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¿Está tu empresa preparada para el cambio? 6 claves para alcanzar el éxito

18-octubre, 20
Claves para el éxito empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Las empresas españolas, aún heridas en su mayoría de la anterior recesión, se preguntan y están inquietas, pensando en si el futuro será parecido a lo que ocurrió hace unos años, allá por el 2008.

Echando la vista atrás, vemos que la pasada crisis económica hizo mella en las empresas españolas, de forma que muchas desaparecieron, otras sufrieron años muy complicados e incluso las que mejores resultados obtenían tuvieron que hacer ajustes.

En definitiva, se tomaron decisiones relevantes que nos han permitido sobrevivir hasta ahora.

Empresas con miedo al riesgo

La ‘lección’ que ha quedado de aquella crisis en las empresas es la prudencia y el miedo al riesgo. A los empresarios les ha costado estos años conseguir más financiación porque los bancos se lo pensaban dos veces, las estructuras empresariales se han vuelto más ligeras, y algunas han tenido que cerrar al no ser capaces, después de capear el temporal, de afrontar una crisis. Los resultados de las compañías mermaron en estos años.

Pasados los años, la lectura es que en todas las empresas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse para el futuro, y por tanto, existe la inquietud de acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos,…) son especialmente escasos.

Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

¿Cómo tomar decisiones si tengo miedo a decidir?

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro y entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

El primero es que visualizar/ pensar/ idear algo es la base para que pueda hacerse realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal, y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

El segundo requisito es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más rápido. Esta idea es básica para que el proceso de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

Desde la imprenta en el siglo XV de Gutemberg, pasando por la prensa, la radio, la televisión, internet,…los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

Ante este escenario, planteamos la necesidad de tomar los siguientes 6 criterios como las bases de las decisiones en nuestra compañía para incrementar nuestra tasa de éxito.

6 claves para alcanzar el éxito

  1. Estar muy cerca de los buenos clientes para entender qué les preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su elección, de modo que actuemos lo más rápidamente posible para adaptarnos. ESCUCHA ACTIVA.
  2. Optimizar el uso de los recursos, focalizándolos en las actividades diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿por qué nos compra realmente el buen cliente?  EFICIENCIA FOCAL.
  3. Abrir la compañía a las máximas colaboraciones posibles para inspirar en el equipo la creación de nuevas propuestas de valor. Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en el desarrollo de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en dentro de la empresa. OPEN & LEAN INNOVATION.
  4. Simplificar y flexibilizar al máximo posible la estructura, para adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras, estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía a terceros especialistas (con todo lo que supone de pérdida de control). FLEXIBILIDAD ABIERTA.
  5. Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las mejores condiciones, y por tanto focalizarnos en su búsqueda, así como buscar las máximas economías de escala que aportan el desarrollo de nuevos negocios internacionales. GLOCAL
  6. Contar con un buen equipo de personas que comparten un proyecto vital común, más allá de las condiciones higiénicas (sueldo, puesto de trabajo,…) que hoy parece que centrar nuestros esfuerzos organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que el conocimiento es crítico, sólo con el compromiso de personas clave, las organizaciones pueden tener éxito. ALMAS EN UN PROYECTO VITAL COMÚN.

De este modo, siendo sensible a mi entorno, escuchando al cliente, puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada proyecto.

Pero no sólo en mi entorno cercano, sino pensando globalmente y contando con personas adecuadas en todo momento que me ayuden a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo en un proyecto vital común (dejándose el alma).

Aprender a surfear la ola de la inestabilidad va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son las DOS bases del mismo: DESEARLO y que es EFÍMERO.

Sergio Gordillo
Socio director de Improven
sgordillo@improven.com

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Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26-septiembre, 19
Planificación multiplica tus resultados
Improven

Improven

El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor. (más…)

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Crónica: Hacia la excelencia empresarial en el sector Hortofrutícola

4-junio, 18
Industria, sector, tiempo de cambios, excelencia, éxito, estrategia
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

El pasado día 22 de mayo tuvo lugar en Valencia un desayuno de trabajo, organizado conjuntamente por ValenciaPlaza e Improven, con algunas de las empresas más importantes del sector hortofrutícola. Allí se debatieron retos como la entrada de entidades de capital riesgo y la transformación hacia la industria 4.0 entre otros, que van a convertirse en verdaderos desafíos para el sector. A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por ValenciaPlaza.com.

Fondos de inversión, un empujón más hacia la excelencia empresarial en el sector hortofrutícola

El hotel SH Valencia Palace acogió este martes un desayuno informativo organizado por Improven y Valencia Plaza sobre «la excelencia empresarial en el sector hortofrutícola», una cita en la que se abordó la irrupción de los fondos de inversión en las empresas del sector, identificada por los presentes como una amenaza pero a la vez una oportunidad para la profesionalización de las compañías valencianas.

Participaron en el encuentro Guillermo Prats, Gerente de IMPROVEN; Sergio Gordillo, Socio-Director de IMPROVEN; Francisco Borrás, Asesor de ANECOOP; Jose Manuel Cervera, Director Comercial, de Proyectos y Administración de CEBOLLAS CONSUAY; Javier Reynau, General Manager de CONSORFRUT; Javier Usó, Director Gerente de FRUTINTER; Fulvio Molina, Controlling Manager de SANLUCAR GROUP; Francisco Cañamás, Director de Operaciones de GRUPO CAÑAMÁS; Guillermo Eduardo Barreda, Director de la Cooperativa agrícola de Benicarló (BENIHORT); José Carbonell, Secretario Técnico del Colegio Oficial de Ingenieros Agrónomos de Levante (COIAL); Jorge Llusar, Director General de LLUSAR; Vicente Juan Giner, Consejero Delegado de VICENTE GINER; y Marcos Gual, director de BAGU.

Sergio Gordillo, Socio-Director de IMPROVEN, abrió el debate desgranando los diferentes escenarios que plantea la entrada de entidades de capital riesgo en el sector agrario, tal y como ha ocurrido en el sector naranjero con la entrada de Miura y otros fondos en el capital de Martinavarro. «Los fondos ponen al pie de los caballos el estilo tradicional de la empresa valenciana», advirtió el dirigente, que subrayó la capacidad de estas firmas para la atracción de profesionales y la incorporación de conocimiento externo con el que profesionalizarse frente a la clásica organización familiar de las compañías valencianas.

A su vez, subrayó que se trata de un agresivo proceso de concentración que, en caso de consolidarse, devendrá en firmas de mayor tamaño capaces de negociar en una mejor posición con la gran distribución. Al respecto, abogó por aprovechar este fenómeno para caminar hacia la excelencia empresarial buscando grandes alianzas que permitan volúmenes como los que consiguen los fondos. «Podéis hacerlo vosotros o que lo hagan otros y os conviertan en manufactureros», advirtió. «¿Por qué no os unís? ¿Por qué no ganáis tamaño con fusiones?», insistió en la misma línea Guillermo Prats, Gerente de IMPROVEN.

Francisco Borrás, Asesor de ANECOOP, puso a su entidad como ejemplo de la unión de pequeños productores en busca del beneficio común. «Cuando Anecoop empezó el 80% de la exportación eran cítricos, ahora lo han superado ya en volumen las frutas. El cítrico fue un motor que nos enseñó el camino. No ha sido fácil, pero lo hemos conseguido», afirmó el dirigente, que destacó la importancia de «crear una gama» y «ofrecer a los clientes productos de temporada todo el año». «Es importante mantener la comunicación con la gran distribución en todo momento», dijo.

Guillermo Eduardo Barreda, Director de la Cooperativa agrícola de Benicarló (BENIHORT), subrayó en la misma línea que «el volumen de cooperativismo es importante en la Comunitat», y lo consideró una buena fórmula para competir con los fondos de inversión. «Es un modelo importante para competir con estos rivales. El mercado se va a polarizar, e ir hacia el cooperativismo integrado será una opción para dar respuesta», auguró.

Jose Manuel Cervera, Director Comercial, de Proyectos y Administración de CEBOLLAS CONSUAY, hizo suyos los argumentos expuestos por Improven sobre la necesidad de profesionalización y aumento de tamaño. «La entrada de los fondos de inversión nos hace ver que o lo hacemos nosotros o nos lo hacen ellos», afirmó. El empresario también se refirió al «agravio» que sufren los productores europeos frente a los de otros continentes como África para la comercialización de sus productos en el Viejo Continente. «Hay una mayor exigencia de requisitos a lo que nos piden a nosotros. Eso dificulta nuestra competitividad», lamentó.

Javier Reynau, General Manager de CONSORFRUT, consideró un aspecto positivo que grandes firmas de capital riesgo se hayan fijado en el sector hortofrutícola. «Los fondos de inversión, como es lógico, invierten en lo que les reporta beneficios, y en ese sentido hay que verlo como algo bueno, quiere decir que la alimentación es algo que va a ser rentable en el futuro. Porque no creo que su llegada a la agricultura vaya a ser una inversión a corto plazo», dijo.

Foto: EVA MÁÑEZ

Foto: Eva Máñez

Javier Usó, Director Gerente de FRUTINTER, destacó que con la irrupción de estas firmas «se abre un nuevo escenario». «Es una buena manera de hacerte competitivo, de hacerte grande», dijo, y abogó por que las compañías se profesionalicen «al máximo». «Hay que pasar de producir mi naranja a fabricar naranjas», destacó. Usó, por contra, puso en duda que la presencia de los fondos tenga vocación de permanencia. «Yo temo que pretendan poner bonita a la novia para casarla», señaló.

Fulvio Molina, Controlling Manager de SANLUCAR GROUP, subrayó las ventajas de dar entrada a una firma de capital riesgo en una empresa hortofrutícola. «Un fondo de inversión que busca la rentabilidad puede añadir puntos interesantes para la eficiencia de una empresa que mira más hacia el territorio y hacia la familia», argumentó. Sobre su compañía, Molina destacó que han inaugurado recientemente «un laboratorio de investigación y desarrollo para lograr una mayor calidad de la fruta». «Ya hemos logrado un impacto tecnológico en la cadena del valor», afirmó.

Francisco Cañamás, Director de Operaciones de GRUPO CAÑAMÁS, afirmó que la llegada de los fondos de inversión supone «un paso más en el proceso de concentración de oferta que tiene lugar durante los últimos años», y auguró que «dará nuevas herramientas al sector para volver a ser competitivo». «Aunque ya somos competitivos, y lo somos porque llevamos 20 años en crisis», agregó, circunstancia que achacó «a las relaciones con la gran distribución». «Deberían ser revisadas desde el punto de vista de la competencia, porque al final son seis grandes compañías apretando a los productores», solicitó.

Marcos Gual, director de BAGU, también destacó los tradicionales estrechos márgenes del sector. «La marca blanca llegó hace 20 años a la agricultura, mucho antes que a los supermercados», indicó, y subrayó que «la citricultura y la agricultura españolas son las más caras de Europa por su mano de obra y su calidad».

José Carbonell, Secretario Técnico del Colegio Oficial de Ingenieros Agrónomos de Levante (COIAL), aplaudió que «la profesionalización de las empresas ha experimentado un boom» y que «seguirá creciendo». «La empresa familiar se ha profesionalizado, nosotros lo hemos percibido», afirmó, si bien añadió que «hace falta una especialización más profunda y en mucho contacto con la empresa, para que se adecue la formación a las necesidades reales de los productores».

Vicente Juan Giner, Consejero Delegado de VICENTE GINER, reflexionó sobre los problemas de sucesión en la empresa familiar, donde la irrupción de un fondo «facilita la gestión de la empresa». «El problema de la empresa familiar es que la propiedad crece y complica la gestión. Con la sucesión aumenta el número de propietarios», indicó. Respecto a la relación con la gran distribución, Giner lamentó la falta de  «visión conjunta» entre los productores. «En cuestiones como cuando nos imponen eliminar nuestra marca, cuando nos exigen quitar nuestra etiqueta y fabricar para el distribuidor, deberíamos ser más férreos, hacer más piña en el sector», dijo.

Jorge Llusar, Director General de LLUSAR, subrayó que pese a la desaparición de actores y la llegada de grandes firmas el tejido empresarial valenciano del sector agrario conserva su potencial. «Aun habiendo desaparecido muchas empresas somos bastantes todavía, y con un peso y una trayectoria destacadas. Es cierto que muchos compartimos clientes, pero también se están produciendo alianzas estratégicas», consideró.

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Crónica: Las empresas familiares excelentes o dos veces buenas

11-mayo, 18
familia, empresa familiar, gestión, éxito, crecimiento, evento, amefmur
Departamento de Comunicacion de Improven

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El pasado día 9 de mayo tuvo lugar en Murcia el evento organizado conjuntamente por AMEFMUR e Improven para hacer lo que mejor saben: ayudar a las empresas familiares murcianas a obtener resultados excelentes. Sergio Gordillo compartió con los asistentes sus conocimientos sobre como combinar oficio y gestión para generar resultados sólidos. A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por murcia.com.

 

Gestionar valores con criterios profesionales, clave del éxito en la empresa familiar

La Asociación Murciana de la Empresa Familiar (Amefmur) ha organizado junto a Improven una jornada en la que se han ofrecido pautas para unir oficio y profesionalidad en busca de mayor rentabilidad

Las últimas investigaciones realizadas por el Instituto de Empresa Familiar sobre el colectivo ponen de manifiesto que existe una relación directa entre tamaño de empresa y competitividad. El crecimiento empresarial se encuentra especialmente limitado por barreras jurídicas, fiscales y laborales, pero también por cuestiones relacionadas con la gestión. Sobre este último aspecto ha tratado la jornada organizada por la Asociación Murciana de la Empresa Familiar (Amefmur) junto a Improven y que se enmarca dentro del convenio de colaboración firmada por ambas entidades.

En concreto, ha hecho referencia a la necesidad de combinar el oficio y los valores que son la esencia de la empresa familiar con la profesionalización de la gestión. «El entorno en el que trabajan las empresas familiares está en continua transformación. Adaptarse a los cambios, apostar por la innovación, actualizar formatos y procesos son pasos necesarios para seguir siendo competitivos», ha explicado el presidente de Amefmur, José María Tortosa.

Por su parte, Sergio Gordillo, socio director de Improven, ha señalado que «estamos en un cambio de época siendo conscientes que los modelos de negocio tradicionales se enfrentan a grandes retos en los siguientes ejercicios».

En su intervención ha identificado a empresas buenas y a buenas empresas. Las primeras son empresas «experimentadas, con muchos años en el mercado, veteranía y maestría, en las que existe un cariño por las cosas, por cuidar los detalles. Su entorno es cerrado, tradicional, familiar, excluyente a nuevas influencias y en las que podríamos destacar el esfuerzo, el sacrificio y el compromiso como principales valores». Las segundas, que denomina buenas empresas, «se encuentran orientadas a la maximización de los resultados y muestran altos grados de eficiencia. Son empresas totalmente procedimentadas, estandarizadas, abiertas al nuevo conocimiento, altamente profesionalizadas y exigentes».

La clave, según Gordillo, para que la gestión ayude al crecimiento de la empresa y, por tanto, a la rentabilidad, está en conseguir «un correcto equilibrio entre valores y eficiencia. Coger lo mejor de cada grupo, una empresa familiar con arraigados valores y gestionada con criterios profesionales, y una multinacional profesionalizada e impregnada de esos valores familiares es una magnífica combinación que nos hará alcanzar la excelencia».

Por ello, ha animado a «romper el techo de cristal» y a «no conformarse». Un camino que supone nuevos retos para las empresas familiares como, por ejemplo, la necesidad de revisar la propuesta de valor, de reducir los excesos de compromisos personales, de crear estructuras para que fluya el conocimiento o de fomentar el trabajo en equipo y los proyectos a medio y largo plazo.

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Transformación digital e Industria 4.0 en el sector agroalimentario

29-septiembre, 17
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

Transformación digital e Industria 4.0 en el sector agroalimentario

El pasado día 26 de septiembre asistimos a una jornada presencial con presentaciones de técnicos especialistas en la sede de Ainia. Organizada por Economía 3, Redit y Ainia. Contando con las ponencias a cargo de: Improven de la mano de nuestro gerente de Consultoría, Guillermo Prats. Ainia con David Martínez. Responsable de Tic. Nunsys con Roberto Milán. Responsable Industria 4.0 y BBVA con Cristina Domínguez. Directora de Negocio en Banca de Empresas y Corporaciones. El objetivo de esta jornada era, compartir la visión de futuro en materia de transformación digital e Industria 4.0. Un evento que permitió a los asistentes conocer las últimas tendencias tecnológicas en el ámbito de la digitalización de las empresas. (más…)

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Entrevista a Juan Planes: 10 + 1 preguntas para un empresario 10

26-septiembre, 17
Juan Planes explica a Improven el éxito de Pollos Planes
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

Inauguramos las entrevistas en vídeo con Juan Planes para nuestra sección «10+1 preguntas para un empresario 10».

En esta entrañable entrevista Juan nos habla de las luces y sombras de su carrera profesional. Nos cuenta el, muchas veces casual, origen de algunos de sus negocios, y nos desvela los secretos de su éxito. Descubre cómo nacieron sus negocios, cuáles fueron las dificultades con las que se encontró, y cuáles son, a su entender, las claves de los aciertos. Descubre también su lado mas altruista con algunas de las cosas que nos cuenta…

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¡Cómo hemos cambiado! … ¿O no? Sobre nuevos modelos de negocio

25-junio, 17
El perfil del cliente ha dado un giro de 180º en los últimos años. ¿Conoces a tus clientes?
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

Es evidente que durante los últimos 10 años el mundo ha cambiado más que en los 50 anteriores y esta va a seguir siendo la tónica en el futuro. Todos decimos que estamos en época de cambios y comentamos ejemplos que lo demuestran. Sin embargo, no se trata de algo realmente novedoso, sino que es algo intrínseco a la evolución de la humanidad: desde los inicios de los tiempos vivimos en una época de cambios constantes.

El efecto novedoso es la velocidad a la que estos cambios se suceden y como esta ha ido acelerándose de forma exponencial. Este sí es el reto: ser ágiles y adaptarnos a este dinamismo.

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Tener éxito como industrial y como retailer a la vez, ¿es posible?

9-mayo, 17
es conveniente mezclar el industrial y retail
Improven

Improven

Para muchos industriales ya no es suficiente con diseñar productos, fabricarlos (o mandarlos fabricar por terceros) y servir a sus canales de distribución. Observan los perjuicios que suponen el progresivo acortamiento del ciclo de vida de los productos, la difícil ascendencia que tienen sobre las decisiones que toman sus canales de distribución, o la falta de proximidad y conocimiento del consumidor. Esto ha hecho reflexionar muchos industriales sobre la conveniencia de avanzar hacia el consumidor para entenderlo y controlar más directamente los procesos de promoción y comercialización de sus productos abriendo sus propias tiendas.

(más…)

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Construir una organización excelente

9-mayo, 17
¿Cómo pasar de la mediocridad a la excelencia?
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema. Y tu, ¿dónde trabajas?, ¿en qué organización te encuentras tú?

Competimos en un entorno cada vez más dinámico, volátil, incierto, global,… Se hace muy difícil entender el entorno y casi imposible tener claro con quien compites. Aparecen nuevos modelos de negocio que te quitan parte del pastel. Sino, que se lo pregunten a las agencias de viaje, a la banca o tantos otros sectores que se están transformando.

Competimos en un entorno cada vez más dinámico, volátil, incierto, global,... Se hace muy difícil entender el entorno. Clic para tuitear

]No hay espacio para los mediocres y, o estas en permanente búsqueda de la excelencia, o te comerán tu trozo de la tarta sin que apenas te des cuenta.  ¿Qué puedes hacer para convertir tu organización en excelente?

Uno. Es imprescindible desarrollar una visión ambiciosa y compartida por un equipo de personas comprometidas con ese sueño. Un proyecto realmente retante, ambicioso e ilusionante, que busque además tener un impacto social en sí mismo, que mejore con su propia actividad la sociedad de la que la empresa forma parte, lo que se llama un proyecto de transformación masivo (MTP). Un ejemplo de esto puede ser Google con su visión de poder facilitar a todo el mundo la información de forma ordenada y accesible.

No hay espacio para los mediocres y, o estas en permanente búsqueda de la excelencia, o te comerán. Clic para tuitear

Dos. Valores imprescindibles en el equipo como son la humildad y la determinación para poder hacer frente a los éxitos sin que el ego se expanda en demasía, así como a afrontar las adversidades cuando estas se presenten, que sin duda lo harán en un camino empresarial lleno de curvas y caídas.

Tres. Ser muy exigentes con quien dejamos entrar en el equipo de alto rendimiento que estamos creando. Primero quien y luego donde se convierte en una máxima inquebrantable. Si quieres subir al Everest por una ruta sin explorar no puedes hacerlo con cualquiera, ya que sin duda fracasarás en el intento, cuando no pondrás en verdadero riesgo la vida de tu equipo. Los axiomas son:

  • En caso de duda, no contratar.
  • Si tenemos que hacer un cambio en el equipo, se debe hacer.
  • Demos las mejores oportunidades a los mejores y no los marrones que nos estallan por no tomar decisiones con quienes no deben estar en el equipo.

 

Cuatro. Centremos la organización en lo que la hace diferente, única en el mercado, por lo que es reconocida y valorada, por lo que disfrutamos y donde el equipo vuelca toda su pasión. Foco en lo que el mercado valora de nosotros y por lo que nos paga. Invirtamos en ello el máximo de nuestras posibilidades, y, en el resto, colaboremos con terceros expertos según nos pueda hacer falta en uno u otro proyecto, en una u otra parte de la ascensión a nuestra cumbre elegida.

Cinco. Saber identificar la tecnología idónea para nuestra empresa nos puede ayudar a catapultar nuestras capacidades y permitir a la organización crecer de manera incluso exponencial. Desarrollar la entrada en nuevos mercados, colaborar con diferentes proveedores en otras partes del planeta, acceder a diferentes fuentes de conocimiento…, todo ello sabiendo adaptar los desarrollos tecnológicos existentes a nuestro negocio.

Seis. Trabajar en asentar las bases de la confianza en la cultura empresarial que permita a los equipos poner de manifiesto sus diferencias y tratar así los conflictos, de modo que cuando se tomen decisiones todos los miembros se comprometan con cumplirlos. Un entorno de máxima exigencia individual y colectiva por alcanzar lo que parece un sueño, pero por lo que genera ilusión levantarse cada día, levantarse de cada caída y seguir subiendo la escalera de la excelencia.

Empresas excelentes con resultados excelentes es por lo que luchamos y en lo que volcamos toda nuestra pasión en Improven. Lo demás, serán medianías. ¿Te atreves a realizar el viaje?

 

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Nos falta tamaño

15-marzo, 17
Las empresas españolas necesitan aumentar su dimensión empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Si comparamos a las empresas de nuestro país con las de nuestro entorno más cercano (Francia, Alemania, Italia,…) no hacemos más que constatar que nuestra dimensión empresarial es considerablemente menor. Nuestras empresas son mucho más pequeñas.

Este factor limita en gran medida las capacidades de inversión y por tanto de desarrollo sostenible del negocio. Los recursos son siempre escasos y las decisiones cada vez se deben tomar más rápido, por lo que si nos equivocamos podemos llevar a la empresa a su liquidación. Para asegurar la sostenibilidad es imprescindible poder invertir en innovación, en talento, en desarrollo internacional, en nuevas tecnologías…. ¡¡¡¡ tanto y con tan poco !!!!

Para asegurar la sostenibilidad es imprescindible poder invertir en innovación, en talento, en desarrollo internacional Clic para tuitear

Poco tamaño conlleva menos recursos libres disponibles, por lo que la toma de decisiones se hace todavía más crítica, no podemos equivocarnos. De este modo, la empresa se enfrenta a una doble reflexión:

  1. Como tengo poco y no puedo equivocarme he de medir muy bien mis decisiones, por lo que tardo mucho en decidir y como la oportunidad que cada vez dura menos tiempo, esta se nos pasa y por lo tanto de manera progresiva termino obsoleto por mi inmovilismo.
  2. Por el contrario, aun midiendo lo mejor que puedo me aventuro en la toma de decisiones, pero soy consciente de que no siempre acertaré y por tanto en algún momento perderé.

Son muchos los retos y pocos los recursos, desarrollar metodologías para acertar es muy relevante y necesario, pero tamaño para poder disponer de recursos para redistribuir el riesgo es también condición imprescindible de supervivencia.

Por tanto, ¿Cómo crecer en tamaño?, ¿Qué hacer para conseguirlo? Podemos estructurarlo en diferentes pasos, siendo la base de todos el estar abierto a la colaboración empresarial, a compartir el poder, a diluir el ego. Clic para tuitear

En un entorno de incertidumbre como el actual, en el que las oportunidades aparecen y desaparecen demasiado rápido, en el que los avances tecnológicos nos impiden estar a la absoluta vanguardia de todo lo que hacemos, implica el determinar en qué queremos y podemos ser especialmente buenos, para enfocar ahí la mayor parte de nuestros recursos escasos.

Ante esta realidad, la respuesta a ganar tamaño supone ser capaz de desarrollar una cultura de colaboración entre empresas que permita abordar proyectos en los que cada uno aporte sus mejores capacidades. Instaurar la cultura de mejor el 50% de algo que el 100% de nada. Estas experiencias son las que facilitan, que conforme los proyectos han sido exitosos, el desarrollar mayores grados de confianza y poder plantearse relaciones más estructuradas y duraderas, llegando incluso a poder afrontar una fusión e integración empresarial.

Artículo publicado en el sitio web del Ilustre Colegio de Ingenieros Industriales de la Comunidad Valenciana que puedes consultar haciendo click aquí.

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