Etiqueta: extrategia

¿Dónde están mis ventas?

19-febrero, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Aún existen directivos/as que creen que la crisis ha sido una larga gripe a la que hemos sobrevivido y que volverá una situación como la de 2007, en la cual la vida era más sencilla: las ventas crecían casi solas, los clientes eran más fieles, había “tarta para todos” y los productos, mal que bien, funcionaban. Buenas ventas, buenos resultados, buenos tiempos.

Muchas cosas han pasado durante los últimos años. Ejemplos como Primark en retail, Ali Baba en online, Dacia en automoción, GoPro en imagen digital… Nos hacen reflexionar sobre dos aspectos:

– La rapidez de la evolución de las buenas propuestas de valor con un buen modelo de negocio que la soporta

– La creciente capacidad del cliente de comparar, informarse, probar, opinar, influir y decidir.

Esto hace que cada vez sea más necesario definir un posicionamiento claro y una propuesta de valor concreta, que el cliente identifique y haga suya para poder triunfar.

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¿Cómo se hace esto?

Forma parte de una reflexión bastante larga, pero aquí vamos a centrarnos en dos tareas muy concretas:

Definir la propuesta de valor

Hemos de resetear la empresa partiendo de las necesidades actuales del cliente, de su conocimiento profundo (¿qué compra?, ¿cuándo?, ¿qué criterios de compra tiene?, ¿dónde compra?, ¿vuelve a comprar? ¿para qué compra? ¿cómo lo utiliza? ¿por qué no me compra más?…) y reenfocar la propuesta de valor de la empresa a lo que el cliente quiere, necesita y elige, y, posteriormente, darle soporte con el modelo de negocio (estructura de cadena de suministro, comercialización, comunicación…).

Vincularnos al cliente

Las innovaciones son más continuas, pero menos disruptivas y más incrementales, y su efecto es cada vez más corto en el tiempo, por lo que la diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente, no sólo para fidelizarlo y monetizar esa relación, sino para conocerlo al 100% y ser más flexibles en el diseño de productos y retroalimentar la relación con el mismo.

La diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente. Clic para tuitear

En Improven somos expertos en la reflexión de la propuesta de valor de nuestros clientes, y en la mejora de su modelo de negocio.

Si crees que puedes necesitar redefinir tu estrategia, ponte en contacto conmigo

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¿Cómo abordar la estrategia empresarial en 2020?

14-septiembre, 20
estrategia empresarial
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

3 claves para gestionar mi empresa con éxito

 ¿Tiene sentido definir un plan estratégico en este contexto? ¿Si ya tengo un plan, qué hago? ¿Cómo me planifico a futuro con tanta incertidumbre? ¿Cómo adapto a futuro mi modelo de negocio? ¿Cómo atraigo a nuevos clientes? Nuestras recomendaciones para construir resiliencia estratégica en época de crisis

A esta altura de la pandemia, estamos sobresaturados de información y de dudas y solo estamos seguros de que en los próximos años nos enfrentaremos a aún más incertidumbre de la que estábamos acostumbrados a gestionar, porque si hay algo claro de todo este caos, es que los cambios serán la única constante en el futuro.

Y dentro de este contexto, actual como futuro, los empresarios tienen el reto de seguir gestionando un día a día tan complejo, focalizados en garantizar la sostenibilidad para no comprometer el futuro de su empresa pero además se enfrentan a la difícil tarea de seguir pensando en cómo hacer más competitiva a su empresa en un medio y largo plazo que se presenta más incierto aún, si cabe.

Y en este sentido, hemos recibido muchas consultas de si es el momento indicado para realizar una reflexión estratégica, si tiene sentido o no hacerlo ahora con tanta incertidumbre, cómo hacerlo para que sea algo que realmente aporte, cómo adaptar la estrategia si ya la tenían definida, y sobre todo, como planificar en un momento tan complicado como el actual.

estrategia empresarial

Ayer me decía un empresario: ”Hace 6 meses que no puedo planificar” A lo que le contesté: ”Hace 6 meses que estamos aprendiendo a planificar de otra manera”.

«Hace 6 meses que estamos aprendiendo a planificar de otra manera”

Este y otros aprendizajes de esta crisis debemos interiorizarlos para la gestión actual y futura de nuestras compañías.

En IMPROVEN los hemos resumido en tres grandes recomendaciones que queremos compartir contigo para que te ayuden en este proceso.

  1. La primera recomendación, es “SI”

Más que nunca es el momento adecuado para pensar en el futuro. Si has podido conseguir garantizar la sostenibilidad de tu empresa en el corto plazo, y no está en juego su viabilidad futura, es el momento indicado para pensar en el futuro porque esto te dará una ventaja competitiva y te permitirá estar mejor preparado para cuando la tormenta acabe.

Esto es lo que te permitirá que tu empresa sea más resiliente estratégicamente en un futuro, donde claramente habrá curvas.

Te recomendamos aprovechar este momento para reflexionar sobre como adaptar tu empresa a las nuevas tendencias, comportamientos, a cómo conseguir nuevos clientes para recuperar los que se nos han caído, como debemos adaptar el modelo de negocio, qué hábitos van surgiendo y se quedarán en el futuro, como también para reflexionar a cómo estar preparados para nuevas crisis que puedan surgir.

Debemos aprovechar todo el conocimiento que estamos adquiriendo a nivel de gestión de caos sumado con el que teníamos a partir de la crisis del 2008, para establecer como debería actuar la empresa en posibles futuras ocasiones porque los cambios, como hemos dicho, han venido para quedarse.

  1. Mantener el FOCO

Para conseguir valor en esta reflexión, y proceso es importante que mantengas el “FOCO” aunque estemos hablando de futuro.

Ante tanto nivel de dudas, hay muchas iniciativas estratégicas que pueden tener un alto nivel de riesgo y de incertidumbre, debemos enfocar la reflexión estratégica a la selección de los cinco o siete proyectos estratégicos que sean realmente claves para el futuro de la empresa, entendiendo como clave todo aquello que ante una nueva crisis de este calado, la empresa si o si debería abordar porque mejora sustancialmente su nivel de competitividad y garantiza y no supone un riesgo para su sostenibilidad.

estrategia empresarial

Proyectos como digitalización de procesos, o mejora en la captación y retención del talento, son proyectos claves que muchas empresas deberán abordar independiente del futuro que nos enfrentemos.

Asímismo, entendemos que este enfoque debe aplicarse en caso de que ya tengamos una reflexión estratégica hecha, este también es un momento oportuno para hacer un “refresh” estratégico y valorar si es necesario adaptar lo definido, si hay que añadir nuevos proyectos que no estuviesen en la mesa y dejar en stand by.

Si hemos hecho una buena reflexión estratégica, no debería cambiar mucho independientemente de la situación actual porque la estrategia debe estar definida por encima de las vicisitudes del corto plazo. Lo que si pasará con todo esto es que cambiarán las prioridades, se acelerarán ciertos proyectos, y habrá que focalizarse en el corto primero si está en riesgo la viabilidad de la empresa.

Proyectos estratégicos del estilo de digitalización de modelos de negocio, en muchas empresas, hoy cobrarán más importancia y celeridad por como la pandemia ha acelerado el uso de los medios digitales y de esta manera poder ganar nuevos clientes.

  1. Planificar cómo ejecutar los proyectos estratégicos

Y dentro de este proceso, la clave estará no sólo en la reflexión y definición de los proyectos estratégicos, sino también en la planificación de cómo ejecutar esos proyectos que desde IMPROVEN siempre decimos que es aún más importante que la definición porque sin ejecución no hay estrategia. Y en este sentido, debemos plantear una planificación “flexible”, bajo distintos planes de contingencia que nos permitan activar el plan B o plan C según las circunstancias que vayamos viviendo y vaya atravesando la empresa.

Debemos capitalizar lo que hemos aprendido en estos meses de “planificación flexible” y aplicarlo de cara al futuro.

Porque de esta manera garantizaremos mantener la ejecución de lo que es estratégico para la compañía según las distintas circunstancias en la que se vaya encontrando.

Por lo tanto, aún sabiendo la dificultad y complejidad del contexto actual, y sobre todo futuro, es clave que sin dejar de mirar el día a día, las empresas aprovechen este momento para reflexionar de manera “focalizada” en lo que es clave para su futuro, realizando una planificación bajo distintos escenarios de contingencia que le permita ser “flexible” a la incertidumbre futura a las que nos enfrentaremos y conseguir una organización estratégicamente más resiliente porque no sólo alcanzará en el futuro si realmente queremos construir un proyecto a largo plazo y una organización sólida ser resiliente financieramente si no sobre todo estratégicamente.

¿Te acompañamos en este viaje?

Flor Barone – Directora de Improven

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Innovación y exploración, condiciones necesarias para el crecimiento

10-julio, 20
Improven

Improven

“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían tomar decisiones y ponerlas en marcha.

El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización, supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.

La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,… teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración. Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le preocupa, cómo busca, cómo paga,…. Realizar este ejercicio de máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas, crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.

En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,… son conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación infinita?

En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard, de lo comúnmente aceptado por todos, supone  ser conscientes de que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos, incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas impuestos, verdades absolutas,…

Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se derivan.

Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel Goleman nos indica en el mismo libro, que [la zona cerebral que se encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan explorar para por tanto ser capaces de innovar.

Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias, conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes, trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales… son diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas posibles formas de hacer las cosas.

El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximoPlanificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.

Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo, buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia organización,  de contar con vivencias propias y de terceros, en definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.

Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX (industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han terminado cada uno de ellos.

Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles para leer el entorno, innovadoras para crear nuevos conceptos,  focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.

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Cumplimos 20 años ayudando a las empresas a ser mejores

25-febrero, 20
Improven

Improven

Instituciones, clientes, grandes empresas referentes y colaboradores se dieron cita el pasado 20 de febrero en la celebración del 20 aniversario de Improven que celebramos en Insomnia.

El emotivo evento reunió así a más de 250 personas que nos acompañaron en el inicio de este viaje. Y es que llevamos 20 años ayudando a las empresas a mejorar sus resultados y a convertirse en organizaciones excelentes.

20 aniversario improven equipo

El evento ha significado también el pistoletazo de salida de una nueva etapa, que se inició con la nueva propiedad de hace unos meses y con la adquisición de la misma al fundador de Improven.

Empar Martínez, directora general de Industria y Energía, fue la encargada de inaugurar el acto y destacó la importancia de la Industria y la Innovación en la Comunitat Valenciana.

El evento fue dirigido por los tres socios de Improven: Sergio Gordillo, Fernando Llano y Guillermo Prats, quienes expusieron el “Viaje a Roma” de  Improven (nombre de nuestro plan estratégico) en el que uno de los pilares, pasa por liderar el espacio en el mercado español de consultoría para empresas de tamaño medio-grande. Y es que, a lo largo de estos 20 años hemos trabajado en más de 1.500 proyectos y para más 700 clientes.

Una nueva etapa que acaba de comenzar para todo el equipo y que tiene un objetivo claro: convertirnos en referente en el mercado de consultoría de empresas medianas y grandes.

Hemos sido líderes en el mercado de la consultoría de negocio en los últimos años, gracias a un exclusivo sistema de Resultoría, una medida que garantiza resultados sólidos y excepcionales.

Y es que Improven es capaz de desafiar los patrones estándar de pensamiento, lo que nos permite proporcionar a nuestros clientes soluciones innovadoras en un contexto de plena transformación.

Nuestra visión es elevar la competitividad de la empresa española consiguiendo resultados excelentes.

El evento además, contó con la intervención de empresarios referentes como José Luis Lanuza (CEO de Keraben), Juan Antonio Pons (Presidente de Importaco), Ignacio Pi (Director General de Mediapost) y Jeremy Palacio (Director General de Fermax).

20 aniversario improven socios ponentes

Todos ellos nos regalaron momentos relativos del desarrollo de las compañías que dirigen y en qué momento se encuentra cada empresa actualmente. A lo largo de los últimos años, estas empresas han sido capaces de enfrentarse a diferentes situaciones de negocio en las que tomar decisiones ha sido fundamental, e Improven les ha ayudado a algunas de ellas.

El aniversario fue también el momento en el que los directivos de Improven aprovecharon para comunicar que Improven sigue creciendo, esta vez de forma inorgánica, con la adquisición de Inmerco: consultora de investigación de mercado y gestión del talento con más de 30 años de experiencia.

De esta forma, el equipo de Inmerco pasa a formar parte de Improven, lo que permitirá a esta “sumar sinergias y reforzar el servicio de Desarrollo Organizacional que veíamos necesario desarrollar y que será uno de los grandes pilares de la compañía en el futuro”, señaló nuestro socio director, Sergio Gordillo

Además, con dicha incorporación,Improven alcanza ya los 70 empleados y busca ofrecer un servicio mejorado de Desarrollo Organizacional que se ha detectado como necesario en el tejido empresarial, con el que conseguir una mejora del desempeño personal de los empleados, que conjuntamente ayuda a las empresas a ser más ágiles y menos jerárquicas, todo ello con un enfoque total al cliente y hacia el talento.

“De esta forma, conseguimos acercar a nuestros clientes hacia una organización excelente, más ágil, colaborativa, con gestión de talento basada en valores, más centrada y preocupada por sus clientes y con mayor celeridad en la toma de decisiones. El secreto de este servicio reside en combinar el expertise de Improven en la mejora de procesos con la gran experiencia de Inmerco en la gestión y desarrollo del talento”, ha señalado Amalia Belenguer, de Inmerco.

Inmerco y su equipo aportarán a Improven la experiencia de más de 30 años en la gestión de talento y mejora del clima lo que le permite a la consultora aportar valor a la sociedad, elevando la competitividad de la empresa española.

Queremos aprovechar para enfatizar la gran labor de la compañía de improvisación SUBIT!, que consiguió lo imposible: levantar, hacer que se cogieran de las manos y cantar cumpleaños feliz a cada uno de los asistentes; además de amenizar del evento de forma inmejorable. También la labor del equipo de Comunicación y RRPP, ALETREO, que se aseguró de todo saliese a la perfección: antes, durante y después del evento. Y del equipo de audiovisuales Alkilaudio, y como no, el propio equipo de Insomnia.

Para finalizar, y en nombre de todo el equipo, nos gustaría agradecer a cada uno de los que nos acompañasteis en este día tan especial y emotivo, regalándonos un encuentro irrepetible e inolvidable. Además, esperamos que lo pasarais tan bien como nosotros, y que todo fuese de vuestro agrado.

¡Nos vemos en el 30 Aniversario de Improven!

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9 + 1 indicadores clave para que tu empresa pueda superar la ‘recesión’ que viene y mejorar su competitividad

4-diciembre, 19
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Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Abrocharse los cinturones que vienen curvas. Brexit, Cataluña, guerra comercial China Estados Unidos, crisis petróleo golfo, caída del operador británico Thomas Cook, caída del crecimiento del PIB español, enfriamiento de las locomotoras europeas… ¿seguimos?

¿Y tú empresa desde donde parte?, ¿Cómo estás de preparado?, ¿por dónde arrancamos el diagnóstico? ¿tenemos el nivel de competitividad que se requiere?, ¿cómo cambia el plan estratégico de la compañía para adecuarla a este nuevo entorno?

(más…)

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¿Cómo organizo a mi equipo comercial?

29-marzo, 16
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

En los últimos meses me he encontrado de manera reiterada esta cuestión encima de la mesa, las empresas están abordando estrategias de crecimiento y para ello deben reorganizar los equipos comerciales pero, ¿cómo hacerlo y cuál es la mejor forma?

Existen una serie de claves a tener en cuenta para responder a esta pregunta. En primer lugar es básico realizar una correcta clasificación de los clientes. Para ello es importante realizar diferentes segmentaciones, y no únicamente en función de características geográficas, de tamaño o de sector. Se puede y se debe ir más allá. Para ello es imprescindible entenderlos y determinar diferentes variables que nos puedan ayudar.

Dependiendo del sector, podemos encontrarnos con diferentes criterios, por ejemplo edad, sexo, posición económica, formación…

Recomiendo la realización de los mapas de empatía como herramienta previa sencilla para resumir toda la información que tenemos de ellos e ir completándola progresivamente a través de entrevistas reales, encuestas, focus group…

Cada tipología de cliente requiere una forma diferente de atención y/o aproximación, en la que debemos equilibrar los recursos empleados y el retorno esperado de la inversión que vamos a realizar. Al mismo tiemplo, los clientes pueden y quieren utilizar el canal que prefieran en función de su necesidad, y es importante que la empresa lo canalice para no generar ruido interno y una mala experiencia de compra. Es crítico ser capaces como empresa de gestionar la omnicanalidad.

Las diferentes figuras a tener en cuenta son las siguientes:

1. Key Account Manager (KAM): para clientes de alto potencial e interés para la compañía, en las que se requiere un seguimiento individualizado así como alinear a los demás recursos de la organización no directamente dependientes del área comercial para su servicio (logística, finanzas,…). Por lo general manejan pocos clientes y/o sector de gran volumen y/o potencial.

2. Equipo Comercial: personas con una estructura de cartera de clientes mayor en número y dispersión, y con menor volumen de negocio unitario. Cada vez se va requiriendo una mayor formación técnica en el producto/servicio que se comercializa. Se ha ido automatizando las partes del proceso más administrativas. Suelen tener un criterio de asignación geográfico. Es muy crítico la revisión actualizada de su cartera, ya que disponer de personas en la calle es muy costoso para la compañía, no sólo por su sueldo sino también por los gastos en los que se incurre.

3. Equipo telecomercial: se les asigna una cartera de clientes en fase de prospección y/o de complementariedad con los comerciales de calle en función del tipo de seguimiento que se deba realizar. Una correcta asignación de llamada telefónica y de visita presencial puede hacer un cliente no rentable en rentable.

4. Administración de ventas: son el soporte interno de los equipos comerciales, realizan el seguimiento de los pedidos y sirven de enlace de los clientes para temas del día a días de las transacciones que se realizan. Cabe destacar la necesidad de estandarizar y automatizar las actividades administrativas que se puedan realizar para poder usar el máximo de esos recursos en tareas de generación de negocio y no únicamente de perseguir pedidos y/o introduciros en el sistema.

5. Personal interno operaciones: destacar la necesidad de incrementar la sensibilidad comercial de las personas en el área operativa de la compañía. Es una magnífica oportunidad de generación de vinculación entre las partes, así como en la detección de nuevas necesidades no satisfechas.

Innovacion

6. Internet: contacto 24x7x365. Equilibrio entre comunicación-información-venta entre la empresa y los clientes. Es una herramienta cada vez más usada en la toma de decisiones de los usuarios, ya que permite su uso cuando el cliente lo quiere, independientemente de la hora o el día. Encontrar el equilibrio con la estructura física implementada es un gran dilema en las organizaciones, ya que pone en entre dicho las reglas de reparto de los resultados. ¿De quién es la venta?, ¿a quién le reporta?

7. Retail-Tiendas físicas: permiten un contacto directo con los clientes. Cada vez toma más fuerza el concepto de experiencia de compra, en el que se refuerzan los lazos de confianza con la empresa y no únicamente como punto transacción de la operación, ya que esta se puede dar por diferentes medios (internet, teléfono…). Esto supone una transformación física así como un redimensionamiento por la existencia de otras alternativas de contacto entre las partes, cada una aportando el valor que se le requiera.

8. Agentes: Personas con una relación mercantil con la compañía en el que disponen de una cartera de productos y/o servicios más amplia. Permite una dilución de los costes para la empresa, en cuanto a que suele estar vinculado al negocio que se genera a la par que al disponer de más ingresos los gastos de viaje se reparten entre las diferentes compañías a las que sirve. La vinculación entre las partes se define en el contrato firmado. Es importante determinar como empresa cuando y para qué fases puede tener sentido utilizar este tipo de perfiles, para equilibrar el coste y retorno.

9. Distribuidores: en este caso la relación mercantil es entre compañías y porque supone un mayor nivel de inversión por parte de los mismos. Puede suponer por ejemplo el almacenamiento, logística…

Cada una de las diferentes herramientas debe ser elegida en función del cliente, de su nivel de potencial e interés para la empresa así como de las necesidades de relación que los clientes quieran mantener con la empresa para satisfacer sus necesidades. Es clave que la empresa reflexione sobre las diferentes alternativas y elija la que más se adecua a sus necesidades e intereses.

No existen clientes malos si pagan sus facturas en tiempo y forma, sí existen malas definiciones de atención por parte de la empresa, lo que genera frustraciones para ambas partes.

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Innovación y exploración, condiciones necesarias para el crecimiento

10-julio, 15
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado[/inlinetweet]. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

(más…)

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La Extrategia, una nueva manera de plantear la innovación de los negocios en las empresas

2-febrero, 15
Improven

Improven

Si bien parece que estamos dejando atrás la crisis financiera que ha castigado con fuerza los mercados, muchas organizaciones están reflexivas sobre su viabilidad futura y la dirección que tienen que tomar, ahora que se están redefiniendo sectores al completo.

En la era de los negocios globales y digitales, donde lo que no tiene diferenciación clara se vuelve un simple comodity, y para los que se cuenta con menos recursos que en el pasado, los modelos de negocio de muchas empresas españolas que funcionaron bien hasta la fecha, están agotándose porque sus actividades principales, estructuras de costes y activos fijos, no ofrecen los resultados esperados, ni soportan las rentabilidades necesarias.

Reflexionar y actuar sobre, 1) la vigencia de los modelos de negocios y la innovación a aportar, 2) las tendencias y oportunidades que van a afectar las empresas a medio plazo, y 3) capturar estas oportunidades con organizaciones comprometidas, es lo que da sentido a una nueva generación de servicios de Improven que llamamos, Extrategia.

  • La Extrategia como su propio nombre indica, ofrece un plus que va mucho más allá de la teoría tradicional de los planes de estrategia, diseñados para los Consejos, pero poco útiles para el día a día y poco conectados con la operativa de los equipos.
  • La Extrategia ayuda a la organización a tomar plena consciencia y asumir su responsabilidad para implantar decisiones sobre los negocios con mayor consenso y seguridad.
  • La Extrategia se basa en metodologías propias, experiencia en gestión, creatividad, y la especial vinculación que los profesionales de Improven establecen con cada uno de sus clientes, a los que acompañan y guían durante todo el proceso de toma consciencia.Si estas en un momento de reflexión y de cambio, nos encantará poder exponerte en profundidad nuestra Extrategia pero mucho más, acompañarte en tu viaje hacia la sostenibilidad de tu empresa.Consulta aquí las opiniones de algunos de nuestros clientes sobre nuestra Extrategia.
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