Etiqueta: gestion cambio

8 claves imprescindibles para hacer crecer mi empresa

12-septiembre, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Durante los últimos meses, en Improven nos estamos encontrando numerosas empresas con una clara inquietud por el crecimiento. No es que no lo estén haciendo, sino que tienen la sensación de que crecen porque “el mercado se mueve más”, pero, a la vez, sienten que están perdiendo la oportunidad de crecer más.

La mayoría de los empresarios han cambiado el chip tras la pandemia (contención de gastos, minimizar riesgos, concentrarse en el core business…). Aun así, en muchos casos nos estamos encontrando cierta parálisis en la organización respecto a el objetivo de crecimiento. ¿Qué pasa realmente? ¿Cuáles son las causas? ¿Está la empresa de verdad preparada para el crecimiento? ¿Qué puede hacer entonces si quiere crecer?

Obviamente, hay distintas maneras de crecer, y no todas ellas requieren las mismas condiciones empresariales. Por ejemplo, si lo que queremos es penetrar más en los clientes actuales o expandir el negocio en otros países, deberemos generar estrategias distintas. Lo que sí que es común, es que se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva.

Se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva. Clic para tuitear

¿Cuáles son las condiciones para hacer crecer mi empresa?

1.       Actitud

Parece evidente, pero ha de estar impregnada en toda la organización. El crecimiento implica tensiones (de stock, de tesorería, de cuñas de producción, viajes, madrugones…) que deben ser asumidas y solucionadas por todos los departamentos. Esta actitud incluye aspectos como ambición, inconformidad y exigencia continua, imprescindibles para el crecimiento.

2.       Disposición a asumir riesgos

Crecer es, de alguna manera, apostar, y eso requiere asumir un cierto nivel de riesgo. Lógicamente debemos de  minimizarlo todo lo posible, pero la empresa, a nivel financiero, comercial y organizativo, debe asumir que algo puede fallar.

3.       Organización

El crecimiento, por experiencia, es el resultado de un entrenamiento de todas las áreas de la organización: comercial, operaciones, administración, logística… Al fin y al cabo crecer es escalar la empresa a un tamaño mayor, y la organización debe estar “organizada”  de tal modo que posibilite un verdadero salto, cuantitativo (cuanto más negocio, más costes (variables, por favor)) y cualitativo (gente nueva, con nuevas capacidades, conocimientos de nuevos productos, idiomas, nuevas experiencias). Es fundamental contar con un equipo de calidad, bien organizado a nivel de procesos y responsabilidades, y con una segunda línea potente y preparada para asumir tareas delegadas por el equipo directivo.

4.       Mucho Marketing, pero del bueno

Me refiero a la necesidad de poner en valor la parte más estratégica del marketing (no en vano se llama marketing estratégico), que es el conocimiento, segmentación y caracterización del cliente, y la traducción de este conocimiento a las políticas comerciales (producto, precio…) de la empresa. No es posible crecer si nuestros clientes tradicionales no son fieles pues, ¿por qué nos van a comprar clientes que no nos conocen si los que nos conocen no lo hacen?

5.       Tener las cosas claras

Una condición imprescindible es disponer de un plan estratégico. Y no sólo para saber dónde quiero ir, sino porque este análisis me obliga a reflexionar sobre lo que soy, sobre lo que ofrezco al mercado (mi propuesta de valor) y de cómo ejecuto esa propuesta de valor (mi modelo de negocio). Y si mi propuesta de valor y mi modelo de negocio son válidos, entonces debo tener claro hacia donde quiero ir. Es fundamental que todas las personas clave de la organización estén alineadas en la estrategia de la empresa.

6.       Flexibilidad

El crecimiento es un camino y “se hace camino al andar”, es decir, que muchas veces la realidad del camino a recorrer no es como lo hemos diseñado, con lo que hemos de ser flexibles, imaginativos y adaptables a las nuevas condiciones que nos vayamos encontrando (nuevos canales, clientes resistentes, mercados difíciles, trabas administrativas…) para lograr llegar al lugar que queremos.

7.       Solidez financiera

Hemos de tener en cuenta posibles necesidades financieras tanto a nivel de costes (por incremento de equipo) como de circulante (inversión en stocks, nuevos clientes…). Para ello, es fundamental disponer de una buena proyección de tesorería y realizar un seguimiento continuo de la misma.

8.       Tecnología

El crecimiento implica menos disponibilidad en general, y los principales damnificados de este descenso de tiempo disponible suelen ser la comunicación entre el personal clave y el seguimiento del negocio recurrente (qué poco importante ¿verdad?). Disponer de herramientas tecnológicas adecuadas (BI, CRM, pero el sencillo Skype también…) y utilizarlas de manera inteligente, minimizan el impacto del crecimiento en la gestión diaria de la empresa.

Crear un proyecto, mantenerlo en el tiempo, hacerlo crecer, consolidar un equipo, una marca, un mercado, es algo fascinante. Clic para tuitear

El crecimiento es un reto apasionante pero, como muchos sabemos, arriesgado. Por ello:

  1. Asegúrate de disponer de las condiciones necesarias para abordarlo con éxito en todas y cada una de las áreas de tu empresa.
  2. Asegúrate de ser objetivo y no dejarte llevar por una época de bonanza, por una buena racha, por una organización que más o menos responde, e invierte en tener a toda tu organización 100% preparada para que “crecer” no arruine tu empresa.

No es fácil, tampoco lo fue emprender ¿verdad? Por ello, no dejes ningún detalle al azar.

Y precisamente de crecimiento y de cómo hacerlo, nos habla Sergio Gordillo en el sexto episodio de nuestro podcast «Creciendo con Improven», que ya puedes escuchar en las diferentes plataformas de las que disponemos:

crecer si pero como podcast sergio gordillo

🔹 Spotify: https://lnkd.in/db-FMTvc
🔹 YouTube: https://lnkd.in/drrzij5a
🔹 iTunes: https://lnkd.in/dEzKpvGt
🔹 iVoox: https://lnkd.in/dYneBQPy

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El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

12-diciembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Este artículo va orientado a explicar qué es talento y de qué manera tienen las empresas que perseguirlo. Las empresas que tienen mejores personas y unos equipos de gestión más eficientes, independientemente del sector al que pertenecían, son las que de manera más generalizada son más rentables. 

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Dirigir pensando en la estrategia

28-noviembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Muchas empresas temen hacer cambios en sus filas y en su estrategia. Más aún después de haber superado una crisis muy dura. Cuando estas empresas consiguen dar el paso adelante suelen actuar con una visión defensiva, apostando por mantener la tradición y confiando en que la inercia les siga manteniendo vivos. En este post les contamos un caso real de una empresa que vivió un proceso de profesionalización en el que ya estuvo inmerso Improven y que más tarde quisieron seguir creciendo y darle aún más solidez al negocio. 

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Retén el talento de tu empresa con el plan de polivalencia

30-enero, 19
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

Implantar un plan de polivalencia en todos los niveles de la organización constituye una herramienta clave en ayudar a retener el talento en la empresa y esa se convierte en una de las grandes preocupaciones de los empresarios. Con este artículo podrán aprender qué les puede aportar un plan de polivalencia en términos de retención de talento y cuáles son las claves para implantarlo en áreas no productivas.

Atraer y retener el talento

Cada vez más nos encontramos con CEOs, empresarios y directores de área preocupados por cómo atraer y retener talento dentro de sus organizaciones. Me atrevo a decir que, tanto las personas como la tecnología, hoy vienen siendo el talón de Aquiles de muchas organizaciones, sobre todo si hablamos de pequeñas y medianas empresas.

Ya sea por su localización, su tamaño, su estructura organizativa, su nivel de profesionalización o el tipo de know how & expertise que necesitan por el sector al que se dirigen, les cuesta encontrar y retener a profesionales con alto potencial de desarrollo. Si a todo esto le sumamos la convivencia de múltiples generaciones dentro de una organización, con ambiciones e inquietudes significativamente distintas, el tema se complica muchísimo más, pues todas estas deben ser correspondidas en una única propuesta de valor hacia el empleado.

La empresa multigeneracional

Este es el gran desafío al que se enfrentan las organizaciones, satisfacer las distintas necesidades de un solo equipo en el que conviven tanto la generación de los baby boomers, que buscan seguridad laboral, son migrantes tecnológicos y se comunican principalmente a través del teléfono, con la generación X, que busca la conciliación laboral y familiar, o incluso con la generación Y que lo que más valora es la flexibilidad y la libertad, siendo nativos digitales que se comunican a través de la redes sociales.

Ahora bien, detectado el problema a nivel consciente por muchas empresas, lo que realmente les inquieta es la manera de abordar con éxito semejante desafío. Lo primero que se suele hacer es pedir al Director de RRHH que elabore un plan de atracción y retención de talento con los tan sabidos puntos a desarrollar. Yo quiero poner el foco hoy en un punto clave de la propuesta de valor hacia el empleado: el plan de carrera, tan difícil de proporcionar pequeñas y medianas empresas en las que se hacen necesarias soluciones más disruptivas que ayuden a los distintos profesionales, generaciones y perfiles con talento a poder desarrollarse dentro de la casa.

El plan de carrera

Desde Improven hemos invertido muchos recursos en obtener soluciones que pudieran dar respuesta a este tipo de cuestiones, y en este devenir nos surgen preguntas como: ¿Y si desarrollamos un plan de carrera horizontal y no vertical? ¿Y si sumamos a nuestra propuesta de valor, el concepto de “empleabilidad” como parte de los beneficios de trabajar en esta casa? ¿Y si desarrollamos una escuela de formación? Y así fue como desarrollamos e implantamos un sistema de polivalencia global que te exponemos a continuación pensando que puede ayudarte a encontrar una solución real y tangible.

1. Las matrices de polivalencia en áreas no productivas

La polivalencia es entendida como la capacidad o nivel de versatilidad que tiene una persona de hacer un trabajo u otro, con el mismo nivel de efectividad. Este tipo de estudio se aplica generalmente en áreas productivas en las que es relativamente fácil identificar los conocimientos técnicos que tiene que tener cada persona que ocupe un determinado puesto de trabajo en una línea de producción, así como para ayudar a mejorar la productividad global del área. Esto es lo que se conoce como matriz de polivalencia y su objetivo es desarrollar la “multihabilidad” de los trabajadores.

Sin embargo, es muy difícil encontrar una matriz de polivalencia en áreas no productivas o áreas staff como marketing, finanzas, I+D+i, entre otras, y en Improven nos preguntamos: ¿Por qué no? Pues, gracias a la experiencia de haberla desarrollado en el área de operaciones, y nuestro entendimiento global y transversal de la empresa, consideramos que podría funcionar perfectamente. Y así efectivamente fue: ideamos en la casa, desarrollamos la idea, la implementamos con nuestro propio equipo, y se creo con ello lo que hoy está siendo una herramienta que proporciona muchos logros para nuestros clientes.

Por lo tanto, el primer aprendizaje de este artículo es: ¡Sí se pueden desarrollar matrices de polivalencia en áreas no productivas! El problema es saber que pasos dar para hacerlo de forma correcta y sobre todo entender qué nos aporta.

2. ¿Cómo nos puede ayudar un estudio de polivalencia a retener al talento de nuestra empresa y mejorar la propuesta de valor para el empleado?

Seguramente conocéis los programas para jóvenes talentos propios de las grandes empresas multinacionales a quienes se les hace un plan de carrera “especial”, a través de los cuales se les permite conocer todas las áreas de la empresa como parte de su formación como futuros directivos, de forma que, cuando lleguen a liderar la compañía, tengan una visión global y transversal de la empresa, hayan podido desarrollar multitud de habilidades y cuenten con un expertise en multitud de áreas. En ese sentido hemos pensado en esta herramienta para ayudar a desarrollar a los empleados una visión más global y transversal, lo que nosotros llamamos la “multihabilidad” y el “multiexpertise”.

Esto nos permite desarrollar un plan de carrera horizontal y transversal de gran utilidad ,sobre todo, en aquellas organizaciones con estructuras pequeñas o muy chatas. También es una herramienta que nos permite definir de manera más eficiente las necesidades de formación, optimizando esta partida presupuestaria, así como su retorno esperado.

Lo más interesante de esta herramienta es que el beneficio se produce tanto para la empresa como para los empleados, potenciando su versatilidad, su “multihabilidad” y su visión, pudiendo ocupar de este modo muchos más puestos de trabajo, favoreciéndose así mismo el trabajo en equipo, el desarrollo de equipos autónomos y, como consecuencia, aumentando su “empleabilidad”.

¿Por dónde empezamos?

A continuación os detallo una serie de pasos que os servirán para ir implantando con éxito esta herramienta:

  • Focaliza: Nuestra recomendación es que empieces a aplicarla en un área como prueba piloto, y desarrolles y afines la metodología para luego desplegarla al resto de la organización.
  • Mapea: Realiza un mapeo de todos los procesos del área para identificar qué tareas se realizan, y asocia un puesto a cada una.
  • Asigna: Determina conocimiento hard & soft para cada tarea y puesto, y puntúalos. Luego define tu matriz de polivalencia del área.
  • Evalúa: Realiza la evaluación de la persona en función de su puesto y su puesto polivalente, y determina el nivel de polivalencia de esa área.
  • Forma & Mide: En función de los GAP detectados establece tu plan de formación y ponlo en marcha para mejorar la polivalencia de tu equipo. ¡Ahora tan solo queda medir cuánto ha mejorado la polivalencia de tu equipo!

Empieza por un área sencilla, donde sea fácil identificar los conocimientos necesarios y si puede ser un área que este acostumbrada a trabajar y mapear procesos muchísimo mejor. Es importante desarrollar una herramienta que te permita dar soporte a todo este proceso para que puedas ir evaluando cómo varía el indicador de polivalencia. Y a partir de ahí, explota todo el potencial que tiene esta herramienta, ya que en muchas de las empresas que la hemos implantado, reemplaza a las tradicionales evaluaciones por competencias, al permitir evaluar a la vez tanto la adecuación de la persona al puesto como al puesto polivalente. También ha sido desarrollada en otros casos para establecer planes de carrera transversales y horizontales a nivel de coordinadores, jefes y directores.

La atracción y retención del talento es una de las claves necesarias para construir y desarrollar una organización sólida y excepcional. A nosotros nos ha cosechado muchos éxitos. Mi deseo es que contribuya a los tuyos de igual manera.

Si quieres saber más sobre cómo mejorar los recursos de tu empresa y cómo involucrar a tu equipo no te pierdas este vídeo sobre nuestro servicio de Mejora Avanzada de la Organización.

 

Flor Barone
Directora de Improven
fbarone@improven.com
Tel. 608 769 230

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Crónica: Presente y Futuro del Sector Inmobiliario Valenciano.

29-enero, 18
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

29/01/18

Crónica evento Valencia Plaza: Presente y Futuro Sector Inmobiliario Valenciano. El pasado jueves 25 de enero tuvo lugar el evento sobre el presente y futuro del sector inmobiliario valenciano. En él Sergio Gordillo abordó los nuevos retos en la gestión de la cadena de valor en el sector inmobiliario. «Hay que saber entender bien a qué tipo de cliente debemos atender. Entender bien qué necesita, ofrecerle una marca concreta que lo fidelice y maximizar las sinergias como hacen la automoción y el textil. El sector debe buscar recursos, diseños compartidos pero personalizando las propuestas, y lograr fidelizar al cliente, porque poca gente volvería a comprarse una vivienda como quien lo hizo hace décadas. El mundo ha cambiado», aseguró el socio director de Improven. A continuación podéis leer la crónica del evento escrita por Daniel Valero de Valencia Plaza 

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Impacta en tu negocio con las 7 prácticas del pensamiento disruptivo

12-diciembre, 17
Improven

Improven

12/12/17

La mente del consumidor está llena de oportunidades de negocio aún por descifrar. Henry Ford dijo en una ocasión que, si le hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho que un caballo más rápido. Steve Jobs no era partidario de preguntar a los consumidores, pues consideraba que, en líneas generales, “no saben lo que quieren hasta que no se lo muestras”. Entonces…

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Dirigir pensando en la estrategia

28-noviembre, 17
Dirigir pensando estratégicamente
Improven

Improven

Muchas empresas temen hacer cambios en sus filas y en su estrategia. Más aún tras haber superado una crisis muy dura. Cuando estas empresas consiguen dar el paso adelante suelen actuar con una visión defensiva, apostando por mantener la tradición y confiando en que la inercia les siga manteniendo vivos. En este post les contamos un caso real de una empresa que vivió un proceso de profesionalización en el que ya estuvo inmerso Improven y que más tarde quisieron seguir creciendo y darle aún más solidez al negocio.

Dirigir pensando en la estrategia

¿Cuál es el gran riesgo de esas empresas que han superado una crisis durísima y que siguen teniendo un papel relevante en el mercado? El riesgo de actuar con visión defensiva, apostando por mantener la “tradición” y confiando en que la inercia y el buen hacer harán que sigamos vivos. Pero esto es apostar por la falsa vía fácil, esa que tarde o temprano nos llevará a la situación de nuestro protagonista.

Dirigir o ejecutar, una decisión necesaria

Él es un empresario “hecho a sí mismo”, de los que han conseguido levantar desde los años 70 hasta nuestros días un pequeño taller y convertirlo en una gran empresa. Emprendedor, arriesgado, autodidacta y de los que se dejan la piel y el alma. Pero hoy en día, todo va muy rápido y cuando uno asume demasiadas responsabilidades, puede que esto resulte difícil de ver. Este es uno de los grandes vicios de muchos de nuestros líderes empresariales. Ser capitanes y marineros y esto, además de agotador, difícilmente nos dejará ver con claridad cuál es el rumbo que hay que tomar.

El caso de éxito

En el caso que nos atañe, la empresa vivió unos años antes de la crisis (2002-2005) un proceso de profesionalización en el que ya desde Improven estuvimos inmersos. Se le ayudó a ordenar el crecimiento que estaban teniendo y así optimizamos la gestión, mejorando los resultados empresariales y dando solidez al negocio.

Para que un empresario sea capaz de sostener su negocio a largo plazo, necesita tener ciertos conocimientos y habilidades y si no cuenta con ellos, entonces tiene que saber delegar en profesionales que puedan ayudar a capitanear y a hacerlo con el orden, la estructura sólida y los procedimientos que nos exige un mercado tan competitivo. Y así fue. Se reorganizó la empresa y se amplió el equipo con nuevos directivos externos con un perfil más técnico, con una marcada orientación a los procesos con foco en la implantación de sistemas de gestión adecuados. Pasó de ser un hombre orquesta a tener un equipo profesional con el que trabajar.

Los costes de la crisis del 2008

Este equipo permitió que en la crisis posterior que vivimos (2007-2013), se tomasen decisiones enfocadas a la supervivencia y funcionó, sí, pero todo caduca y más en un entorno tan cambiante y rápido como lo son los mercados y el mundo empresarial actual. Superar crisis refuerza, pero no es una garantía de por vida. Y además, generalmente tiene un coste. En este caso, se tradujo en un evidente desgaste en el equipo. Y con ese desgaste, la desconfianza y la sensación de estar perdido ante los nuevos retos.

Era el momento de reorientar el barco. Y además, hacerlo a la manera de Improven, donde somos muy conscientes de que detrás de esas industrias no solo hay un proyecto empresarial, hay un proyecto de vida.

¿Qué teníamos delante en el 2014? Una empresa del sector de la construcción que abarcaba diferentes procesos industriales y logísticos. 250 trabajadores, procesos bien automatizados, inversión en tecnología, gran presencia en el mercado nacional y bastante más tímida en el internacional. Sin pérdidas, es cierto, pero con una facturación que se había reducido entre un 35-40% en los años anteriores. Y sobre todo, sin un plan, sin un objetivo claro a alcanzar que no fuera el simple día a día. Había llegado el momento de replantearse el futuro que ese año podía parecer que había cierta luz al final del túnel por el que habíamos pasado todos.

Primeros pasos

¿Cuál fue nuestro primer paso? Escuchar. Escuchar sin juzgar, sin sentenciar, sin dirigir… escuchar para poder ser capaces de sintonizar con su realidad. ¿Para qué? Para confeccionar su traje. Trabajamos a medida para elaborar su traje perfecto. No el más cómodo, ni el más económico, ni el que está más de moda. No. Su traje solo puede ser uno y nuestro trabajo fue diseñarlo y enseñarle a llevarlo. Entendiendo bien desde donde partimos y donde queremos llegar. Ambiciosos pero realistas. Con voluntad de generar acciones que se pudieran aterrizar, hacerlas realidad.

Pero para trazar el patrón perfecto, además de nuestra escucha y nuestra empatía necesitamos su sinceridad. Llegaba el momento de las preguntas complejas, e incluso incómodas. ¿Quiénes somos como empresa y qué queremos ser a partir de ahora? ¿Contamos con las personas adecuadas para poner en marcha este plan? ¿Cuál será el papel de la familia en este proceso?

Amenazas y oportunidades estratégicas

Detectamos y priorizamos qué amenazas y oportunidades tendrían más impacto en el negocio a largo plazo, para determinar cómo las íbamos a atacar según las fortalezas y debilidades de la empresa. Y todo eso, sin perder el gran foco: ¿Quiénes eran realmente los clientes?, ¿Qué piensan? ¿Cómo compran? ¿Qué compran?. Bajo esta metodología, se fueron definiendo los proyectos que se iban a abordar y los planes de acción que se llevarían a cabo para poder realizarlos. Y por supuesto, se habló y discutió con total sinceridad y madurez de cómo iban a afectar todos estos cambios a la estructura organizativa actual de la empresa.

La estrategia

Se lanzaron los diferentes proyectos de implantación y entre ellos algunos cambios en el equipo directivo. El fundador pasó a realizar funciones de Presidente y se fichó un nuevo Director General así como un Director de Desarrollo de Negocio internacional. Había que definir nuevas formas de reporting a la propiedad, dando forma y método a los consejos de administración, formando parte de ellos para balancear intereses y necesidades de todas las partes. Profesionalizar desde arriba para que cale progresivamente en todos los rincones de la empresa.

Definición de objetivos y procesos

Se definieron unos objetivos muy claros, así como los procesos y metodología para llevarlo a cabo. Pero siendo conscientes de que el mercado es tan cambiante que precisa de una hoja de ruta totalmente viva. Un ejemplo claro de ello fue nuestra expansión internacional. La coyuntura económica y las respuestas de los mercados a nuestros planes provocaron ciertos ajustes y cambios de focos. Algún país de la apuesta inicial, por ejemplo, quedó desplazado por otro donde las oportunidades de negocio se habían multiplicado. Estos cambios fueron posibles precisamente porque el trabajo de seguimiento del plan estuvo, está y seguirá estando alerta a las distintas necesidades y coyunturas de los mercados.

Es muy importante tener la capacidad de ajustar el plan conforme se va implantando. Esto te permite no solo no perder el norte, sino tener la capacidad de virar conforme aparecen dificultades y cambios. Cuando se tiene esta mente abierta a la serendipia las posibilidades se multiplican. Donde unos ven un resultado inesperado, debemos ser capaces de ver una nueva oportunidad.

El éxito de una estrategia

 En estos momentos, la empresa está inmersa en este proceso, con un mercado nacional asentado del 75% y un 25% creciente de conquista del internacional, como necesidad imperiosa ante un contexto competitivo cada vez más globalizado. Esto se está traduciendo en una estrategia de expansión que tendrá como resultado una política de crecimiento donde se pretende pasar de los 35M€ de facturación a los 60 M€ en un plazo de 5 años, doblando el EBITDA. Resultados sólidos y excepcionales.

Es un plan ambicioso, pero es un plan real. Tanto que los procesos ya están dando sus resultados por encima incluso de las previsiones iniciales. El plan de internacionalización avanza, la compañía sigue creciendo, mejorando los resultados. Y todo esto se ha conseguido porque trabajamos juntos y nos preocupamos de que las cosas ocurran. No sólo hay planteamientos, procedimientos, consejos y guías. Sobre todo hay acción. Es una labor de acompañamiento completo. Porque esa es nuestra verdadera razón de ser, sumarnos a tu reto, a tu éxito.

Resultados que se traducen en crecimiento, en expansión, en organización, en productividad y en definitiva, en un proyecto ganador con un excelencia en gestión y en números positivos en la balanza de cuentas.

Nosotros entramos en la vida profesional de nuestros clientes para estructurar, organizar y afianzar. Pero, sobre todo, ayudamos a que haya una orientación constante de salir del conformismo. Y todo ello, con un objetivo claro: convertirte en una compañía excelente, hoy y mañana.

Así trabajamos en Improven.

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Crónica. Jornada Vigilancer: Claves de futuro para el sector cerámico

28-noviembre, 17
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

28/11/17

La primera Jornada Vigilancer se desarrolló bajo un marco incomparable en la Diputación de Castellón. Allí nuestro Gerente, Fernando Llano, contó todo lo relacionado con la creación de marcas y la vida y los valores que se le tienen que dar a estas. Allí se reunieron 200 profesionales del sector cerámico. Los mercados, la innovación, la tecnología, I+D, el márketing digital y el branding fueron los protagonistas de la jornada. En el siguiente post os dejamos toda la información recogida por El periódico del Azulejo

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El porfolio de marcas como driver de crecimiento

28-noviembre, 17
Algunas recomendaciones para crear marcas
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

28/11/17

Lanzar una marca es mucho más que tener un producto o un servicio y ponerlo a la venta. Crear una marca y hacerlo con éxito requiere de mucho tiempo. Muchas de estas nuevas marcas que salen a la luz acaban pronto debido a que los resultados no se obtienen a corto plazo, sino que se ven en el tiempo. En Improven creemos que las marcas de un mismo grupo tienen que ser independientes y que cada una tiene que tener su sitio, aunque si pueden coincidir en algunos de los valores que transmiten.

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Gordillo: “Mi consejo a las empresas logísticas españolas es que sean grandes en lo pequeño”

27-noviembre, 17
Improven
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Actualmente estamos ante una recuperación de los mercados, precedida por unos años de crisis económica global y que ha hecho que muchas empresas se queden en el camino. Cómo desde Improven se ayuda a las empresas a crear una marca en la que creer, conseguir el máximo volumen y sobre todo «ser grandes en lo pequeño». Así es como lo explica el director general de Improven, Sergio Gordillo, a El Diario del Puerto en una entrevista escrita por Loli Dolz y donde abordan la especialización de la empresa. También tratan algunos casos de éxito donde la apuesta por la gestión, elección y crecimiento invirtiendo en talento han sido las claves para poder sacarlo adelante.

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