Etiqueta: innovación

3 claves para que tu empresa alcance el éxito

19-mayo, 21
claves empresariales
Improven

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Aunque que sus resultados económicos son algo mejores, los empresarios andan preocupados. Es cierto que el panorama actual no ayuda demasiado, y muchos ante la incertidumbre generada, retraen las inversiones “por si acaso”…

Los fondos internacionales también han levantado el pie, y han puesto a España en su radar. Pero lo que de verdad preocupa a los empresarios es más profundo. “La cosa de verdad no va fina” decía uno esta semana, y es lo que se está oyendo desde hace meses. Y si bien es cierto que están creciendo las ventas, la rentabilidad de los negocios no es la de antes, se anda más justo, lo que sumado a los nuevos retos que llegan, esto genera incertidumbre de cara al futuro tan incierto.

Podríamos enumerar un sinnúmero de cuestiones de actualidad que alimentan esta sensación, y otras con efectos más en el medio plazo. Un entorno macro complejo e impredecible (V.U.C.A.), la mayor complejidad y coste de la globalización de los negocios, la aceleración tecnológica que no se detiene, la transformación digital que nadie parece muy bien entender qué es y cómo es, el tsunami de la economía colaborativa que alcanza a más sectores, la progresiva pero masiva llegada de nuevas generaciones de perfiles de consumidores y empleados al mercado,…

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]Ante esto, y por los miedos, la complejidad interna, el desconocimiento, el ego, o el estar inmerso demasiado en el día a día, las empresas no se adaptan bien y reaccionan lentamente o no lo hacen[/inlinetweet].

Quiero proponerte estimado lector 3 claves para asegurarte que pase lo que pase en tu entorno, estás preparado para adaptarte a nuevas realidades.

1) Revisa periódicamente la vigencia de tu Core
2) Innova y ejecuta los cambios con rapidez
3) Construye un equipo ganador

Revisa periódicamente la vigencia de tu Core. Los sectores evolucionan a mucha velocidad, las ventajas de ayer en tu negocio, hoy ya no son. Es crítico tomar conciencia de esta realidad. En términos de estrategia una buena idea, nunca lo es mucho tiempo, porque cuanto más pertinente es una idea más rápidamente es copiada y pierde su interés estratégico. Este el motivo por el que encontrar ángulos originales de competitividad que resistan más tiempo a la copia es una dimensión fundamental de la estrategia: recursos únicos, competencias distintivas, barreras de entrada altas, nuevos segmentos actitudinales de clientes, y la propiedad intelectual están en el primer lugar del arsenal del estratega. Las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida de su visión, misión y valores, revisan regularmente sus estrategia y acciones, orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos. ¿Revisas periódicamente la vigencia de tu propuesta de valor al mercado? Lo que antes era tu Core, ¿lo sigue siendo hoy? O al contrario se han erosionado estas diferencias, ¿pero sigues haciendo lo mismo?

 

Muchas empresas siguen en la misma senda por inercia. Estoy muy de acuerdo con Enrique Quemada, Presidente de OneToOne, cuando dice que ‘la estrategia no es lo que planeas hacer ni lo que sueñas ser, sino lo que estás haciendo ahora, lo demás son sueños’. Existe una tendencia en algunas empresas a simplificar las reflexiones, y evitar en lo posible ir a un análisis que no se puede controlar, cuando en realidad lo que se hace es falsear la realidad para no afrontar determinadas decisiones.

Un estudio publicado por la Asociación Valenciana de Empresarios, AVE de final de 2015 apunta aparte de algunas cuestiones técnicas, a que el déficit de competitividad de las empresas está en la mismísima dirección de la empresa: Menciona el excesivo foco en el día a día, la autocomplacencia, la falta de autocrítica que limita la capacidad de reacción, la interpretación de la realidad, la aversión hacia el error y lo desconocido, poca experimentación, el individualismo que frena la cooperación, y limita por tanto las perspectivas de tamaño empresarial, el exceso de personalismo en la gestión, y la escasa apertura a perspectivas críticas y diversas.

Innova y ejecuta los cambios con rapidez
Se habla mucho de innovación, y se ve las empresas trabajando mucho en mejorar lo que son y como lo hacen. Pero cada vez más, esto ya no es suficiente, [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]no basta en muchos sectores con ser mejor o más eficiente: hay que ser diferente, único[/inlinetweet]. En mi experiencia es difícil provocar la innovación más disruptiva y necesaria desde dentro de la empresa. Los consejeros, y directivos son rehenes de sus modelos de negocio y propuesta de valor, les cuesta mucho cuestionarlos y despegarse. Los directivos son buenos buscando la excelencia para su negocio, pero otros (con mayor objetividad, nuevas metodologías) han de generar las nuevas ideas que les ayude a transformarse e innovar por ellos. En muchos casos [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]puede ser más conveniente que estas nuevas ideas se desarrollen fuera de la empresa[/inlinetweet], en nuevas estructuras o escisiones para experimentar, aprender nuevas cosas, y equivocarse también. De cualquier manera, las empresas deben de dar velocidad al decidir estos cambios. [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando[/inlinetweet].

Innovacion

 

Construye un equipo ganador
La tercera clave para estar preparado para adaptarte a nuevas realidades es contar con un equipo ganador. Las empresas en el nuevo entorno necesitan ser gestionadas por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]acabaran compitiendo en términos de calidad directiva[/inlinetweet], como elemento diferenciador en sus mercados. Los equipos ganadores están orientados a la ejecución, y la ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Concluyendo, en un entorno de cambio constante, acuérdate de las 3 claves: revisa periódicamente la vigencia de tu Core, innova y ejecuta los cambios con rapidez, ten un equipo ganador. Para estructurar esto, darle velocidad y consistencia te puede ser muy conveniente apoyarte en externos, puedes contar con nosotros.

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Cómo conseguir empresas sostenibles y viables a través de los cambios

11-febrero, 21
Improven

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En momentos turbulentos, los cambios son una obligación para cualquier empresa que quiera sobrevivir y reposicionarse en su mercado.

Las variaciones del contexto afectan a todos y, por consiguiente, a las corporaciones.

Por ello, desde IMPROVEN apoyamos a todas las empresas que quieren alcanzar objetivos y mejorar su competitividad, guiando y formándoles

¿Cómo lo hacemos?

  1. Tras comprobar en los primeros meses que nos enfrentábamos a una situación que nos iba a rodear durante un tiempo, comenzamos a ayudar a nuestros clientes concienciándolos de ello.
  2. Después de esta primera fase de asimilación, gestionamos la reestructuración de las diferentes compañías que acudieron a nosotros en un corto espacio de tiempo para asegurar su viabilidad.
  3. La tercera parte del proceso la denominamos fase de reinvención. Esta trató de redefinir el negocio con el fin de potenciarlo e iniciar una fase de crecimiento teniendo en cuenta las nuevas reglas del juego marcadas (internacionalización, nuevos canales de venta, innovación de clientes y productos,…). Unos cambios que tienen como meta asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Asimismo, con el paso de los años y hemos aprendido que los cambios son constantes, aunque en algunos momentos son más determinantes que en otros, que adaptarse al contexto es una necesidad y que el éxito no viene dado en su totalidad por la bonanza de los planes, sino por cómo se ejecuten.

De esta manera, estos son algunos puntos básicos de nuestra metodología de gestión del cambio:

Fase 1: Crear un nuevo clima

La primera premisa es que exista la necesidad del cambio. Para ello la corporación que lo experimentará debe comprender que es indispensable para su viabilidad generando, a su vez, un sentimiento de urgencia.

A lo largo de los años, nos hemos encontrado ante multitud de empresas incapaces de acordar un plan para dotar de viabilidad a su proyecto.

Trasladar este sentido de urgencia es mucho más que mostrar las tablas de datos con la bajada de ventas y facturación. Se trata de entablar un diálogo honesto y convincente acerca del momento que atraviesa la empresa, pues la gran mayoría de veces son las limitaciones personales las que impiden ejecutar estas modificaciones necesarias.

De esta manera, se ha de hacer entender a los miembros que componen la compañía lo que podría pasar si la tendencia actual se mantiene en el tiempo.

Por ello, estamos hablando de algo más que gestionar el cambio, se trata de LIDERAR dicho cambio.

Para liderar el cambio se ha de reunir al equipo de personas influyentes dentro de la sociedad y plantear la situación.

Aquí, el 75% del grupo debería apoyar las modificaciones para que el cambio se inicie con posibilidades de éxito.

Teniendo como objetivo comunicar la necesidad de cambio, se ha de sintetizar la información generando una visión inspiradora y alcanzable.

Fase 2: Implicar y autorizar

Una vez transmitida esta necesidad de cambio y se haya entrado en comunión con la gran parte del equipo influyente dentro de la empresa, se ha de trasladar la información acordada al resto de la organización.

Tras este proceso, es común encontrarse con voces dispares y discrepantes ante el cambio. Por eso, lo mejor será mantener una comunicación fluida y coherente con lo comunicado. Y es que en muchas ocasiones, por intenta ir con “paños calientes”, se crean contradicciones y el resultado acaba siendo peor.

Por esta razón, se ha de recuperar cuanto antes la motivación dentro de la organización. El reconocimiento de los miembros de esta de la necesidad de un cambio puede sumir a estos en un clima de cierto pesimismo.

Nada motiva más que el éxito. Para conseguir estimular debemos probar el sabor de la victoria de una manera temprana. Estos quick wins nos ayudarán a animar y reforzar a los defensores del cambio, así como a eliminar aquellas barreras que sigan frenando el mismo.

En esta dirección, es recomendable estructurar los cambios por fases. Para ello, se han de crear metas a corto plazo que aseguren la consecución de un objetivo a largo. De esta manera, su logro mantendrá la motivación. Además, se debe reconocer el esfuerzo de las personas de cara a estos objetivos marcados.

Fase 3: Implantar y mantener

La tercera fase es la que puede marcar la diferencia entre haber conseguido que la organización haya culminado un proceso de cambio o instaurar una adecuada cultura hacia una mejora continua, y/o la innovación.

Si no cerramos el proceso que nos ha llevado hacia este cambio organizativo, si no comunicamos el éxito alcanzado, si no ensalzamos la figura de los líderes que han conseguido este, la cultura del cambio acabará diluyéndose.

La realidad empresarial en la actualidad sigue siendo cambiante. Por ello, aprender de la capacidad adquirida con el objetivo de dotar de sostenibilidad a nuestro proyecto, es un factor de éxito empresarial.

Por ello, debemos instaurar la cultura de mejora a la organización siguiendo los siguientes pasos:

  1. Tras cada victoria analizaremos que salió bien y que es necesario mejorar.

  2. Fijar más metas aprovechando el impulso anímico logrado.

  3. Aprender sobre Kaizen (idea de mejora continua).

  4. Mantener las ideas frescas y renovadas continuamente sumando líderes al cambio.

Las organizaciones estaban acostumbradas a trabajar bajo un guion de un proceso de negocio, optimización y obtención de la máxima rentabilidad de este proceso comprendiendo que era suficiente para ser viables en el futuro. Sin embargo, la coyuntura económica ha eliminado las premisas anteriores obligando a las empresas a visionar oportunidades y adaptando sus proyectos y procesos de negocio a estos.

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Innovación y exploración, condiciones necesarias para el crecimiento

10-julio, 20
Improven

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“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían tomar decisiones y ponerlas en marcha.

El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización, supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.

La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,… teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración. Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le preocupa, cómo busca, cómo paga,…. Realizar este ejercicio de máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas, crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.

En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,… son conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación infinita?

En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard, de lo comúnmente aceptado por todos, supone  ser conscientes de que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos, incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas impuestos, verdades absolutas,…

Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se derivan.

Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel Goleman nos indica en el mismo libro, que [la zona cerebral que se encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan explorar para por tanto ser capaces de innovar.

Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias, conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes, trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales… son diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas posibles formas de hacer las cosas.

El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximoPlanificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.

Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo, buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia organización,  de contar con vivencias propias y de terceros, en definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.

Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX (industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han terminado cada uno de ellos.

Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles para leer el entorno, innovadoras para crear nuevos conceptos,  focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.

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El Lean Office: un factor clave de productividad

4-junio, 19
Lean Manufacturing, clave para la productividad
Improven

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Nuestros clientes esperan cada día más de nosotros, cambios más rápidos, diseños más innovadores, precios más bajos, pedidos más flexibles, y servicio y calidad perfecta todo el tiempo.

 

El Lean Office: Un factor clave de productividad

 

Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Cada vez más, las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base, teniendo en cuenta que el 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes no directamente relacionados con actividades productivas.

 

 

¿Cuáles son las diferencias entre lean manufacturing y lean office?

 

Una oficina lean puede ser descrita como un lugar donde el desperdicio es eliminado para ofrecer a los clientes internos y externos un mejor servicio.

 La reducción del volumen de trabajo en curso, flujo continuo, o estandarización son algunos ejemplos que habitualmente incorporamos en los proyectos de mejora en entornos administrativos.

A pesar de que hay muchas semejanzas con entornos industriales, hay algunas diferencias que debo resaltar para que se realice una adecuada transformación de su oficina hacia una oficina lean. 

En el contexto de fabricación los despilfarros son visibles y pueden ser cuantificados más fácilmente. Por ejemplo es muy fácil identificar la cantidad de Work In Progress (WIP) disponible en la planta de fabricación.

Cuando entramos en la oficina, es difícil identificar la cantidad del trabajo pendiente que cada puesto de trabajo tiene, y además el trabajo de la oficina involucra y relaciona a la vez a muchas personas en actividades comunes.

Esta es la principal diferencia que hace difícil evaluar el problema y por lo tanto proponer la solución.

La cultura en la oficina suele ser diferente de la cultura de fabricación. Es más informal por naturaleza. Esto hace que definir los roles en el trabajo y asignar las responsabilidades en la mejora sea más difícil.

Pero por otro lado el contexto para llevar a cabo los cambios en una oficina es más fácil comparado con un ambiente de fabricación. Los cambios físicos a desarrollar son menores tanto para el equipo de la oficina como para los procesos.

La transformación se puede desarrollar por pasos, y la formación es más sencilla. Esto hace más fácil dirigir los cambios y monitorizar los resultados fácilmente.

 

 

Beneficios de Lean Office

 

Cuando se aplica Lean en los procesos administrativos de las Organizaciones puede afectar a todos los niveles de la misma. La filosofía de funcionamiento de una organización Lean es hacer que el personal se involucre en los procesos, con el fin de reducir los desperdicios y detectar más fácilmente oportunidades de mejora, para proporcionar mayor valor añadido a nuestros clientes y mayor retorno a la empresa.

Nivel de la empresa

Racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

Nivel organizativo 

Racionaliza procesos clave de soporte (por ejemplo. Tecnología de la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación interfuncional.

Nivel departamental

Enfocados sobre los objetivos, reduce las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.

Nivel individual

Reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos.

 

El lean manufacturign, método clave contra el despilfarro en procesos

 

Para asegurar la implantación de un sistema en organizaciones de servicios hay que evitar causas conocidas.

 

Causas comunes suelen ser:

  • Falta de claridad en los flujos de los “productos”.
  • Limitación en los datos existentes.
  • Falta de conocimiento del «Desperdicio» y de las actividades de no valor añadido en ambientes de la oficina

 

Cómo implementar el Lean Office

 

Realmente, aplicar lean es un desafío en un ambiente de oficina donde hay muchos y pequeños flujos de valor que se conectan y cruzan entre si, no siendo habitual un único y claro “flujo de producto”.

Los flujos de valor habitualmente no son visibles (por ejemplo se desarrollan electrónicamente), o la frecuencia de repetición de la actividad es muy limitada; cuando se da esta circunstancia la aplicación se dificulta.

Para obtener una fotografía exacta del proceso, por lo tanto habrá que identificar y ordenar los múltiples canales de la demanda del cliente, las necesidades a lo largo de cada puesto de trabajo y  los movimientos en las transacciones de los sistemas de información.

Lean office pone el un alto énfasis sobre los datos para tomar decisiones basadas en los hechos y en la observación directa y esto contrasta con la realidad de la mayoría de las organizaciones, ya que recogen datos limitados sobre procesos administrativos.

Para soporte y operaciones administrativas, determinar qué datos incluir depende de qué preguntas está tratando de responder a través del flujo de valor y de cómo se define el «producto» producido por estas operaciones administrativas.

Para la mayoría de las actividades de soporte y actividades administrativas, no siempre es fácil determinar si una acción es de valor añadido y a veces, todo parece no valor añadido. Por lo tanto, el desafío se pone a la hora de determinar la diferencia entre las actividades de no valor añadido pero necesarias y las que realmente son desperdicio.

 

LEAN aplica a cada sistema, a cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro.

Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que a la vez será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, asegurándonos de que sigue siendo válido.

Únicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa en el conjunto de actividades de mejora de la organización podremos decir que se empieza a ser una empresa Lean.

Autor: Juan Torrubiano

 

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Caso de éxito: Cómo mejoramos la competitividad de un fabricante de conservas

2-mayo, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Que las reglas de juego del mercado habían cambiado en los últimos tiempos era algo que nuestro cliente repetía una y otra vez. Factores como el enorme aumento del número de referencias y presentaciones, la reducción de las tiradas, la dureza de las condiciones de los contratos de marca de distribuidor, la escasez de materias primas entre otros constataban esta realidad.

Como quejarse nunca ha ayudado a mejorar los beneficios, ni a afrontar el futuro con mayores garantías; y pese a tener la sensación de haber agotado las vías de mejora, se decidió conjuntamente abordar un ambicioso plan de acción que impactara sobre la productividad y permitiese así mejorar la competitividad.

El plan de acción: foco en la materia prima

En este caso, acorde a lo habitual en el sector, el foco estaba puesto en el control del rendimiento de la materia prima. Cierto es que este factor es fundamental por su alto peso en el coste del producto, pero suele ser frecuente que se preste menos atención a otros aspectos como los costes de proceso o ineficiencias de producción, que por nuestra experiencia también tienen impactos relevantes sobre los resultados.

Tras un análisis de tres semanas, identificamos que existían muchas y cuantiosas posibilidades de mejora si se trabajaba en algunos de estos aspectos.

Mucho coste y bajo rendimiento

En concreto, en el área de planificación, se dedicaban grandes esfuerzos obteniéndose muy pobres resultados. Ni que decir tiene que este área resulta crítica para el funcionamiento global de una industria pero en este caso cobraba una especial relevancia por las enormes ineficiencias que se generaban: pérdidas de productividad, cambios, sobre-stocks, esperas…, es decir, los 7 desperdicios de los que habla la metodología Lean.

Estrategia en 4 claves

Así se acometió un plan de acción, dividido en cuatro líneas de trabajo: revisión de políticas de inventario y rotación, redefinición proceso planificación,  simplificación de la gama y desarrollo de una herramienta de simulación para la planta.

Políticas de inventario y redefinición de la planificación

Se comenzó con la revisión de las políticas de inventario, redefiniendo los objetivos de cobertura del stock. Se establecieron variables en función de diversos parámetros como estacionalidad, clasificación del producto, cliente, tiempo de respuesta, etc. El cambio en el proceso de planificación consistió en dotarlo de rigor y estabilidad, lo que permitió trabajar con plannings cerrados a dos semanas vista y previsión casi firme para otras dos.

Estas medidas conllevaron una mejora notable del nivel de servicio (que ya era bueno) además se logró reducir el nivel de existencias en un 20% (liberando circulante) y, sobre todo, eliminar las tan nocivas cuñas y urgencias en producción que provocaban enormes ineficiencias y dificultades de gestión. Además permitió atajar problemas con el suministro de envases que imposibilitaban en algunos casos la entrada en producción, debido a la poca anticipación que no dejaba tiempo de respuesta al proveedor.

Esta revisión de los stocks puso en evidencia la bajísima rotación de algunas referencias, las cuales, segmentamos en tres grupos:

  • Abandonar. Principalmente las de marca propia.
  • Gestionar. Referencias de clientes estratégicos en las cuales se sacrificaba la rotación, objetivo 1-2 rotaciones año.
  • Agrupar. Aquellas que se producirían conjuntamente con otros lotes para penalizar al mínimo los costes y planificación.

Simulación de la planta

A partir de aquí, se desarrolló un sistema de simulación de las distintas secciones (cerradoras, parque de carros, autoclaves y encajado) que permitía hacer una mejor programación operativa de las secciones de fábrica, comprobando como se comportaban los cuellos de botella, muy cambiantes en función del mix de producción.

Así conseguimos evitar la aparición de cuellos de botella más restrictivos que aparecían al simultanear órdenes de producción que sobrecargaban determinadas secciones por la baja productividad asociada a ciertos productos/formatos.

Resultados

Gracias a esta mejora de programación, y a otras herramientas de control y mejora continua se alcanzó una mejora de la productividad del 23% que a corto plazo, se pudo materializar mediante medidas de flexibilidad como bolsa de horas y reducciones de jornada.

A medio plazo, la capacidad de producción generada posibilitó aceptar contratos de cierto volumen con importantes distribuidores, con baja rentabilidad neta pero elevado aporte de margen de contribución que, a igualdad de gastos generales, supusieron una mejora superior a 500 mil euros.

Para tomar este tipo de decisiones comerciales estratégicas nos apoyamos en el nuevo sistema de costes basado en metodología ABC, que posibilitaba no solo un conocimiento más exacto de los costes, sino una mayor conciencia de dónde y por qué se generaban; y su comportamiento en función de la capacidad ocupada. Pero esto merece un capítulo aparte.

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Cómo desarrollar la cultura de la innovación en 3 pasos

7-diciembre, 18
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

 

Desarrollar una cultura de la innovación en la empresa es fundamental para alcanzar la excelencia empresarial. Aprender de los mejores es casi un deber en cuanto a cómo desarrollar compañías que perduren en el tiempo gracias a haber desarrollado una cultura de creación permanente de valor, cuestionándose el status quo de manera recurrente.

En este artículo vamos a ver cuales son, a mi entender, las 3 claves necesarias para desarrollar una cultura de la innovación.

 

Primera clave: la inmersión en vuestro ADN corporativo

 

La curiosidad, la inconformidad, la sana ambición por aprender y por crecer es la base de la cultura y, por lo tanto, no sólo una forma sólo de hacer empresa sino de «ser empresa» y, por supuesto, de ser persona. Sólo si somos así nos comportaremos así y por tanto podremos estar seguros de que forma parte del ADN corporativo. Todo surge desde el que se inicia el proyecto, del empresario, del visionario. Desde lo más profundo de su ser nace la necesidad de crear, de aprovechar una oportunidad que detecta en el mercado y que lucha lo indecible para darle forma. El mercado demanda un servicio, un producto y desde ahí se comienza. 

Por su puesto conforme esa idea se va desarrollando y tomando forma, se va rodeando de método, de rigor, de procesos, de orden. Imprescindible para perfilar los detalles, para medir los esfuerzos, para comprometer los recursos y para objetivar las decisiones.  En esta fase el reto se convierte en mantener esa dualidad en la gestión, creatividad, intuición y ambición con rigor y planificación, sin olvidar el para qué de lo que hacemos. Lo importante no es lo que hacemos sino para qué y cómo lo hacemos. https://www.improven.com/blog/tendencias-innovacion-y-exploracion-condiciones-necesarias-para-el-crecimiento/

Segunda clave: rectificar a tiempo

 

El éxito es el encadenamiento de errores de los que te levantas. Ser empresario conlleva una persistencia en tus propósitos, en tus objetivos. Dirigir pensado en la estrategia se convierte en una máxima en la gestión excelente. Ejecución y observación del entorno para pivotar y corregir el rumbo teniendo claro donde quiero llegar, sin darnos tiempo a saborear los éxitos, cada vez más efímeros, de charco azul en charco azul. Pararnos es retroceder, todo cambia demasiado rápido.

La dirección, la propiedad se deben convertir en punta de lanza del cambio, de la innovación, del inconformismo y permitiendo que las personas, que los equipos se equivoquen pronto y barato. Facilitar la generación de ideas, permitir que se creen equipos de trabajo “voluntarios” y alienados con lo que la empresa necesita, lo que el cliente demanda. Generar un ejército de voluntarios que más allá de su día a día, de sus responsabilidades quieran mejorar su entorno. A las personas nos gusta aportar, nos gusta sentirnos escuchas y valoradas, nos gusta contribuir y entregar. El reto es canalizar toda esta energía hacia el bien común de la organización, porque hemos transmitido muy claramente a todos hacia dónde vamos y para qué existimos.

Tercera clave: equipo

 

Rodearnos de los mejores talentos, externo e internos. Todo va demasiado rápido para entender que todo el conocimiento está dentro de la organización. Es imprescindible abrirse al exterior, colaborar y captar talento nuevo que se mezcle con el veterano permite generar nuevas ideas que puedan aterrizarse en la empresa y al mismo tiempo incluso generar otras nuevas. https://www.improven.com/?s=organizaciones+kineticas

Atreverse a hacerse la reflexión, si hoy naciera y pudiera escoger de todo lo que hoy es la empresa sólo lo que me interesa y combinarlo con lo que vemos que hay fuera, ¿Cómo sería?. Quitarnos ataduras nos da realmente una visión clara de las oportunidades que sin duda otro va a poner en marcha si no lo haces tú. 

¿Te atreves? Sin duda, ponte en marcha porque en el camino es donde se aprende.

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Crónica: El reto digital en el Sector Calzado

13-marzo, 18
Consultoría de Negocio
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

El pasado día 7 de marzo tuvo lugar en la localidad alicantina de Elda el evento organizado por Economía 3 sobre la digitalización y las oportunidades que esta ofrece para el sector del calzado. Allí, Fernando Llano, gerente de Improven, ofreció su punto de vista sobre como afrontar este cambio e hizo hincapié en el hecho de que nos encontramos en «el momento de redefinir la estrategia». A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por Ana Jover de Economía 3.

Consultores y expertos defienden una digitalización centrada en el cliente

 

Estrategia, planificación y flexibilidad definen los aspectos de modernización, pero si no se pone al cliente en el centro del proceso, las pymes abordarán digitalizaciones estériles. La Jornada sobre los nuevos retos a los que se enfrenta el calzado, organizada por Inescop contó con profesionales que llevan años asesorando.

El foro que tuvo lugar en la sede del centro de innovación eldense demostró ayer que la digitalización es un paso previo obligatorio en el actual mercado. En los pasos a dar, tanto los responsables de Improven, Sistel como BBVA aportaron casos y pautas de gran valor para las pymes del sector. Junto a ellos, Inescop expuso su amplio catálogo de servicios tecnológicos contrastables y que ya son utilizadas con éxito en aspectos como el diseño en 3D, moldes de hormas, tacones y otros componentes de fabricación. Sus sofisticados softwares permiten introducir variedad de componentes, colores y detalles que acortan tiempo en la ejecución final.

Consultores y expertos abordaron sus experiencias en el foro que se desarrolló en el instituto tecnológico de Elda y en el que colaboró Economía 3. Por otra parte, los expertos enumeraron las ventajas que están representando estas herramientas en sus empresas y demandaron una mayor oferta formativa especializada. Técnicos y directivos de UnisaHispanitas y la proveedora Tacovalle señalaron los objetivos de ahorro de costes y mejora de la productividad como respuestas a un corto y medio plazo.

Cambio de paradigma

Fernando Llano, gerente de Improven, puso el acento en el hecho de que nos encontramos en “el momento de redefinir la estrategia”. “Estamos cambiando todos, no sólo los milenials. Si vas a Inditex, te van a hablar del cliente y quizás eso explique su modelo de éxito, el que les ha llevado a tener 14 marcas y con el que ahora llegan a distintos segmentos”, apuntó a modo de ejemplo. Llano fue directo al explicar que, detrás de la motivación de cambio, la empresa debe tener claro para qué lo hace.

En las conclusiones aportadas, el responsable de Improven hizo hincapié en organizar los objetivos cuestionando en todo momento qué haría o hace el cliente. En su experiencia, los cambios deben estar definidos tanto en este sentido como en la necesidad de llevar pareja la excelencia y los valores.

En línea con estas pautas, estuvo Manuel Cazorla. El CEO de Sistel abordó el proceso de digitalización desde un punto de vista más técnico como consultora especializada en la materia. Sistel es partner de Inescop; pero, sobre todo, cuenta con una larga trayectoria asesorando a empresas en la digitalización.

Cazorla aconsejó a los empresarios que no se dejaran arrastrar “por estos movimientos virales” que conducen a inversiones equivocadas, sino a medir y analizar antes de emprender una carrera inversora sin metas. “Al reto de generar datos, le sigue el de analizarlos”. Dentro de lo que está por venir, el empresario consideró que “el paradigma que nos va a cambiar la vida es la inteligencia artificial. Todo va a tener inteligencia artificial y se puede llevar a las empresas”, aseguró.

El CEO de Sistel explicó que grandes empresas como Google y Amazon ya están sirviendo soluciones cloud a cualquier empresa a costes muy pequeños. En este sentido, Sistel ha crecido y se ha posicionado junto al desarrollo de soluciones para pymes de un sector que vive en permanente temporada. Los cambios y la competitividad son muy altos.

Asesoramiento personalizado

Cristina Domínguez directora de negocio en Banca Empresas de BBVA

En este contexto, Cristina Domínguez, directora de Negocio en Banca de Empresa y Corporaciones  en la Regional Este de BBVA puso una gran cantidad de ejemplos de todas estas ideas. Partiendo desde dentro de la propia entidad financiera. “Todos tenemos claro que el cliente es el que elige y lo que queremos hacer es generar soluciones que le den confianza”, indicó. Esas premisas han obligado a flexibilizar los procesos, los modelos y a trabajar bajo un paraguas colaborativo y abierto como hasta ahora no se había dado.

Fruto de ese cambio de objetivos, BBVA ha aumentado la generación de nuevas experiencias para particulares como su nueva aplicación; para pymes como el equipo 9+1 (asesorar con expertos en distintos campos) o para administraciones con Urban Discovery, que mapea las zonas comerciales de algunas ciudades.

De manera experiencial, la jornada contó con un caso de éxito como es Consultia Travel. Su director general Juan Manuel Baixauli narró en primera persona la transformación de su empresa que ahora no sólo gestiona viajes para empresas, sino que aporta valor a las operaciones contratadas. Consultia ha creado un sistema de reserva que facilita al cliente sus propios datos desde el punto de vista analítico.

Plataforma

En el centro de la jornada, estuvo todo el planteamiento de servicios de Inescop. Miguel Davia, responsable de fabricación avanzada del centro de innovación dependiente de la Red de Institutos Tecnológicos de la Generalitat Valenciana, demostró como el instituto tecnológico se ha convertido en estos cerca de 50 años en el laboratorio de la Industria 4.0. Davia afirmó que el objetivo de Inescop es “ser el partner tecnológico para las empresas del sector”. Para despejar cualquier duda, mostró toda la cartera de servicios que giran alrededor de la digitalización.

La impresión en 3D es, ahora mismo, para el calzado un aliado. “Como ventaja competitiva, el facilitar un prototipado. Hablamos de que este programa te posibilita crear, incluso, producto final”, señaló Davia, quien expuso varias fotografías donde se apreciaba el detalle de remaches simulados. Dentro del área de Tecnología, Inescop también cuenta con un servicio enfocado a la robótica. “Ahondar en la interconexión entre esos robots y los procesos manufactureros es complejo”; sin embargo, consideró muy positivo que ya se trabaje en materia de adhesivos, en concreto con “sistemas de manipulación acoplados a robot”.

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Impacta en tu negocio con las 7 prácticas del pensamiento disruptivo

12-diciembre, 17
Improven

Improven

12/12/17

La mente del consumidor está llena de oportunidades de negocio aún por descifrar. Henry Ford dijo en una ocasión que, si le hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho que un caballo más rápido. Steve Jobs no era partidario de preguntar a los consumidores, pues consideraba que, en líneas generales, “no saben lo que quieren hasta que no se lo muestras”. Entonces…

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Los grandes desafíos del sector hortofrutícola español

19-junio, 17
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

El sector hortofrutícola es un sector tradicional, atomizado y maduro, con lo que ello conlleva: poco diferenciado, con gran importancia de las economías de escala, rentabilidades ajustadas y que se enfrenta a nuevos retos como la globalización y la competencia de Marruecos y Turquía.

A día de hoy, el sector goza de buena salud en España. De hecho, durante los últimos siete años, las exportaciones (que constituyen la mitad de la producción) han crecido un 23% en Tm y un 38% en valor. Por producto, los cítricos (32%) son los productos más exportados, seguidos por tomate, pimiento, lechuga, fresa y pepino.

Pese a esta perspectiva optimista, según nuestra experiencia en el sector, las empresas hortofrutícolas deben acometer algunos retos imprescindibles (y más en estos momentos de crecimiento y bonanza), que le asegure su sostenibilidad en el futuro.

Estos grandes retos se pueden resumir en tres bloques: Ser mejores, ser más grandes y ser diferentes.

1. Ser mejores.

Eficiencia: En un entorno de márgenes reducidos es imprescindible serlo. Cada euro cuenta en todas las áreas, desde la compra, la gestión de las calidades, la minimización de mermas y la gestión del personal. Es muy importante enfocar a la organización hacia este objetivo e implantar una cultura enfocada a la eficiencia. Además, dada la tendencia cada vez más creciente hacia una mayor integración en todos los eslabones de la cadena de valor, es el momento clave para aprovechar las oportunidades y mejoras de eficiencia que esta práctica permite.

Control de Gestión: El conocimiento  de las rentabilidades del negocio, en un entorno en donde la eficiencia es condición necesaria pero no suficiente, es fundamental. Sistemas de costes de los que se pueda extraer e interpretar información de valor, buenos ERP, conocimiento exhaustivo del negocio en campo, y un seguimiento de los costes en toda la cadena de suministro. Todo es fundamental para controlar al detalle la eficiencia en las compañías.

Profesionalización: En este sentido, las compañías del sector deben adaptarse a lo que los nuevos tiempos van a exigir. Las prácticas tradicionales pueden haber servido hasta ahora, pero a partir de este momento, se necesita a los mejores profesionales posibles tanto a nivel directivo como en los mandos intermedios. Si conocen el sector, mejor,  pero no debería ser una condición excluyente. Es más importante que aporten liderazgo, análisis, proactividad y resolución de las problemáticas que afecten a su área. Si además poseen una visión global del negocio, mucho mejor.

Procesos-Digitalización: Las nuevas tecnologías afectan a todos los sectores y es una tendencia que no se puede obviar. Contar con las mejores herramientas digitales en todo el proceso, del campo al lineal, resultará algo natural a largo plazo, por lo que es una práctica que se debe empezar a implantar ya en la actualidad.

2. Ser más grandes.

Nuevos mercados y canales: El tamaño es un factor diferencial en el sector; de hecho, las mayores rentabilidades van asociadas a un mayor tamaño,  por un motivo de economías de escala. En este sentido, el crecimiento bien planificado y ordenado, pero a la vez ambicioso hacia nuevos mercados y canales, es fundamental. Para ello, contar con los mejores equipos comerciales posibles va a ser también un factor diferenciador.

Ampliar gama de productos: Existen ejemplos muy interesantes de compañías que, además de apostar por el crecimiento en los productos que originalmente han comercializado, decidieron apostar por la ampliación de su gama, ofreciendo así un servicio más completo a sus potenciales clientes. Es un paso que obliga a salir de la zona cómoda y tradicional del negocio; de hecho puede considerarse un negocio nuevo, pero la exploración de nuevas oportunidades va a ser importante de cara a diferenciarse en los próximos años.

Gestión y externalización de la capacidad productiva: En el contexto ya comentado de cambio, nuevas prácticas y exploración, este aspecto es otro a considerar. La colaboración con terceros se puede y debe dar no solo a nivel comercial, sino también a nivel productivo, más aún en un entorno en donde puede existir cierta capacidad ociosa y en donde realizar grandes inversiones para nuevos negocios puede resultar arriesgado a corto plazo.

3. Ser diferentes

 

Servicios de valor: Siguiendo con la tendencia antes comentada de una mayor integración en la cadena, es importante saber que ello aplica también a la relación entre el comercializador del producto y el distribuidor. El cliente final necesita sentir que está comprando algo más que un commodity, y en ese sentido la experiencia que pueda tener en el punto de venta es fundamental.

Innovación en el producto: En un momento en el que la trazabilidad y la sostenibilidad son tendencia desde hace ya tiempo, cobra sentido dar un paso más y ser creativo en el desarrollo y lanzamiento de la gama de productos: potenciar nuevas variedades con atributos diferenciales, desarrollar nuevas formas (distintas a la tradicional) de comercializar el producto, etc. son aspectos que van a suponer un valor adicional para las compañías que quieran diferenciarse de manera sostenible en el tiempo.

Generación de marca: Los dos aspectos anteriores, unidos a otros (comunicación, especialización en algún producto o servicio, etc.) pueden ayudar a generar marca potente en un sector que, a priori, no es marquista y, por tanto, permite cierta diferenciación si se aprovecha esta vía.

Estos grandes desafíos son los que deben acometer las empresas del sector hortofrutícola español en los siguientes años para consolidarse aún más, para ser más rentables y para diferenciarse y dejar de vender productos y pasar a vender servicios apoyados en producto. Además, estos cambios deben realizarse aprovechando la bonanza económica existente en el sector a día de hoy, porque es en los buenos tiempos donde hay que realizar los cambios para la mejora, de manera equilibrada y sin prisas, y no cuando vienen mal dadas.

 

Este artículo ha sido originalmente publicado en Valencia Plaza.

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La industria española, hasta el infinito y mas allá

15-marzo, 17
Ahora que la coyuntura económica es favorable para las empresas españolas, es el momento de poner el foco en el mercado exterior.
Improven

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¡Estamos de enhorabuena! Ya iba siendo hora de que nuestro país comience a lanzar datos positivos: «Las exportaciones españolas han logrado un récord de 254.530 millones de euros en 2016», como señalaba el diario El País.

Pero esta no es la única buena noticia: en un análisis del profesor del IESE Eduardo Martínez Abascal en su blog, se nos indica que el sector protagonista de la recuperación en España y que más contribuye al PIB es la industria, porque, si bien la industria sufrió especialmente durante la crisis con crecimientos negativos, más que el turismo o los servicios, es la función exportadora de la industria la que más está tirando del crecimiento de nuestro país. Tal y como indica Martínez Abascal “las exportaciones han sido el factor fundamental para que la crisis no fuera más fuerte en primer lugar, y para sacarnos de la crisis después.”

Las exportaciones han sido el factor fundamental para que la crisis no fuera más fuerte en primer lugar, y para sacarnos de la crisis después. Clic para tuitear Es la función exportadora de la industria la que más está tirando del crecimiento de nuestro país. Clic para tuitear

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