Etiqueta: gestión del cambio

Cómo conseguir cadenas de suministro fuertes y resilientes

11-enero, 22
cadenas de suministro improven
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Durante los últimos meses las empresas han ido sufriendo (y, hasta al menos mediados del 2022, lo continuarán haciendo) problemas crecientes en sus cadenas de suministro. Problemas de abastecimiento de materias primas por escasez (la famosa crisis de los microchips), de incremento de precios en metales, materias primas de alimentación y multitud de productos y componentes de casi todas las industrias, falta de contenedores en los puertos chinos, embotellamiento en esos mismos puertos…; y lo peor de todo es que esto ha coincidido en el tiempo y se ha visto agravado con el incremento de demanda tras la crisis de la COVID-19.

A corto plazo, no hay soluciones mágicas. Las navieras no van a reducir precios (y van a seguir ganando mucho dinero). Muchos productos y componentes, como en el sector automoción, van a ver alargados sus tiempos de entrega y los precios de los productos van a subir, tanto para las empresas como para los consumidores.

Pero ¿cómo hemos llegado a esta situación?

Ahora es fácil decirlo, pero lo cierto es que el riesgo lo hemos tenido delante de nuestros ojos y no hemos querido verlo.

Ha habido una apuesta clara por una cadena de suministro dedicada y especializada, apostando por fabricantes con bajos costes, que nos permitían reducir el stock con el just in time y con unos niveles de calidad muy adecuados. Conseguíamos el complicado equilibrio entre calidad, servicio y costes, base de la globalización económica. Todo muy atractivo. Por supuesto, es lógico que nos sintiéramos cómodos con esa situación.

Pero también es cierto que tenía un lado oscuro que obviamos. La dependencia de China (no olvidemos, con una economía planificada que atiende a sus propios intereses), los grandes cuellos de botella logísticos (puertos de China, Canal de Suez), las escasas alternativas en cuanto a proveedores y orígenes, la amenaza de la demanda interna en China que, con una creciente clase media va a crecer de manera exponencial, y el riesgo intrínseco de abastecerse a 11.000 kilómetros de distancia o 30 días en barco de productos sin alternativas son aspectos que deberíamos haber considerado y debemos considerar a la hora de diseñar una cadena de suministro sólida.

Empresa de distribución global, flete internacional de carga. la gestión de la cadena de suministro, el control de las operaciones logísticas, optimiza su concepto logístico. ilustración aislada de bluevector coral rosado vector gratuito

Y ahora, ¿qué?

Decir que es necesario acortar y acercar la cadena de suministro es fácil de decir, pero difícil de lograr, sobre todo a corto plazo y en empresas muy dependientes de proveedores asiáticos (empresas distribuidoras, por ejemplo); pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos gestionar esta situación? Y sobre todo, ¿cómo podemos reducir estos riesgos en el futuro?

El corto plazo:

  • Los próximos meses muchas empresas van a tener que jugar una partida frenética con pocas cartas buenas. Como en los últimos meses, van a priorizar el servicio al margen, a trasladar, en la medida de lo posible, los precios al consumidor y a gestionar expectativas con sus clientes.
  • Va a ser necesario acercar más las ventas a las compras y aprovisionamientos y a la fábrica, tomando decisiones rápidas sobre pedidos, priorización de la planificación, la producción y el servicio, traslado o no de los incrementos de precios al cliente, etc. Un gran método para ello es utilizar metodología S&OP, como podemos ver en este interesante vídeo, a partir del minuto 1h 39m.
  • La relación con el cliente debe ser abierta, honesta, continua y muy rápida; informando fielmente a los clientes de la disponibilidad del producto, de los plazos de entrega de los que tengamos seguridad y de las diferentes opciones que podemos manejar. Hemos de gestionar las expectativas de nuestros clientes. El cliente va a agradecer que no le vendamos ahora, a venderle y no decepcionar.
  • Acercar los orígenes de los productos es una opción interesante para asegurar disponibilidad de productos siempre que podamos. En España y en Europa podemos encontrar oportunidades de suministro interesantes, aunque nuestra estructura de costes y nuestra rentabilidad se resienta.
  • Vamos a tener que hacer una reflexión realista sobre la gama de productos que somos capaces de ofrecer en este momento y redirigir las ventas hacia lo que más nos convenga (mayor disponibilidad, mayor stock…).
  • En empresas con productos más complejos, es un buen momento para retar a los departamentos de ingeniería a replantearse cómo fabricar lo mismo con componentes diferentes, como en la película Apollo 13 (pero sin riesgo de que nadie muera).
  • En empresas con amplias gamas de producto y stocks importantes es la hora de sacar de nuevo al mercado el stock de referencias obsoletas o con poca rotación para darles salida sin perjudicar en exceso el precio de venta
Suscríbete a nuestra
Newsletter

A medio y largo plazo:

Esta situación nos hace reflexionar sobre la resiliencia de nuestras cadenas de suministro y sobre lo bien acostumbrados estamos a que largos y complejos flujos de información, materiales y dinero funcionen casi a la perfección y que nos demos cuenta de lo frágiles que son, tanto las cadenas de suministro como esos flujos.

  • Alternativas de orígenes. Nuevos países están desarrollando tejidos industriales en Asia para competir con China como fabricantes. Por ejemplo, en el sector textil, India, Malasia, Bangladesh y Vietnam son alternativas fiables y con experiencia.
  • Diversificación de riesgos en proveedores. Es común apostar por pocos proveedores para aumentar el poder de negociación y optimizar la logística, pero hemos de valorar los riesgos de poner todos los huevos en la misma cesta.
  • Revisión (a futuro) de la gama de productos. Una gama de productos excesivamente amplia puede hacer excesivamente compleja la cadena de suministro sin aportar más valor, reconsideremos los productos C y de menor margen. Es muy posible que nos cuesten dinero.
  • Reingeniería de producto. Para productos complejos, hemos de intentar estandarizar los componentes al máximo, con el fin de simplificar la cadena de suministro, e intentar que los componentes sean intercambiables y sustituibles en la medida de lo posible. Esto es una medida a medio y largo plazo, por supuesto.
  • Mapa de Riesgos actualizado. Si somos dependientes de una zona de origen concreta, hemos de disponer de un mapa de riesgos permanentemente actualizado que nos permita adelantarnos a posibles situaciones de peligro para nuestro aprovisionamiento.
  • Cercanía en el suministro. A medida que la automatización (robotización y digitalización) avance, los costes productivos deben asimilarse con los de zonas con mano de obra más barata. Hemos de estar atentos y realizar comparativas para comprar más cerca cuando sea económicamente viable (o merezca pagar un sobreprecio por la seguridad de suministro).
  • Valorar distintos proveedores para distintos productos. Existen productos o componentes en los que el coste determina que el origen debe ser uno, y eso limita la flexibilidad de su cadena de suministro y nos obliga a disponer de mayor stock, etcétera… Pero hay productos de mayor valor añadido que podemos buscarlos más cerca y disponer de una cadena de suministro más flexible.
  • Transparencia en la cadena de suministro. Cuanto más compleja es la cadena de suministro, menos transparente es, y más incertidumbre nos causa. Trabajar con menos y mejores proveedores (y más profesionales) nos da fiabilidad (eso ya reduce costes), y nos permite adelantarnos a potenciales roturas en la cadena. Existen sistemas informáticos basados en la metodología SRM (Supplier Relationship Management) que permiten comunicar online los sistemas del proveedor y del cliente para que este conozca los stocks y reduzca la incertidumbre.
  • El objetivo último de toda cadena de suministro, cuadrar la resiliencia con los costes y el nivel de servicio. Hasta ahora la habíamos dado por hecho pero desde este momento se va a convertir en un componente más de la gestión de los profesionales dl futuro de la gestión de las cadenas de suministro.

cadenas de suministro improven

Por todo ello, se hace necesaria la seguridad de nuestras empresas ante la incertidumbre, y que mejor que obtenerla de la mano del partner adecuado.

Improven puede ser ese compañero ideal para tu empresa a la hora de construir y formar cadenas de suministro fuertes y resilientes.

¿Te ayudamos?

Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Los nuevos mandamientos del sector logístico

20-septiembre, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Es momento de asumir el cambio y cuestionar las grandes verdades que hasta la fecha han hecho triunfar a las empresas logísticas nacionales del sector. “Triunfar”, cuando todos hemos visto como grandes jugadores internacionales han ido ocupando cada vez más espacio en el mercado nacional. No podemos decir en absoluto que las empresas españolas sean líderes en un mercado globalizado. Desde fuera, sorprende que muchas empresas de este sector, en contacto permanente con tantos otros a los que sirve, puedan ser tan endogámicas, cerradas e impermeables a los movimientos sociales y culturales que se están imponiendo en el mercado. Este hecho impone por tanto un doble salto mortal a los jugadores nacionales para adaptarse a los nuevos tiempos y recuperar el tiempo perdido, viviendo de los viejos logros a través de las viejas “reglas del mercado”. Reaprender es un trabajo que hace sudar sangre, y más se suda cuando hay que recuperar tiempo perdido.

Como primer mandamiento destacaría que tenemos que unir esfuerzos para ganar tamaño. Por tanto, dejar egos aparte y colaborar de manera abierta con terceros socios complementarios, aunque pueda significar que no se pueda imponer los propios criterios. El volumen es un factor clave de competitividad en este mercado, porque genera una serie de economías de escala y de saturación de los recursos estructurales, que son críticos para asegurar la rentabilidad. Por lo tanto, o tenemos la capacidad de seguir creciendo o es preferible ser muy pequeño y con estructuras  ligeras. Cada vez hay menos espacio para tamaños intermedios, resulta costoso y no lleva a ninguna parte, se tienen las desventajas de ambas situaciones y ninguna de las ventajas.

Esta unión de fuerzas, integración y colaboración, supone un segundo mandamiento, un nuevo estilo de liderazgo, una nueva cultura empresarial, con nuevos valores. Siendo este nuevo estilo el que reclaman los nuevos talentos que se van incorporando a los puestos directivos de las empresas, profesionales de 35-45 años, formados, con experiencias internacionales, con expectativas de crecimiento y desarrollo y con ganas de aportar y construir.

Este nuevo talento comprometido, imprescindible para competir, nos lleva al tercer mandamiento. Readaptar las estructuras organizativas, tanto a nivel de capacidades y de compromisos, como de ubicación física por la relación con el cliente. Revisar los procesos de formación, capacitación, polivalencia, retribución, desarrollo profesional, movilidad,… se hace todavía más crítico. Estas acciones dotan a la empresa de una mayor flexibilidad estructural, mayor compromiso y mejor orientación hacia el servicio a los clientes, claves para mantener su fidelidad y por tanto nuestros contratos.

Esta nueva cultura y estructura organizativa, determina el cuarto mandamiento, incrementar la orientación de toda la organización hacia un nueva forma de entender el servicio debido al nuevo cliente, más allá de basarse en unas fuertes relaciones personales y de amistad. El nuevo cliente es por su pura necesidad de supervivencia, más exigente, dispuesto a pagar menos, más volátil, con cambios en sus mix de necesidades (import vs export y/o aéreo vs marítimo o terrestre).

Esta nueva relación con los clientes, siendo conscientes que como empresa disponemos de recursos limitados, nos lleva al quinto mandamiento. Focalizar nuestras acciones eligiendo detenidamente qué sectores, qué clientes, qué rutas y que servicio logístico queremos ofrecer. El nivel de especialización deberá ser mayor conforme  más limitados sean los recursos (más pequeña sea la empresa) y más diverso conforme más tamaño tenga, de modo que el equilibrio entre complejidad y rentabilidad se decante por el beneficio en vez de por la pérdida.

Derivado de esta decisión de gestión de los recursos escasos de manera focalizada, nos vemos obligados como compañía a los siguientes mandamientos:

Sexto: Segmentar el mercado al que queremos servir. Seleccionar los sectores que entendamos que vayan a tener un mejor comportamiento y que requieran un mayor nivel de especialidad (químico, alimentación, farmacéutico vs automoción, construcción,…). Destacar que cada uno de estos sectores se ha comportado de manera muy diferente en la crisis.

Séptimo: Geoespecialización e intermodal: determinar en qué rutas geográficas y modelo de transporte soy especialista y en cuales oportunista.

Octavo: Integración en la cadena de operaciones de los clientes. Más allá de ser el proveedor, pasar a ser su departamento logístico, dando soluciones en tiempo real a sus necesidades, tanto a nivel de conocimientos actualizados como de información permanente sobre el estado y lugar de su mercancía. Viajamos con nuestros clientes.

Esta focalización de recursos, debe ir acompañada de una perfecta gestión interna de los costes a través de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo real, derivando así en el noveno mandamiento. Es determinante desarrollar las mejoras prácticas de gestión y por tanto de optimización de los procesos internos, de modo que asegure la máxima productividad de la estructura (personas, activos, recursos financieros…). Debemos poner en marcha proyectos internos de mejora que permitan determinar cuáles son los grados adecuados de productividad y acciones concretas que nos lleven a alcanzarlos. Evaluar en paralelo, el nivel de interacción de la actividad con el cliente y su necesidad de proximidad o no a él, para de este modo determinar la posibilidad de concentrar, estandarizando actividades y si el aporte de valor no es clave plantearnos la colaboración con un tercero que desarrolle de modo óptimo la actividad (trabajos administrativos, almacenamiento, flota, terminales, barcos,…) y por tanto externalizarla, lo que permite igualmente un mayor grado de flexibilidad para la compañía. Disponer de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo y forma, ya no es un lujo de la gestión, es una obligación para la correcta toma de decisiones. No podemos tomar decisiones con el retrovisor, viendo los números de hace un mes, las cosas cambian mucho más rápidamente y al mismo tiempo no podemos basar toda la gestión en el oficio.

La combinación de todos estos mandamientos nos permite poner en práctica el décimo mandamiento. La gestión de compras y su por ende su derivada en el precio del servicio. Un mayor volumen de actividad, focalizada permite un mayor poder de negociación a la par que un aseguramiento del servicio en casos de falta de oferta (recordemos la complejidad de no hace mucho tiempo de no disponer de “espacio” en los buques). Bien gestionada esta palanca, podemos encontrarnos situaciones en las que un determinado volumen nos asegura cubrir costes con algunos clientes así como mantener rutas abiertas, pero por otro lado ganarlo con clientes de menor volumen de actividad y de uso más puntual.

En definitiva, ante este nuevo entorno, para seguir siendo competitivos en este nuevo mercado, debemos replantearnos desde la raíz los viejos axiomas convertidos en leyes inmutables hacia unas nuevas leyes del mercado, los nuevos diez mandamientos. Por supuesto, sin dejar de estar atento a nuevos cambios de viento que determinen volver a cuestionarlos. Las empresas deben aprender a navegar en olas de inestabilidad y estar preparadas para aprender y reaprender de manera permanente.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

3 claves para que tu empresa alcance el éxito

19-mayo, 21
claves empresariales
Improven

Improven

Aunque que sus resultados económicos son algo mejores, los empresarios andan preocupados. Es cierto que el panorama actual no ayuda demasiado, y muchos ante la incertidumbre generada, retraen las inversiones “por si acaso”…

Los fondos internacionales también han levantado el pie, y han puesto a España en su radar. Pero lo que de verdad preocupa a los empresarios es más profundo. “La cosa de verdad no va fina” decía uno esta semana, y es lo que se está oyendo desde hace meses. Y si bien es cierto que están creciendo las ventas, la rentabilidad de los negocios no es la de antes, se anda más justo, lo que sumado a los nuevos retos que llegan, esto genera incertidumbre de cara al futuro tan incierto.

Podríamos enumerar un sinnúmero de cuestiones de actualidad que alimentan esta sensación, y otras con efectos más en el medio plazo. Un entorno macro complejo e impredecible (V.U.C.A.), la mayor complejidad y coste de la globalización de los negocios, la aceleración tecnológica que no se detiene, la transformación digital que nadie parece muy bien entender qué es y cómo es, el tsunami de la economía colaborativa que alcanza a más sectores, la progresiva pero masiva llegada de nuevas generaciones de perfiles de consumidores y empleados al mercado,…

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]Ante esto, y por los miedos, la complejidad interna, el desconocimiento, el ego, o el estar inmerso demasiado en el día a día, las empresas no se adaptan bien y reaccionan lentamente o no lo hacen[/inlinetweet].

Quiero proponerte estimado lector 3 claves para asegurarte que pase lo que pase en tu entorno, estás preparado para adaptarte a nuevas realidades.

1) Revisa periódicamente la vigencia de tu Core
2) Innova y ejecuta los cambios con rapidez
3) Construye un equipo ganador

Revisa periódicamente la vigencia de tu Core. Los sectores evolucionan a mucha velocidad, las ventajas de ayer en tu negocio, hoy ya no son. Es crítico tomar conciencia de esta realidad. En términos de estrategia una buena idea, nunca lo es mucho tiempo, porque cuanto más pertinente es una idea más rápidamente es copiada y pierde su interés estratégico. Este el motivo por el que encontrar ángulos originales de competitividad que resistan más tiempo a la copia es una dimensión fundamental de la estrategia: recursos únicos, competencias distintivas, barreras de entrada altas, nuevos segmentos actitudinales de clientes, y la propiedad intelectual están en el primer lugar del arsenal del estratega. Las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida de su visión, misión y valores, revisan regularmente sus estrategia y acciones, orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos. ¿Revisas periódicamente la vigencia de tu propuesta de valor al mercado? Lo que antes era tu Core, ¿lo sigue siendo hoy? O al contrario se han erosionado estas diferencias, ¿pero sigues haciendo lo mismo?

 

Muchas empresas siguen en la misma senda por inercia. Estoy muy de acuerdo con Enrique Quemada, Presidente de OneToOne, cuando dice que ‘la estrategia no es lo que planeas hacer ni lo que sueñas ser, sino lo que estás haciendo ahora, lo demás son sueños’. Existe una tendencia en algunas empresas a simplificar las reflexiones, y evitar en lo posible ir a un análisis que no se puede controlar, cuando en realidad lo que se hace es falsear la realidad para no afrontar determinadas decisiones.

Un estudio publicado por la Asociación Valenciana de Empresarios, AVE de final de 2015 apunta aparte de algunas cuestiones técnicas, a que el déficit de competitividad de las empresas está en la mismísima dirección de la empresa: Menciona el excesivo foco en el día a día, la autocomplacencia, la falta de autocrítica que limita la capacidad de reacción, la interpretación de la realidad, la aversión hacia el error y lo desconocido, poca experimentación, el individualismo que frena la cooperación, y limita por tanto las perspectivas de tamaño empresarial, el exceso de personalismo en la gestión, y la escasa apertura a perspectivas críticas y diversas.

Innova y ejecuta los cambios con rapidez
Se habla mucho de innovación, y se ve las empresas trabajando mucho en mejorar lo que son y como lo hacen. Pero cada vez más, esto ya no es suficiente, [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]no basta en muchos sectores con ser mejor o más eficiente: hay que ser diferente, único[/inlinetweet]. En mi experiencia es difícil provocar la innovación más disruptiva y necesaria desde dentro de la empresa. Los consejeros, y directivos son rehenes de sus modelos de negocio y propuesta de valor, les cuesta mucho cuestionarlos y despegarse. Los directivos son buenos buscando la excelencia para su negocio, pero otros (con mayor objetividad, nuevas metodologías) han de generar las nuevas ideas que les ayude a transformarse e innovar por ellos. En muchos casos [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]puede ser más conveniente que estas nuevas ideas se desarrollen fuera de la empresa[/inlinetweet], en nuevas estructuras o escisiones para experimentar, aprender nuevas cosas, y equivocarse también. De cualquier manera, las empresas deben de dar velocidad al decidir estos cambios. [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando[/inlinetweet].

Innovacion

 

Construye un equipo ganador
La tercera clave para estar preparado para adaptarte a nuevas realidades es contar con un equipo ganador. Las empresas en el nuevo entorno necesitan ser gestionadas por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]acabaran compitiendo en términos de calidad directiva[/inlinetweet], como elemento diferenciador en sus mercados. Los equipos ganadores están orientados a la ejecución, y la ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Concluyendo, en un entorno de cambio constante, acuérdate de las 3 claves: revisa periódicamente la vigencia de tu Core, innova y ejecuta los cambios con rapidez, ten un equipo ganador. Para estructurar esto, darle velocidad y consistencia te puede ser muy conveniente apoyarte en externos, puedes contar con nosotros.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Si quieres ser internacional… ¡No exportes!

20-abril, 21
Es importante exportar producto al extranjero, pero no es el único paso
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Como suena. Sí, es así. Parece que lo más lógico si una empresa quiere internacionalizarse es empezar a vender fuera de sus fronteras, pero solo es un paso. Ineludible, eso sí, pero no es suficiente. (más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Cómo conseguir empresas sostenibles y viables a través de los cambios

11-febrero, 21
Improven

Improven

En momentos turbulentos, los cambios son una obligación para cualquier empresa que quiera sobrevivir y reposicionarse en su mercado.

Las variaciones del contexto afectan a todos y, por consiguiente, a las corporaciones.

Por ello, desde IMPROVEN apoyamos a todas las empresas que quieren alcanzar objetivos y mejorar su competitividad, guiando y formándoles

¿Cómo lo hacemos?

  1. Tras comprobar en los primeros meses que nos enfrentábamos a una situación que nos iba a rodear durante un tiempo, comenzamos a ayudar a nuestros clientes concienciándolos de ello.
  2. Después de esta primera fase de asimilación, gestionamos la reestructuración de las diferentes compañías que acudieron a nosotros en un corto espacio de tiempo para asegurar su viabilidad.
  3. La tercera parte del proceso la denominamos fase de reinvención. Esta trató de redefinir el negocio con el fin de potenciarlo e iniciar una fase de crecimiento teniendo en cuenta las nuevas reglas del juego marcadas (internacionalización, nuevos canales de venta, innovación de clientes y productos,…). Unos cambios que tienen como meta asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Asimismo, con el paso de los años y hemos aprendido que los cambios son constantes, aunque en algunos momentos son más determinantes que en otros, que adaptarse al contexto es una necesidad y que el éxito no viene dado en su totalidad por la bonanza de los planes, sino por cómo se ejecuten.

De esta manera, estos son algunos puntos básicos de nuestra metodología de gestión del cambio:

Fase 1: Crear un nuevo clima

La primera premisa es que exista la necesidad del cambio. Para ello la corporación que lo experimentará debe comprender que es indispensable para su viabilidad generando, a su vez, un sentimiento de urgencia.

A lo largo de los años, nos hemos encontrado ante multitud de empresas incapaces de acordar un plan para dotar de viabilidad a su proyecto.

Trasladar este sentido de urgencia es mucho más que mostrar las tablas de datos con la bajada de ventas y facturación. Se trata de entablar un diálogo honesto y convincente acerca del momento que atraviesa la empresa, pues la gran mayoría de veces son las limitaciones personales las que impiden ejecutar estas modificaciones necesarias.

De esta manera, se ha de hacer entender a los miembros que componen la compañía lo que podría pasar si la tendencia actual se mantiene en el tiempo.

Por ello, estamos hablando de algo más que gestionar el cambio, se trata de LIDERAR dicho cambio.

Para liderar el cambio se ha de reunir al equipo de personas influyentes dentro de la sociedad y plantear la situación.

Aquí, el 75% del grupo debería apoyar las modificaciones para que el cambio se inicie con posibilidades de éxito.

Teniendo como objetivo comunicar la necesidad de cambio, se ha de sintetizar la información generando una visión inspiradora y alcanzable.

Fase 2: Implicar y autorizar

Una vez transmitida esta necesidad de cambio y se haya entrado en comunión con la gran parte del equipo influyente dentro de la empresa, se ha de trasladar la información acordada al resto de la organización.

Tras este proceso, es común encontrarse con voces dispares y discrepantes ante el cambio. Por eso, lo mejor será mantener una comunicación fluida y coherente con lo comunicado. Y es que en muchas ocasiones, por intenta ir con “paños calientes”, se crean contradicciones y el resultado acaba siendo peor.

Por esta razón, se ha de recuperar cuanto antes la motivación dentro de la organización. El reconocimiento de los miembros de esta de la necesidad de un cambio puede sumir a estos en un clima de cierto pesimismo.

Nada motiva más que el éxito. Para conseguir estimular debemos probar el sabor de la victoria de una manera temprana. Estos quick wins nos ayudarán a animar y reforzar a los defensores del cambio, así como a eliminar aquellas barreras que sigan frenando el mismo.

En esta dirección, es recomendable estructurar los cambios por fases. Para ello, se han de crear metas a corto plazo que aseguren la consecución de un objetivo a largo. De esta manera, su logro mantendrá la motivación. Además, se debe reconocer el esfuerzo de las personas de cara a estos objetivos marcados.

Fase 3: Implantar y mantener

La tercera fase es la que puede marcar la diferencia entre haber conseguido que la organización haya culminado un proceso de cambio o instaurar una adecuada cultura hacia una mejora continua, y/o la innovación.

Si no cerramos el proceso que nos ha llevado hacia este cambio organizativo, si no comunicamos el éxito alcanzado, si no ensalzamos la figura de los líderes que han conseguido este, la cultura del cambio acabará diluyéndose.

La realidad empresarial en la actualidad sigue siendo cambiante. Por ello, aprender de la capacidad adquirida con el objetivo de dotar de sostenibilidad a nuestro proyecto, es un factor de éxito empresarial.

Por ello, debemos instaurar la cultura de mejora a la organización siguiendo los siguientes pasos:

  1. Tras cada victoria analizaremos que salió bien y que es necesario mejorar.

  2. Fijar más metas aprovechando el impulso anímico logrado.

  3. Aprender sobre Kaizen (idea de mejora continua).

  4. Mantener las ideas frescas y renovadas continuamente sumando líderes al cambio.

Las organizaciones estaban acostumbradas a trabajar bajo un guion de un proceso de negocio, optimización y obtención de la máxima rentabilidad de este proceso comprendiendo que era suficiente para ser viables en el futuro. Sin embargo, la coyuntura económica ha eliminado las premisas anteriores obligando a las empresas a visionar oportunidades y adaptando sus proyectos y procesos de negocio a estos.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

5 claves para el éxito en una integración empresarial

27-enero, 21
integración empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Cómo afrontar una integración y no fracasar en el intento

La situación económica actual está provocando que las empresas se replanteen su estrategia y su posición dentro del mercado para garantizar la viabilidad futura de la compañía. Las causas pueden ser múltiples.

Para sobrevivir en un mercado cada vez más complejo, poco rentable y con altos costes operativos como este caso de Caixabank y Bankia, u otras opciones más oportunistas de comerte competidores que no van a aguantar los envites del mercado. Absorber competidores y así ganar cuota de mercado y mejorar la posición competitiva.

Pero, ¿qué tiene sentido integrar?, ¿A qué precio?, ¿Está mi empresa preparada para afrontar un proceso de este tipo? ¿Qué caracteriza a las empresas que afrontan con éxito estos cambios?

Elegir detenidamente qué empresa integrar

El primer paso crítico en este proceso para que se tenga éxito es elegir detenidamente qué empresa integrar. Debemos tener muy claro qué queremos y seguirlo en todo momento.

Es fácil que cuanto más tiempo pase desde la decisión de acometer una integración y que esta se realice, vayamos siendo más laxos en nuestros criterios y por tanto, compremos algo que no es lo que queríamos.

Criterios que nos motivan a integrar

  • Aumentar nuestra presencia geográfica que nos permitirá una mayor cobertura de servicio a nuestros clientes.
  • Adquirir nuevos servicios que incrementarán nuestro porfolio de capacidades y que reducirá el periodo de aprendizaje si lo hiciéramos de manera orgánica.
  • La entrada en determinados clientes que nos parecen muy interesantes por estar en segmentos en crecimiento o de futuro relevante para nosotros.
  • Incrementar el volumen de actividad de modo que saturemos en mayor medida nuestras instalaciones y costes de estructura.
  • Etc…
Cuanto más variables nuevas aparezcan en lo que integramos respecto a lo que hoy somos más complejo será el proceso y por tanto a más riesgos nos someteremos y menos fiable será la “excel de las proyecciones de los financieros” y por… Clic para tuitear

No sobrevalorar la empresa a integrar

El segundo factor clave para tener éxito es no sobrevalorar la empresa a integrar y por tanto pagar un precio por encima de lo debido. Esto nos llevará a que la operación no sea nunca rentable llegando a poner incluso en riesgo de viabilidad la empresa consolidada ya que aparecerán problemas de devolución de la deuda al no generarse el EBITDA esperado.

Cuando una empresa tiene la decisión de abordar un proceso de integración a medio plazo debe empezar un proceso de puesta en forma de la organización que nunca debe ser justo en el momento de la firma.

Si tenemos claro que queremos correr un marathon, estamos durante un año antes realizando la preparación adecuada para correrlo, ya que si no es así seguro que no llegaremos a la meta. En el caso de la empresa no podemos parar a mitad camino, o llega al final o está muerta.

Una integración es una carrera de fondo, por tanto es crítico planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito. Clic para tuitear

Conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en la integración

Una vez tomada la decisión de compra, aparece el tercer factor, que es la necesidad de conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en un proceso de integración para poder afrontarla con éxito y no lastrar la viabilidad de la compañía.

Para saber si nuestra compañía está preparada, nos deberemos hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuento con las personas que necesito para liderar el proyecto?, ¿Cómo deberá cambiar mi organigrama actual para adaptase a la nueva situación ?

Lo primero que debemos analizar es cómo afectará a los procesos actuales la integración que se producirá y en qué medida puedan aparecer nuevas actividades que incluso puedan ser más relevantes que las ya conocidas.

Redefine el organigrama de manera que los procesos más importantes y claves de la compañía tengan representatividad en forma de puesto directivo o mando intermedio con el fin de tener una supervisión de su evolución.

A continuación define las características de los puestos de trabajo y el perfil de la persona que debe ocuparlos en cuanto a habilidades personales y capacitación técnica necesaria con el fin confirmar que se dispone del equipo de profesionales que la empresa necesita para liderar el cambio.

Valora también que el equipo que éstos tienen les va a permitir asumir el puesto manteniendo el nivel de calidad en el trabajo que por motivos de complejidad, incremento de volumen o cualquier otro aspecto vayan a suponer una carga de trabajo extra que le impida llegar al nivel de supervisión que antes realizaba.

No cometas el error de colocar a personas de confianza en puestos de máxima responsabilidad sin valorar la capacidad para afrontar el cambio, su compromiso con la decisión tomada y las habilidades que requiere el puesto en la nueva situación de la compañía. De ello puede depender el éxito del proyecto.

movimiento del circulante en la integracion empresarial

2. ¿Qué cantidad de circulante  voy a necesitar para la gestión operativa de la compañía?

Es muy habitual que las necesidades de circulante se minusvaloren. Un proceso de integración conlleva varias semanas/meses de cierto caos administrativo y eso genera normalmente problemas en cobros con clientes (cambios de facturas, errores en precios y condiciones, cambios de interlocutores …).

Es crítico cuantificar la cantidad de circulante necesario para la gestión operativa del negocio y con ello la necesidad de pólizas de crédito o cualquier otro medio de financiación así como determinar un proceso de integración con los principales clientes para evitar atrasos y con ello tensiones extras en la tesorería.

De lo contrario, se pueden producir unas necesidades de tesorería que obliguen a retrasar pagos, nóminas y obligaciones con las administraciones públicas con el desgaste de imagen que ello supone y la pérdida de confianza que genera.

3. ¿Quién va a liderar el cambio a nivel informático?

Acertar en la asignación del responsable de sistemas en un proceso de integración, es una de las decisiones más importantes que se deben tomar y es clave acertar en ella.

Se puede lanzar un proceso de auditoría informática para evaluar la capacidad de adaptación del sistema actual a los cambios necesarios en los procesos con el fin de automatizar al máximo las tareas con bajo aporte de valor.

Evalúa la capacidad técnica y de gestión de las personas que deben liderar el cambio informático y asegúrate que son las mejores. Clic para tuitear

Si tienes dudas, no corras riesgos y lanza un proceso de selección de un profesional con experiencia y contrastado. Crea con ello equipos de trabajo y asigna un responsable del proyecto de integración informática de las áreas de ventas, finanzas, operaciones y RRHH.

Por último y como máxima a no incumplir jamás, no abordes un cambio de sistema informático y una integración de empresas al mismo tiempo, es crónica de muerte anunciada.

gráfica proceso de integracion

4. ¿Qué información necesito controlar?

Es fundamental definir indicadores por área que se van a controlar y quién debe controlarlos con el fin de desarrollar el cuadro de mando integral que permita seguir el plan de trabajo de integración establecido y por tanto del plan de negocio planificado.

Fija objetivos para los indicadores en base al presupuesto y controla su evolución desde el primer mes. No descuides esto, hacerlo bien te adelantará problemas y por tanto podrás reaccionar a tiempo, no hacerlo puede ser fatal.

5. ¿Quién debe transmitir los valores de la compañía y acelerar el proceso de adaptación?

La falta de comunicación y de asignación de las personas que deben transmitir el mensaje de la compañía puede provocar sensación de desamparo de los nuevos trabajadores y falta de implicación en el proyecto empresarial lo que repercute en los resultados a nivel personal.

Todo proceso de absorción lleva implícito un choque cultural y de rechazo que debe trabajarse. Clic para tuitear

Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto desde el primer día manteniendo una comunicación muy fluida y haciéndoles partícipes de las decisiones importantes, sobre todo las que afecten a su día a día.

6. ¿Cómo está definida la hoja de ruta de la integración y de generación de las sinergias planificadas?

Es muy relevante un plan de acción a corto (100 dias) y otro del año, en el que se detallen los proyectos a abordar que capturen las oportunidades que han generado el razonamiento de la operación. No ir generando victorias durante el proceso desgasta la credibilidad de la operación, los ánimos de los compradores y de los comprados, y el riesgo de que sea fallida se incrementa.

En definitiva se trata de hacer una autoevaluación interna de manera objetiva con el fin de prever futuros problemas y corregirlos antes de la integración.

Sé crítico contigo mismo a la hora de detectar las carencias antes de abordar el proceso. Después puede ser demasiado tarde.

¿Te ayudamos? 

 

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Las 5 claves para el éxito en una integración empresarial

26-enero, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La relación entre la rentabilidad empresarial y su sostenibilidad es directamente proporcional al tamaño de la empresa. Las empresas españolas son hasta 5 ó 6 veces más pequeñas que sus homólogas europeas. Si queremos seguir respondiendo a los retos del futuro con solvencia es más que conveniente que las empresas que conforman nuestro tejido empresarial ganen tamaño.  

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

10 claves para la gestión de personas en el nuevo management

1-julio, 20
Improven

Improven

Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por una reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención. Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos. En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen; de hecho, la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son, como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio; suponen adaptar la cultura, los valores y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y, a menudo, poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas, de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

Banner_descarga_guia_IMPROVEN

Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos; manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Desde Improven consideramos que las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

  • Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa
  • Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos
  • No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas
  • Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas
  • Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados
  • Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
  • Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles
  • Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1.- Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2.-Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión (ver gráfico).

grafico 01

3.-Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.-Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5.- Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6.-La fijación y seguimiento de los objetivos clave

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7.-Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que, si no lo hacen, no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9.- Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y, si se aplica correctamente, conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno, dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10.- Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso  alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Cómo trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Cómo gestionar la empresa en tiempos de crisis | Webinar

21-abril, 20
WEBINAR CIRCULO GALICIA GESTION EMPRESA COVID19
Improven

Improven

“Una buena gestión de la rentabilidad, caja y equipo permitirán a las empresas salir mejor paradas de esta crisis”

Poner en foco en la rentabilidad, la caja y el equipo para conseguir que nuestra compañía salga reforzada de esta situación.

Esta ha sido la principal conclusión del webinar impartido por la consultora de negocio IMPROVEN, en colaboración con el Circulo de Empresarios de Galicia, con el objetivo de ayudar a las empresas a encarar la nueva situación sobrevenida con la crisis del Covid 19.

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajo

28-noviembre, 19
Talent6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajoo y Organizacionez excelentes
Carla Bassó

Carla Bassó

Si en tus reflexiones como empresario o directivo aflora el pensamiento de que tu organización no está preparada culturalmente para afrontar los retos estratégicos fijados por la Dirección, es muy probable que así sea.

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!
.