Etiqueta: gestión del cambio

3 claves para que tu empresa alcance el éxito

19-mayo, 21
claves empresariales
Improven

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Aunque que sus resultados económicos son algo mejores, los empresarios andan preocupados. Es cierto que el panorama actual no ayuda demasiado, y muchos ante la incertidumbre generada, retraen las inversiones “por si acaso”…

Los fondos internacionales también han levantado el pie, y han puesto a España en su radar. Pero lo que de verdad preocupa a los empresarios es más profundo. “La cosa de verdad no va fina” decía uno esta semana, y es lo que se está oyendo desde hace meses. Y si bien es cierto que están creciendo las ventas, la rentabilidad de los negocios no es la de antes, se anda más justo, lo que sumado a los nuevos retos que llegan, esto genera incertidumbre de cara al futuro tan incierto.

Podríamos enumerar un sinnúmero de cuestiones de actualidad que alimentan esta sensación, y otras con efectos más en el medio plazo. Un entorno macro complejo e impredecible (V.U.C.A.), la mayor complejidad y coste de la globalización de los negocios, la aceleración tecnológica que no se detiene, la transformación digital que nadie parece muy bien entender qué es y cómo es, el tsunami de la economía colaborativa que alcanza a más sectores, la progresiva pero masiva llegada de nuevas generaciones de perfiles de consumidores y empleados al mercado,…

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]Ante esto, y por los miedos, la complejidad interna, el desconocimiento, el ego, o el estar inmerso demasiado en el día a día, las empresas no se adaptan bien y reaccionan lentamente o no lo hacen[/inlinetweet].

Quiero proponerte estimado lector 3 claves para asegurarte que pase lo que pase en tu entorno, estás preparado para adaptarte a nuevas realidades.

1) Revisa periódicamente la vigencia de tu Core
2) Innova y ejecuta los cambios con rapidez
3) Construye un equipo ganador

Revisa periódicamente la vigencia de tu Core. Los sectores evolucionan a mucha velocidad, las ventajas de ayer en tu negocio, hoy ya no son. Es crítico tomar conciencia de esta realidad. En términos de estrategia una buena idea, nunca lo es mucho tiempo, porque cuanto más pertinente es una idea más rápidamente es copiada y pierde su interés estratégico. Este el motivo por el que encontrar ángulos originales de competitividad que resistan más tiempo a la copia es una dimensión fundamental de la estrategia: recursos únicos, competencias distintivas, barreras de entrada altas, nuevos segmentos actitudinales de clientes, y la propiedad intelectual están en el primer lugar del arsenal del estratega. Las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida de su visión, misión y valores, revisan regularmente sus estrategia y acciones, orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos. ¿Revisas periódicamente la vigencia de tu propuesta de valor al mercado? Lo que antes era tu Core, ¿lo sigue siendo hoy? O al contrario se han erosionado estas diferencias, ¿pero sigues haciendo lo mismo?

 

Muchas empresas siguen en la misma senda por inercia. Estoy muy de acuerdo con Enrique Quemada, Presidente de OneToOne, cuando dice que ‘la estrategia no es lo que planeas hacer ni lo que sueñas ser, sino lo que estás haciendo ahora, lo demás son sueños’. Existe una tendencia en algunas empresas a simplificar las reflexiones, y evitar en lo posible ir a un análisis que no se puede controlar, cuando en realidad lo que se hace es falsear la realidad para no afrontar determinadas decisiones.

Un estudio publicado por la Asociación Valenciana de Empresarios, AVE de final de 2015 apunta aparte de algunas cuestiones técnicas, a que el déficit de competitividad de las empresas está en la mismísima dirección de la empresa: Menciona el excesivo foco en el día a día, la autocomplacencia, la falta de autocrítica que limita la capacidad de reacción, la interpretación de la realidad, la aversión hacia el error y lo desconocido, poca experimentación, el individualismo que frena la cooperación, y limita por tanto las perspectivas de tamaño empresarial, el exceso de personalismo en la gestión, y la escasa apertura a perspectivas críticas y diversas.

Innova y ejecuta los cambios con rapidez
Se habla mucho de innovación, y se ve las empresas trabajando mucho en mejorar lo que son y como lo hacen. Pero cada vez más, esto ya no es suficiente, [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]no basta en muchos sectores con ser mejor o más eficiente: hay que ser diferente, único[/inlinetweet]. En mi experiencia es difícil provocar la innovación más disruptiva y necesaria desde dentro de la empresa. Los consejeros, y directivos son rehenes de sus modelos de negocio y propuesta de valor, les cuesta mucho cuestionarlos y despegarse. Los directivos son buenos buscando la excelencia para su negocio, pero otros (con mayor objetividad, nuevas metodologías) han de generar las nuevas ideas que les ayude a transformarse e innovar por ellos. En muchos casos [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]puede ser más conveniente que estas nuevas ideas se desarrollen fuera de la empresa[/inlinetweet], en nuevas estructuras o escisiones para experimentar, aprender nuevas cosas, y equivocarse también. De cualquier manera, las empresas deben de dar velocidad al decidir estos cambios. [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando[/inlinetweet].

Innovacion

 

Construye un equipo ganador
La tercera clave para estar preparado para adaptarte a nuevas realidades es contar con un equipo ganador. Las empresas en el nuevo entorno necesitan ser gestionadas por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]acabaran compitiendo en términos de calidad directiva[/inlinetweet], como elemento diferenciador en sus mercados. Los equipos ganadores están orientados a la ejecución, y la ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Concluyendo, en un entorno de cambio constante, acuérdate de las 3 claves: revisa periódicamente la vigencia de tu Core, innova y ejecuta los cambios con rapidez, ten un equipo ganador. Para estructurar esto, darle velocidad y consistencia te puede ser muy conveniente apoyarte en externos, puedes contar con nosotros.

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Si quieres ser internacional… ¡No exportes!

20-abril, 21
Es importante exportar producto al extranjero, pero no es el único paso
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Como suena. Sí, es así. Parece que lo más lógico si una empresa quiere internacionalizarse es empezar a vender fuera de sus fronteras, pero solo es un paso. Ineludible, eso sí, pero no es suficiente. (más…)

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Cómo conseguir empresas sostenibles y viables a través de los cambios

11-febrero, 21
Improven

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En momentos turbulentos, los cambios son una obligación para cualquier empresa que quiera sobrevivir y reposicionarse en su mercado.

Las variaciones del contexto afectan a todos y, por consiguiente, a las corporaciones.

Por ello, desde IMPROVEN apoyamos a todas las empresas que quieren efectuar dichas modificaciones, enseñándoles a la vez que aprendemos a gestionarlos.

¿Cómo lo hacemos?

  1. Tras comprobar en los primeros meses que nos enfrentábamos a una situación que nos iba a rodear durante un tiempo, comenzamos a ayudar a nuestros clientes concienciándolos de ello.
  2. Después de esta primera fase de asimilación, gestionamos la reestructuración de las diferentes compañías que acudieron a nosotros en un corto espacio de tiempo para asegurar su viabilidad.
  3. La tercera parte del proceso la denominamos fase de reinvención. Esta trató de redefinir el negocio con el fin de potenciarlo e iniciar una fase de crecimiento teniendo en cuenta las nuevas reglas del juego marcadas (internacionalización, nuevos canales de venta, innovación de clientes y productos,…). Unos cambios que tienen como meta asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Asimismo, con el paso de los años y hemos aprendido que los cambios son constantes, aunque en algunos momentos son más determinantes que en otros, que adaptarse al contexto es una necesidad y que el éxito no viene dado en su totalidad por la bonanza de los planes, sino por cómo se ejecuten.

De esta manera, estos son algunos puntos básicos de nuestra metodología de gestión del cambio:

Fase 1: Crear un nuevo clima

La primera premisa es que exista la necesidad del cambio. Para ello la corporación que lo experimentará debe comprender que es indispensable para su viabilidad generando, a su vez, un sentimiento de urgencia.

A lo largo de los años, nos hemos encontrado ante multitud de empresas incapaces de acordar un plan para dotar de viabilidad a su proyecto.

Trasladar este sentido de urgencia es mucho más que mostrar las tablas de datos con la bajada de ventas y facturación. Se trata de entablar un diálogo honesto y convincente acerca del momento que atraviesa la empresa, pues la gran mayoría de veces son las limitaciones personales las que impiden ejecutar estas modificaciones necesarias.

De esta manera, se ha de hacer entender a los miembros que componen la compañía lo que podría pasar si la tendencia actual se mantiene en el tiempo.

Por ello, estamos hablando de algo más que gestionar el cambio, se trata de LIDERAR dicho cambio.

Para liderar el cambio se ha de reunir al equipo de personas influyentes dentro de la sociedad y plantear la situación.

Aquí, el 75% del grupo debería apoyar las modificaciones para que el cambio se inicie con posibilidades de éxito.

Teniendo como objetivo comunicar la necesidad de cambio, se ha de sintetizar la información generando una visión inspiradora y alcanzable.

Fase 2: Implicar y autorizar

Una vez transmitida esta necesidad de cambio y se haya entrado en comunión con la gran parte del equipo influyente dentro de la empresa, se ha de trasladar la información acordada al resto de la organización.

Tras este proceso, es común encontrarse con voces dispares y discrepantes ante el cambio. Por eso, lo mejor será mantener una comunicación fluida y coherente con lo comunicado. Y es que en muchas ocasiones, por intenta ir con “paños calientes”, se crean contradicciones y el resultado acaba siendo peor.

Por esta razón, se ha de recuperar cuanto antes la motivación dentro de la organización. El reconocimiento de los miembros de esta de la necesidad de un cambio puede sumir a estos en un clima de cierto pesimismo.

Nada motiva más que el éxito. Para conseguir estimular debemos probar el sabor de la victoria de una manera temprana. Estos quick wins nos ayudarán a animar y reforzar a los defensores del cambio, así como a eliminar aquellas barreras que sigan frenando el mismo.

En esta dirección, es recomendable estructurar los cambios por fases. Para ello, se han de crear metas a corto plazo que aseguren la consecución de un objetivo a largo. De esta manera, su logro mantendrá la motivación. Además, se debe reconocer el esfuerzo de las personas de cara a estos objetivos marcados.

Fase 3: Implantar y mantener

La tercera fase es la que puede marcar la diferencia entre haber conseguido que la organización haya culminado un proceso de cambio o instaurar una adecuada cultura hacia una mejora continua, y/o la innovación.

Si no cerramos el proceso que nos ha llevado hacia este cambio organizativo, si no comunicamos el éxito alcanzado, si no ensalzamos la figura de los líderes que han conseguido este, la cultura del cambio acabará diluyéndose.

La realidad empresarial en la actualidad sigue siendo cambiante. Por ello, aprender de la capacidad adquirida con el objetivo de dotar de sostenibilidad a nuestro proyecto, es un factor de éxito empresarial.

Por ello, debemos instaurar la cultura de mejora a la organización siguiendo los siguientes pasos:

  1. Tras cada victoria analizaremos que salió bien y que es necesario mejorar.

  2. Fijar más metas aprovechando el impulso anímico logrado.

  3. Aprender sobre Kaizen (idea de mejora continua).

  4. Mantener las ideas frescas y renovadas continuamente sumando líderes al cambio.

Las organizaciones estaban acostumbradas a trabajar bajo un guion de un proceso de negocio, optimización y obtención de la máxima rentabilidad de este proceso comprendiendo que era suficiente para ser viables en el futuro. Sin embargo, la coyuntura económica ha eliminado las premisas anteriores obligando a las empresas a visionar oportunidades y adaptando sus proyectos y procesos de negocio a estos.

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5 claves para el éxito en una integración empresarial

27-enero, 21
integración empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Cómo afrontar una integración y no fracasar en el intento

La situación económica actual está provocando que las empresas se replanteen su estrategia y su posición dentro del mercado para garantizar la viabilidad futura de la compañía. Las causas pueden ser múltiples.

Para sobrevivir en un mercado cada vez más complejo, poco rentable y con altos costes operativos como este caso de Caixabank y Bankia, u otras opciones más oportunistas de comerte competidores que no van a aguantar los envites del mercado. Absorber competidores y así ganar cuota de mercado y mejorar la posición competitiva.

Pero, ¿qué tiene sentido integrar?, ¿A qué precio?, ¿Está mi empresa preparada para afrontar un proceso de este tipo? ¿Qué caracteriza a las empresas que afrontan con éxito estos cambios?

Elegir detenidamente qué empresa integrar

El primer paso crítico en este proceso para que se tenga éxito es elegir detenidamente qué empresa integrar. Debemos tener muy claro qué queremos y seguirlo en todo momento.

Es fácil que cuanto más tiempo pase desde la decisión de acometer una integración y que esta se realice, vayamos siendo más laxos en nuestros criterios y por tanto, compremos algo que no es lo que queríamos.

Criterios que nos motivan a integrar

  • Aumentar nuestra presencia geográfica que nos permitirá una mayor cobertura de servicio a nuestros clientes.
  • Adquirir nuevos servicios que incrementarán nuestro porfolio de capacidades y que reducirá el periodo de aprendizaje si lo hiciéramos de manera orgánica.
  • La entrada en determinados clientes que nos parecen muy interesantes por estar en segmentos en crecimiento o de futuro relevante para nosotros.
  • Incrementar el volumen de actividad de modo que saturemos en mayor medida nuestras instalaciones y costes de estructura.
  • Etc…
Cuanto más variables nuevas aparezcan en lo que integramos respecto a lo que hoy somos más complejo será el proceso y por tanto a más riesgos nos someteremos y menos fiable será la “excel de las proyecciones de los financieros” y por… Clic para tuitear

No sobrevalorar la empresa a integrar

El segundo factor clave para tener éxito es no sobrevalorar la empresa a integrar y por tanto pagar un precio por encima de lo debido. Esto nos llevará a que la operación no sea nunca rentable llegando a poner incluso en riesgo de viabilidad la empresa consolidada ya que aparecerán problemas de devolución de la deuda al no generarse el EBITDA esperado.

Cuando una empresa tiene la decisión de abordar un proceso de integración a medio plazo debe empezar un proceso de puesta en forma de la organización que nunca debe ser justo en el momento de la firma.

Si tenemos claro que queremos correr un marathon, estamos durante un año antes realizando la preparación adecuada para correrlo, ya que si no es así seguro que no llegaremos a la meta. En el caso de la empresa no podemos parar a mitad camino, o llega al final o está muerta.

Una integración es una carrera de fondo, por tanto es crítico planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito. Clic para tuitear

Conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en la integración

Una vez tomada la decisión de compra, aparece el tercer factor, que es la necesidad de conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en un proceso de integración para poder afrontarla con éxito y no lastrar la viabilidad de la compañía.

Para saber si nuestra compañía está preparada, nos deberemos hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuento con las personas que necesito para liderar el proyecto?, ¿Cómo deberá cambiar mi organigrama actual para adaptase a la nueva situación ?

Lo primero que debemos analizar es cómo afectará a los procesos actuales la integración que se producirá y en qué medida puedan aparecer nuevas actividades que incluso puedan ser más relevantes que las ya conocidas.

Redefine el organigrama de manera que los procesos más importantes y claves de la compañía tengan representatividad en forma de puesto directivo o mando intermedio con el fin de tener una supervisión de su evolución.

A continuación define las características de los puestos de trabajo y el perfil de la persona que debe ocuparlos en cuanto a habilidades personales y capacitación técnica necesaria con el fin confirmar que se dispone del equipo de profesionales que la empresa necesita para liderar el cambio.

Valora también que el equipo que éstos tienen les va a permitir asumir el puesto manteniendo el nivel de calidad en el trabajo que por motivos de complejidad, incremento de volumen o cualquier otro aspecto vayan a suponer una carga de trabajo extra que le impida llegar al nivel de supervisión que antes realizaba.

No cometas el error de colocar a personas de confianza en puestos de máxima responsabilidad sin valorar la capacidad para afrontar el cambio, su compromiso con la decisión tomada y las habilidades que requiere el puesto en la nueva situación de la compañía. De ello puede depender el éxito del proyecto.

movimiento del circulante en la integracion empresarial

2. ¿Qué cantidad de circulante  voy a necesitar para la gestión operativa de la compañía?

Es muy habitual que las necesidades de circulante se minusvaloren. Un proceso de integración conlleva varias semanas/meses de cierto caos administrativo y eso genera normalmente problemas en cobros con clientes (cambios de facturas, errores en precios y condiciones, cambios de interlocutores …).

Es crítico cuantificar la cantidad de circulante necesario para la gestión operativa del negocio y con ello la necesidad de pólizas de crédito o cualquier otro medio de financiación así como determinar un proceso de integración con los principales clientes para evitar atrasos y con ello tensiones extras en la tesorería.

De lo contrario, se pueden producir unas necesidades de tesorería que obliguen a retrasar pagos, nóminas y obligaciones con las administraciones públicas con el desgaste de imagen que ello supone y la pérdida de confianza que genera.

3. ¿Quién va a liderar el cambio a nivel informático?

Acertar en la asignación del responsable de sistemas en un proceso de integración, es una de las decisiones más importantes que se deben tomar y es clave acertar en ella.

Se puede lanzar un proceso de auditoría informática para evaluar la capacidad de adaptación del sistema actual a los cambios necesarios en los procesos con el fin de automatizar al máximo las tareas con bajo aporte de valor.

Evalúa la capacidad técnica y de gestión de las personas que deben liderar el cambio informático y asegúrate que son las mejores. Clic para tuitear

Si tienes dudas, no corras riesgos y lanza un proceso de selección de un profesional con experiencia y contrastado. Crea con ello equipos de trabajo y asigna un responsable del proyecto de integración informática de las áreas de ventas, finanzas, operaciones y RRHH.

Por último y como máxima a no incumplir jamás, no abordes un cambio de sistema informático y una integración de empresas al mismo tiempo, es crónica de muerte anunciada.

gráfica proceso de integracion

4. ¿Qué información necesito controlar?

Es fundamental definir indicadores por área que se van a controlar y quién debe controlarlos con el fin de desarrollar el cuadro de mando integral que permita seguir el plan de trabajo de integración establecido y por tanto del plan de negocio planificado.

Fija objetivos para los indicadores en base al presupuesto y controla su evolución desde el primer mes. No descuides esto, hacerlo bien te adelantará problemas y por tanto podrás reaccionar a tiempo, no hacerlo puede ser fatal.

5. ¿Quién debe transmitir los valores de la compañía y acelerar el proceso de adaptación?

La falta de comunicación y de asignación de las personas que deben transmitir el mensaje de la compañía puede provocar sensación de desamparo de los nuevos trabajadores y falta de implicación en el proyecto empresarial lo que repercute en los resultados a nivel personal.

Todo proceso de absorción lleva implícito un choque cultural y de rechazo que debe trabajarse. Clic para tuitear

Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto desde el primer día manteniendo una comunicación muy fluida y haciéndoles partícipes de las decisiones importantes, sobre todo las que afecten a su día a día.

6. ¿Cómo está definida la hoja de ruta de la integración y de generación de las sinergias planificadas?

Es muy relevante un plan de acción a corto (100 dias) y otro del año, en el que se detallen los proyectos a abordar que capturen las oportunidades que han generado el razonamiento de la operación. No ir generando victorias durante el proceso desgasta la credibilidad de la operación, los ánimos de los compradores y de los comprados, y el riesgo de que sea fallida se incrementa.

En definitiva se trata de hacer una autoevaluación interna de manera objetiva con el fin de prever futuros problemas y corregirlos antes de la integración.

Sé crítico contigo mismo a la hora de detectar las carencias antes de abordar el proceso. Después puede ser demasiado tarde.

¿Te ayudamos? 

 

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10 claves para la gestión de personas en el nuevo management

1-julio, 20
Improven

Improven

Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por una reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención. Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos. En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen; de hecho, la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son, como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio; suponen adaptar la cultura, los valores y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y, a menudo, poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas, de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

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Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos; manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Desde Improven consideramos que las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

  • Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa
  • Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos
  • No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas
  • Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas
  • Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados
  • Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
  • Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles
  • Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1.- Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2.-Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión (ver gráfico).

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3.-Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.-Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5.- Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6.-La fijación y seguimiento de los objetivos clave

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7.-Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que, si no lo hacen, no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9.- Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y, si se aplica correctamente, conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno, dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10.- Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso  alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Cómo trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

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350 empresas se unen para conocer cómo gestionar la caja | Webinar

8-abril, 20
webinar la caja improven
Improven

Improven

“Las empresas que mejor gestionen la caja, sobrevivirán tras la crisis”

  • El control de caja y la tesorería deben ser fundamentales en estos momentos para las empresas
  • Las decisiones que se tomen serán diferentes en función de si la recuperación es en V, U o L
  • Las empresas deben pensar en el peor escenario y actuar con el mejor control de caja

(más…)

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6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajo

28-noviembre, 19
Talent6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajoo y Organizacionez excelentes
Carla Bassó

Carla Bassó

Si en tus reflexiones como empresario o directivo aflora el pensamiento de que tu organización no está preparada culturalmente para afrontar los retos estratégicos fijados por la Dirección, es muy probable que así sea.

(más…)

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Empresas sin brújula – Por qué la estrategia es importante

22-octubre, 19
Sin brujula en la empresa
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La estrategia vuelve hoy con fuerza a la agenda de la alta dirección.

Estuvo cuestionada en tiempos de bonanza porque todo valía, y también en tiempos de crisis en los que lo importante era sobrevivir.

Pero ahora que se están redefiniendo los mercados y sectores al completo, reflexionar sobre la tendencia de los negocios a medio plazo, es la mejor manera de trazar un camino claro para el negocio, y de reducir incertidumbre para la organización.

No olvidemos que el objetivo de la estrategia es alcanzar una posición competitiva diferente y difícilmente imitable.

En mercados maduros más comoditizados, globales o digitales y con menos tiempo y recursos que en el pasado, es crítico contar con una hoja de ruta precisa que nos lleve a alcanzar un posicionamiento inimitable.

La estrategia se puede asemejar a subir a una montaña; no puedes improvisar la preparación, el camino es difícil, pero cuando llegas a la cima (el posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.

Pero muchos planes estratégicos fracasan o se quedan como meros ejercicios “cosméticos”, en mi experiencia, por tres grandes razones:

  1. No se analizan bien o con poco rigor las oportunidades, por lo que no se toman buenas decisiones.
  2. No se involucra correctamente la organización en el proceso.
  3. No se mide la estrategia, ni se sigue regularmente su cumplimiento. En este artículo nos detenemos en el primer punto, y abordaremos los otros próximamente.

Es frecuente oír que si hemos llegado hasta aquí es que tenemos una buena posición competitiva, cuando pocas veces es realmente así, ninguna posición dura para siempre. Para evaluarla, debemos preguntarnos sobre la vigencia de las ventajas competitivas del negocio.

¿Estamos seguros de que siguen siendo percibidas por los clientes, son sostenibles en el tiempo y difícilmente imitables? Si no es así, ¿qué hacer para conseguirlo?

Esto es lo que denominamos redefinición estratégica.

En primer lugar, debemos pensar cuál puede ser la dinámica de nuestro sector, sabiendo interpretar de manera anticipada cambios sectoriales. Esto es responsabilidad del CEO, y a diferencia de la creencia generalizada, tiene más de análisis y método que de intuición.

Para ello, es importante “saber leer” las tendencias que afectan a nuestro sector y a otros, movimientos de competidores y proveedores, pero por encima de todo, a los nuevos segmentos de clientes, con sus hábitos de uso, de consumo, sus comportamientos, el customer journey,…

Tras visualizar tendencias, toca analizar cómo estamos posicionados internamente.

Resulta útil entender la empresa como un conjunto homogéneo de actividades que podemos llamar Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), sobre las que cuestionarse el nivel de competitividad, y formular planteamientos diferentes, dependiendo de su crecimiento, rentabilidad, Etc..

Estas UEN son segmentos de clientes, familias o referencias de productos, áreas geográficas, canales o almacenes de distribución, tiendas, etc..

Como decimos en Improven, es como un puzzle en el que encuentras piezas buenas, malas y regulares, y es clave para encontrar nuestro Core Business (aquello en lo que somos mejor que otros) donde focalizar nuestros recursos.

Para guiar la toma de decisiones estratégicas, contamos con una metodología basada en la matriz Mercado-Posición del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven”.

Permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y de nuestro posicionamiento.

En la metodología, cada elemento de la matriz está a su vez descompuesto en otros factores a identificar y ponderar, cómo algunos que señalo a continuación:

  • En atractivo del mercado:
    Sensibilidad del mercado a turbulencias, crecimiento y rentabilidad, estrategia de canal y de segmentos, nivel de presión competitiva, nivel de concentración de clientes y proveedores, riesgos regulatorios, marco tecnológico, Etc.
  • Posicionamiento del negocio:
    Crecimiento y rentabilidad, cuota de mercado, equipo interno, eficiencia operativa, y en ventas y marketing, competencias clave, patentes, Etc.

Llegado a este punto es conveniente llamar la atención sobre los errores más habituales que se suelen dar en estos análisis:

  1. Hacerlos mal por falta de conocimientos o experiencia técnica (con apoyo externo o conociendo la metodología es fácilmente evitable)
  2. Contaminar el análisis debido al efecto “buscar los datos para que me dé el resultado que yo quiero”. Este efecto es muy peligroso, porque a partir de prejuicios o una idea preconcebida, en muchos casos cómo resultado de falta de autocrítica, se hace todo el análisis para buscar los datos que confirman la hipótesis inicial.

Una vez evaluado todos los factores para cada UEN, aparecen cuatro posiciones posibles, sobre las que tomar decisiones estratégicas muy diferentes:

1. CRECER. Estar en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, con un posicionamiento mejor que el de nuestros competidores, y con mayores capacidades y equipo, es claramente la mejor posición.

  • ESTRATEGIAS: “Actualizar”, manteniendo viva la propuesta de valor en clientes y canales actuales; “Innovar”, explorar nuevas posiciones a medio plazo en otros segmentos de clientes, productos y canales; “Internacionalizar” de manera ordenada (Consultar la metodología “Vela de Improven”); “Concentrar activamente”, es decir adquirir competidores para consolidar y aprovechar economías de escala.

2. OPORTUNISTA. Estamos en un mercado poco interesante o todavía afectado por la crisis, pero con un buen posicionamiento frente a competidores.

  • ESTRATEGIAS: “Reorganizar” el negocio para mejorar su eficiencia y ganar tiempo; “Concentración” activa o pasiva. Pasiva: estrategia de supervivencia que pasa por obtener cuota de mercado de competidores que decrecen por dificultades o desaparecen.

3. DOBLE O NADA. Operamos en un mercado interesante, pero con peor posicionamiento que competidores, y/o con peores capacidades y equipo.

  • ESTRATEGIAS: “Reestructuración intensa” para darle la vuelta al modelo de negocio tanto a nivel estratégico como operativo para recuperar u ocupar mejor posición dentro del mercado; Establecer “Alianzas” con terceros para flexibilizar el modelo de negocio y focalizar recursos en el Core Business; Si se puede, las “Adquisiciones” interesan para reforzar el Core Business, y entrar en nuevos segmentos o canales; Si faltan equipo y recursos “Desinvertir” vendiendo a un competidor mejor posicionado e iniciar nuevos negocios.

4. MAGO O SALGO. Mala posición en mal mercado, esta es claramente la peor posición.

  • ESTRATEGIAS: “Reinventarse” o “Desinvertir”. Encontrar un posicionamiento disruptivo e innovador a través de la propuesta de valor o el modelo de negocio, o mejor salirse del mercado (vendiendo o cerrando).

Es curioso constatar que lo que deciden muchas empresas, bien por falta de visión, miedo a lo desconocido o perder lo conseguido, pasa por imitar a competidores, ser continuistas o defensivos: se basan en “Actualizar”, “Reorganizar”, o “Concentración pasiva”, en lugar de tomar decisiones más valientes que permitirán ser más competitivos en los próximos años.

Tomar la decisión de “Innovar”, “Concentrar” o “Reinventar”, requiere valor por parte del CEO, que podría encontrarse con cierta oposición interna.

Salirse de la zona de confort, colocando inputs más objetivos, ideas menos viciadas, será más fácil con el apoyo de asesores externos adecuados, que también pueden contribuir a alinear los intereses del negocio, con los de sus accionistas, directivos e empleados. El esfuerzo bien vale la pena.

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Situación encontrada

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

(más…)

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Entrevista a Paula Arriaga, Directora General de Casino Gran Madrid

31-mayo, 18
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

Ya tenemos aquí la entrevista a Paula Arriaga, Directora General del Casino Gran Madrid, perteneciente a uno de los grupos de casinos más importantes de nuestro país. Descubriremos los secretos de este negocio y los de Paula, que ha conseguido llegar a la dirección general de una empresa perteneciente a un sector, a priori, tan masculino.

¡Ha sido un auténtico placer entrevistar a Paula y desde Improven queremos agradecerle su generosidad y su tiempo! ¡No os la perdáis!

 

 

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