilidades entre Ventas, Operaciones, y Atención al cliente. Creación de la figura del director de Operaciones (Compras, Preparación, Procesos,..) y del responsable de Servicio & Atención al Cliente, SAC, con visión sobre todo el proceso, desde la recepción y planificación del pedido, hasta la resolución de incidencias.

Lecciones del caso

  • No haber sabido diferenciar y aceptar la parte de resultados imputable a la crisis general, la parte a los cambios sectoriales, la parte a la evolución del comportamiento de compra de sus clientes.
  • Sobrevalorar las capacidades propias ante las dificultades (“nosotros sacamos esto”, “a mí no me va a pasar”)
  • Tomar las decisiones fáciles o cómodas. Planteamientos continuistas (“no vamos a dejar de servir a nuestros clientes”, “no les hemos cobrado transporte hasta ahora, no podemos hacerlo ahora”, “no nos van a aceptar cambios de precio”,…)
  • No tener alineado el equipo con la estrategia de manera a poder ejecutar las medidas del plan a la velocidad adecuada. Si hay dudas entre directivos sobre los diferenciadores estratégicos de la empresa, que no tendrán los clientes.
  • Condicionar la participación, limitando la capacidad de toma de decisión de las personas.
  • Falta de voluntad para fomentar la implicación y participación dentro de cada departamento, y entre estos y sus directivos.

Con estos dos últimos casos, hemos realizado un breve recorrido sobre los comportamientos y actitudes que facilitan la implantación de la estrategia y los que lo dificultan. Para finalizar la exposición, nos podemos preguntar ¿es recomendable abordar el diseño de la estrategia y su implantación sólo con nuestro equipo interno? o ¿es adecuado apoyarse en figuras externas?

¿Cómo puede ayudar esto a mi empresa?

Bajo nuestra experiencia y tratando de ser lo más imparciales, consideramos que cuando se trata de procesos continuistas, o de “mejora continua” en los que cabe hacer las mismas cosas pero de forma más productivas, o con mejores resultados, un equipo interno con la experiencia y conocimientos acumulados, puede ser muy capaz de llevarlo a cabo, siempre que tenga a bien reconocer que lo que tiene entre manos es mejorable y que cuenta con las capacidades internas y el tiempo para mejorarlo.

Si de lo que se trata es de cuestionar las actividades que hacemos (por ejemplo: la logística propia del negocio), cómo lo hacemos, porque lo hacemos, y/o explorar y encontrar nuevos caminos para el negocio, cómo se ha ilustrado en los 4 casos del artículo, es sano y deseable que al menos el proceso de reflexión pueda ser liderado y enriquecido por externos con experiencia variada en problemáticas y sectores, y sin los condicionantes personales, profesionales o familiares, temores, capacidades y limitaciones que naturalmente va a tener un equipo propio. Aquí el equipo interno sufre más porque es juez y parte, pude tener más aversión al riesgo, dudas personales,…

Luego para implantar los cambios, dependiendo de la velocidad requerida, lo disruptivos o innovadores de los caminos a explorar o de las medidas a aplicar, puede ser deseable la involucración de los externos para dinamizar el proceso de implantación, hasta conseguir los resultados, asegurando que se hace la transferencia adecuada con el equipo de proyecto de la empresa para mantener los cambios con el paso del tiempo.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 1

17-diciembre, 20
estrategia empresarial práctica
Improven

Improven

La estrategia está volviendo con fuerza a la agenda de la alta dirección. Porque en mercados maduros más cotizados, globales y digitales, pero con menos recursos que en el pasado, se ha vuelto crítico contar con una hoja de ruta que permita redefinir cómo alcanzar un posicionamiento competitivo inimitable.

Pero en la práctica, muchos planes se quedan como meros ejercicios “cosméticos”. El mismo Bill Gates ya dijo que “El problema no reside solo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha”.

Bajo nuestra experiencia, esto ocurre porque uno, las oportunidades se analizan con poco rigor (“inconsistencia en su formulación” según Mintzberg) o dos, se simplifica o precipita el análisis a favor de la acción, lo que nos lleva a no tomar buenas decisiones.

En muchos otros casos ocurre porque no se involucra correctamente a la organización en el proceso, o porque no se sigue regularmente su cumplimiento.

“La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy – El arte de ejecutar).

En este artículo queremos centrarme en la importancia de la ejecución y aterrizaje en la organización.

Utilizando la guía para la toma de decisiones estratégicas denominada la “Brújula Improven”, vamos a ilustrar la puesta en marcha de la estrategia en base a cuatro casos reales pero muy distintos por el momento que atravesaba cada compañía.

El propósito es hacer aflorar los denominadores comunes del éxito o del fracaso en la involucración de la organización en estos complejos procesos para alcanzar los resultados. Hoy en día la diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar, “el dinero se hace ejecutando, no diseñando estrategias”.

¿Son replicables o escalables las medidas descritas en los casos a cualquier empresa?

Podemos afirmar que no existe una homogeneidad en los resultados al replicar las medidas de una empresa a otra, ni siquiera si pertenecen a un mismo sector; la medicina puede ser adecuada para una persona, pero no para otra, porque aunque los síntomas sean parecidos, los antecedentes, recursos y condicionantes siempre son distintos.

En cualquier caso no es recomendable la “automedicación”, conviene hacer un diagnóstico externo objetivo parpera determinar el mejor tratamiento.

Lo que sí es replicable a cualquier empresa, son las metodologías de trabajo a poner en marcha, las actitudes y comportamientos a fomentar por parte de los equipos, denominadores comunes que son claves para el éxito o el fracaso de cualquier proceso de cambio.

Caso 1: El “Oportunista”

Posición Fuerte en un mercado Poco Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 01

 

En un mercado que decrece fuertemente y que se ha vuelto poco atractivo, la prioridad para una compañía con una buena posición es ganar tiempo reorganizándose, y fomentar procesos de concentración. Para cualquier compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En el caso descrito, en 2 ejercicios se pasó de un resultado de explotación negativo (-2 M€) a otro positivo (+5 M.€), mientras los ingresos caían 20 M.€.

Principales decisiones ideadas y adoptadas

Se puso en marcha con el equipo directivo un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad:

  • Foco en el Core Business: Plan de desinversión de actividades e activos productivos mediante la venta de 2 sociedades industriales complementarias pero No Core.
  • Priorizar la menor inversión comercial en 9 países estratégicos: Planes por mercado, canal y clientes (Gama, Promoción, Recursos). Estrategia de producto y pricing por mercado, y  aplicación correcta de precios y descuentos.
  • Gestión de la gama: Metodología de reducción y descatalogación del catálogo de formatos y modelos con baja rotación. Implantar metodologías para incrementar la tasa de éxito de lanzamientos (Matriz Pdt/Pais, Ciclo de Vida). Nuevos lanzamientos para proyectos y para gama Media-Alta en mercados claves.
  • Estrategia productiva. Ajuste de la capacidad a la demanda: Unificación de 2 plantas. Saturación de la capacidad. Reducción drástica de paros y cambios (SMED). Mejora calidad del nivel de 1ª (SIXSIGMA). Incremento de la eficiencia y la productividad de todas las líneas (OEE). Reducción del coste del mantenimiento (TPM). Adecuación MOD/MOI.
  • Reducción de los costes logísticos: Organización de los materiales por zonas, reducción de recorridos. Mejora de la productividad. Reducción del elevado coste de la mano de obra (H.Extras/MOD). Arranque de nuevos indicadores.
  • Plan de mejora de compras: Optimización del uso y coste de las materias primas (Reingeniería). Puesta en marcha de estrategias según valor partidas (KRALJIC).
  • Reorganización del equipo comercial: Area Managers vs Agentes externos según mercado. Redimensionamiento. Planes individuales. Organización Administración de Ventas. Sistematización de los procedimientos de gestión. Política de delegación y toma de decisiones.

Lecciones del caso:

  • Resultó clave el liderazgo indiscutible por parte del CEO en cuanto a la rapidez en apreciar la situación y emprender medidas. Otros aspectos claves del liderazgo fueron: el sentido de urgencia, eliminar los obstáculos para el cambio, y modificando sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, la orientación a la acción y a los resultados.
  • Otro aspecto fundamental fue alcanzar el consenso (Consejo + Comité) alrededor de una visión global de las acciones a abordar a través de un Plan preciso y detallado, sin infravalorar la complejidad de la ejecución.
  • Exigencia con las justificaciones de medidas, rigor en los análisis, pero sin condicionar los mismos por creencias o prejuicios.
  • Alto nivel de ejecutividad al poner en marcha los planes, fijando metas y prioridades claras a los equipos, y bajando al detalle de las acciones porque no se puede pilotar un proyecto de este calado “desde los 10.000 pies”.
  • Baja sobrevaloración de las capacidades propias que son muchas, por parte de todo el equipo directivo a la hora de asumir decisiones y cambios en sus áreas respectivas.
  • Excelente disposición e implicación para desarrollar y mantener el trabajo en equipo, transversalidad: comercial-desarrollo de producto, marketing-logística, ventas-marketing, planificación-producción, etc…
  • Seguimiento semanal e individual del grado de cumplimiento y avances en Comités Operativos y de Dirección más ejecutivos.
  • Puesta en marcha de nuevos y más adecuados indicadores, objetivos y modelos de retribución tanto a directivos cómo a sus equipos, para asegurar la continuidad de los nuevos procesos y métodos.

Caso 2: El reto de “Crecer”

Posición Fuerte en un mercado Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 02

En un mercado atractivo, la prioridad para una compañía con buena posición, es acelerar su crecimiento innovando en productos y formas de hacer, ampliar su cuota en el exterior, y fomentar procesos de concentración activos. Al final del primer ejercicio la compañía mejoró la rentabilidad (3 pp), al tiempo que se cumplen los objetivos de volumen, ingresos y líneas de trabajo del Plan.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

  • Foco en la internacionalización: Objetivo España <XX%. Tener dos mercados con cuotas >XX%. Implantar metodología de priorización de mercados estratégicos (VELA IMPROVEN). Redefinir el pricing por mercado para conseguir una mejora de X pp del MB. Adecuar el producto un X% en países estratégicos. Planes individuales de desarrollo e inversión por mercado. Establecer criterios homogéneos para tener mayor control de las inversiones.
  • Gestionar de manera diferenciada la multicanalidad: Redefinir la posición en canales multimarcas (segmentar). Potenciar canales de consumidor final: retail (flagship, franquicias), e E-Commerce.
  • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de producto: Dotar de “análisis” el proceso de lanzamiento (+ test clientes). Definir calendarios entre diseño + comercial + desarrollo para cumplir con el time to market. Incorporar la variable “coste” más pronto en el proceso de diseño. Potenciar nuevas líneas de producto. Adaptar el planning de temporadas y su cumplimiento para garantizar el cumplimiento a nivel de desarrollo de producto, fabricación y servicio.
  • Robustecer la cadena de suministro: Dar mayor peso (X%) a Internacional, con búsqueda continua de proveedores que aseguren fiabilidad al coste actual. Balancear X% capacidad hacia nuevas fábricas en Asia para mejorar la rentabilidad. Redefinición del papel de la planta productiva local. Buscar proveedores alternativos de materia prima. Mejora X% el nivel de servicio y X% la calidad (producto y proceso) replanteando el proceso y metodología de control (supervisores locales, exigencia a proveedor, etc).
  • Adecuar el modelo organizativo: Hacer sostenible la estructura organizativa a los retos previstos. Adecuar el organigrama al mercado. Reforzar las áreas claves de gestión. Mejorar el funcionamiento de los órganos de gestión. Reforzar la cultura organizativa “dar un paso adelante” (valores + exigencias+ responsabilidad + toma de decisión). Vincular la  política de remuneración e incentivos al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Determinación de KPI`s área & dirección. Implantar nuevo cuadro de mando por áreas.

Lecciones del caso:

  • Los esfuerzos en la construcción del Plan resultaron claves para alinear la visión e intereses de los accionistas con el management.
  • Fue destacable por parte de la propiedad la visión y capacidad de anticipación a los cambios previsibles en las cadenas de comercialización y de suministro. Prueba que los líderes orientados a la ejecución cambian más rápidamente sus compañías que las demás porque están más cerca de la situación.
  • Adecuada conjugación de los valores familiares con las iniciativas, y las decisiones.
  • Búsqueda de apoyo y contraste con externos (pensar “fuera de la caja”), sobre las iniciativas estratégicas, su viabilidad, las capacidades, los cambios a operar,…
  • Por el pasado, existía el riesgo de dedicar más esfuerzo a la elaboración del plan que a su ejecución. Este riesgo desapareció debido, tanto a la practicidad de las medidas cómo a la participación del equipo en las mismas.
  • Gestión adecuada del timming en la participación de consejeros, directivos, y del resto del equipo para la elaboración, validación de las medidas, y desarrollo de la operativa.
  • Utilización de nuevos métodos y herramientas colaborativas (design & visual thinking, canvas,..) para elevar el nivel de participación y creatividad del equipo, en grupos de trabajo multidisciplinares para aterrizar las medidas.
  • Dedicación de tiempo para compartir y ejercer influencia en los ejecutivos que puedan ser escépticos sobre algunas de las medidas del plan.
  • Alineamiento de la organización con la estrategia a través de un proceso continuo de comunicación y participación por una parte, y vinculación de sus tareas y seguimiento por otra.
  • Relacionar la estrategia con los objetivos individuales/equipo y la retribución.

En esta primera parte, hemos visto las estrategias implantadas por dos compañías con posicionamiento FUERTE a pesar de operar en sectores con atractivo desigual.

En la segunda parte veremos los casos de dos compañías con PEOR posicionamientos en sus sectores respectivos, y lo que trataron de hacer para mejorar la posición y los resultados.

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