Etiqueta: internacionalización

Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17-julio, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo.

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Si quieres ser internacional… ¡No exportes!

20-abril, 21
Es importante exportar producto al extranjero, pero no es el único paso
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Como suena. Sí, es así. Parece que lo más lógico si una empresa quiere internacionalizarse es empezar a vender fuera de sus fronteras, pero solo es un paso. Ineludible, eso sí, pero no es suficiente. (más…)

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Situación encontrada

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

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¿Aún no crees que en sectores maduros… Sí se puede crecer?

18-enero, 17
Crecer en sectores maduros - Improven
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Si me paro a pensar en las empresas con las que he colaborado (alrededor de 70 ya, ¡cómo pasa el tiempo!) puedo contar con los dedos de una mano las empresas que no estaban en mercados maduros. Creo, además, que mis clientes son bastante representativos del panorama empresarial de este país, formado por la pequeña y mediana empresa en su mayoría.

La mayoría de estas empresas pertenecen a sectores maduros en mayor o menor grado. Mercados con crecimientos poco pronunciados, con un grado de diferenciación pequeño y, por lo tanto, con tendencia a la guerra de precios, lo que lleva (con distinta intensidad) a concentrar al sector con operaciones de fusiones y adquisiciones de empresa con el ánimo de mejorar las economías de escala y enfrentarse a nuevos retos (tecnológicos, inversión, internacionalización…). (más…)

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Tiendas Blanco, lecciones de una quiebra…

6-enero, 17
Blanco, lecciones de una quiebra
Improven

Improven

Me llamó la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Confidencial 9/12/2016). ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda? (más…)

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¿Qué hacer para que las cosas ocurran? ¡Pasar a la acción!

5-enero, 17
Qué hacer para que las cosas ocurran: Pasar a la acción
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Recientemente en una empresa, planteando un cambio relevante en el modelo de gestión para lograr una mejora considerable de los resultados empresariales, el Director General me transmitió que para él había básicamente dos tipos de directivos, los que dicen lo que hay que hacer y los que realmente hacen las cosas…Claro, así a bote pronto, todos pensaríamos: Yo… Yo soy de los que hacen, pero… ¿Es realmente así? Tú… ¿De qué tipo eres? (más…)

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¡Involucra a tu equipo en el camino de la empresa! Caso de éxito de implantación de una reflexión estratégica con tu equipo

5-abril, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Situación encontrada

En las primeras conversaciones con la Dirección General nos transmitió su desaliento por no conseguir transmitir a su equipo la necesidad de urgencia y movimiento necesaria en los tiempos que corren.

La empresa había conseguido superar con solvencia la crisis y estaban en una situación financiera buena pero parecía que había habido un cierto paternalismo en la gestión, una sobreprotección, que había llevado al equipo a no vivir la situación con la intensidad adecuada y habían perdido el hambre.

Eso nos planteó el reto de[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] ser capaces de agitar a las personas, individualmente y como equipo para desarrollar un plan que nos hiciera completamente distintos en el mercado[/inlinetweet].

Desarrollo del proyecto

La manera en la que le planteamos a la empresa el proyecto fue bajo el paraguas de una reflexión estratégica que nos valdría para 2 objetivos:

  • Replantearnos el modelo de negocio y buscar nuevos nichos de mercado.
  • Alinear e integrar completamente al equipo en la estrategia de la empresa y en su ejecución.

Nos planteamos unas pautas de ejecución claras:

  1. Seguiríamos la metodología propia de replanteamiento de modelos de negocio.
  2. Definimos un plan de objetivo por cada una de las jornadas de las que se descomponía el plan.
  3. Según como fueran las reflexiones, ajustaríamos el plan inicial semana a semana. Flexibilidad total.
  4. No llevaríamos respuestas a las preguntas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Es el equipo de la empresa el que tiene las respuestas, aunque nosotros les acompañaríamos en conseguirlas[/inlinetweet].
  5. Utilizaríamos las herramientas de creatividad necesarias para llegar a lugares distintos de los que habían llegado hasta entonces.

Esta manera de ejecutar hizo que al principio la gente estuviera un poco en segundo plano, con poca intención de asumir riesgos en sus opiniones pero, día a día, su evolución como equipo fuera espectacular y comentada en las últimas sesiones.

Áreas que se desarrollaron:

  1. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Ponernos en los zapatos del cliente[/inlinetweet]
  2. Segmentar a los clientes más allá del sector dónde operan o del volumen que mueven.
  3. Plantear una propuesta de valor clara por segmento.
  4. Analizar las tendencias de consumo del mundo, sacando a la empresa de sus 4 paredes y buscando oportunidades de negocio futuras. De lo más lejano a lo más cercano.
  5. Analizar a la competencia tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
  6. Definir detalladamente los canales a utilizar para llegar a los clientes.
  7. Implantar el discurso comercial por segmento y perfil de comprador.
  8. Definir las posibilidades de generación de ingresos en función de los diferentes productos y servicios por los que el cliente estaría dispuesto a pagar.
  9. Diferenciar las actividades estratégicas de la empresa y que nos diferencian en el mercado.
  10. Plantear medidas de flexibilidad de costes que nos ayudará a tener más recursos para invertir en crecimiento.
  11. Definir claramente los recursos estratégicos.
  12. Definir aquellas asociaciones estratégicas que reforzarían la propuesta de valor actual de la empresa en dos ámbitos:
    1. Generar valor
    2. Reducir costes
    3. Definir las métricas que nos iban a identificar si estábamos alcanzando los objetivos o no.
    4. Definir las ventajas competitivas que nos hacen diferentes, más allá de nuestra propuesta de valor.

     

La combinación de herramientas de creatividad, incluyendo: brainstorming, mapa mental,, 3-6-5,… así como otras de herramientas de gestión como las curvas de valor de la empresa, perfil de comportamiento de las personas (DISC), Matriz proyecta,…. dieron un resultado fantástico.

Resultados conseguidos

Involucración total del equipo primero directivo y posteriormente mandos intermedios (más de 25 personas en total) en el diseño y la ejecución de la estrategia.

Generación de nuevas líneas de trabajo completamente nuevas para la empresa e interesantes para la generación de valor futura.

improven involucra a tu equipo diagrama 01

Planes individuales de innovación personales dónde el equipo se fijó objetivos en áreas tan diversas como: asistencia a eventos, actualidad de tendencias, networking, seguimiento de sectores punteros, formación, cultura e incluso viajes. Todo orientado a la exploración y ampliación de la zona de confort.

 

improven diagrama plan innovacion individual

Creación de equipos de trabajo multidisciplinares tanto a nivel técnico como de perfiles de comportamiento, buscando los equipos más eficaces posibles.

 

Implantación de una metodología propia de la empresa de gestión por proyectos que marcaba unos objetivos por grupo de trabajo pero que luego daba una autogestión al equipo para alcanzarlos e incluso generar nuevos proyectos.

 

Conclusiones

Pero el trabajo no quedó ahí. Seguimos acompañando a la empresa en el proceso de implantación de las acciones y en el cuestionamiento continuo del status quo.

Los objetivos del proyecto se consiguieron con creces, consiguiendo una compañía preparada para afrontar ágilmente los cambios del futuro y vanguardista en su sector.

Autor: Carlos Manglano

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¿Internacionalización? Sí, pero…

10-marzo, 15
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

La coyuntura por la que ha pasado España durante estos últimos años ha empujado a multitud de organizaciones a ser globales. Si antes esto era una opción, pues cada empresa tenía la potestad de escoger sus mercados mientras se debatía entre las ventajas e inconvenientes entre los domésticos y los internacionales, [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]ahora ser global es una obligación[/inlinetweet].

En este sentido, son muchas las sociedades que evalúan cuáles han de ser sus mercados para crecer. Empresas que focalizan su progresión hacia mercados internacionales, sobre todo los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), los MIST (México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía), así como los Latinoamericanos de Colombia, Chile o Perú  o los mercados de Oriente Medio debido a su alto nivel de crecimiento y perspectivas de futuro. Sin embargo, [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]se ha de tener en cuenta las dificultades de entrada e implantación, en primera instancia, como la inestabilidad de alguno de los mentados[/inlinetweet].

De hecho, durante los últimos meses un buen número de estos mercados ha cambiado de forma significativa su atractivo, lo que nos obliga a estar siempre atentos a lo que pasa a nuestro alrededor y a [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]ser lo suficientemente ágiles como para poder virar acorde a como “sopla” el viento [/inlinetweet]en cada momento.

La otra lección importante es que no podemos atacar a “muchos” mercados a la vez y tenemos que saber focalizar nuestros recursos y esfuerzos en mercados concretos. El objetivo de la internacionalización no es vender un poco en cada mercado sino ser relevantes en más mercados además del doméstico.

Y es que, según un estudio de internacionalización realizado por IMPROVEN, una gran parte de las empresas españolas medianas que han apostado por internacionalizarse fracasan. Asimismo, y tal y como declarábamos al comienzo del post,[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]internacionalizarse no es una opción. Por ello, la pregunta no es “¿Nos internacionalizamos? sino “¿Cómo nos internacionalizamos?”[/inlinetweet].

En muchas ocasiones estamos llegando tarde a la entrada en mercados internacionales. A pesar de esto, es posible minimizar riesgos seleccionando ciertos mercados y aplicando una metodología clara basada en múltiples iteraciones con los mercados target.

En los últimos meses también está tomando relevancia un efecto interesante que es la mejora del mercado doméstico y sus perspectivas de futuro (muy por encima de los países que nos rodean). Pero además, dentro del mercado español hay zonas con comportamientos sensiblemente diferente (la recuperación económica no está llegando a todas las zonas por igual).

Además hay que añadir que la implantación de las compañías en las distintas zonas geográficas españolas es muy desigual. Y es que, debido a la manera en que se han producido los procesos de expansión en tiempos de bonanza, encontramos que multitud de organizaciones no tienen una presencia homogénea sino que tienen su negocio muy concentrado en determinadas zonas geográficas, que no siempre son las más adecuadas.

Por poner un ejemplo, una empresa con la que trabajo que tiene una importante presencia en España, Alemania y Francia, estaba analizando una posible expansión hacia nuevos mercados internacionales con el objetivo de seguir creciendo. En el estudio se examinaron varios países europeos y americanos, pero también se analizó con especial hincapié el comportamiento del negocio en las diferentes comunidades autónomas dentro de España. La conclusión que se extrajo es que se encontraban dos grandes oportunidades de crecimiento: países de América (USA, Brasil, y Colombia) en los que no había aún presencia y había gran potencial, así como la posibilidad de aumentar la cuota de mercado en puntos del territorio español (zona norte principalmente).

Ante esta situación, la decisión que se tomó fue la de trabajar intensamente la zona norte con el objetivo de obtener resultados durante los próximos doce meses (con pocos riesgos) y, en paralelo, trabajar el plan de acción para los mercados externos con el fin de conseguir frutos a medio plazo.

A modo de conclusión, y a pesar de las oportunidades que nos presentan los mercados más internacionales, tenemos la ocasión de aprovechar nuestra posición en los mercados domésticos para conseguir resultados con menos riesgos y a más corto plazo debido a su conocimiento y a tener ya presencia. Asimismo, operar de la manera correspondiente de forma internacional posibilitará la obtención de resultados en un medio-largo plazo, siempre teniendo en cuenta el mayor riesgo que esto supondrá y que tenemos que focalizar muy bien nuestros recursos. El objetivo de la internacionalización no es poner nuestra bandera en muchos mercados (y así usar un mapa plagado de logos en nuestra presentación corporativa y en la web); [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]el objetivo es desarrollar de forma profunda algunos mercados para no depender solo del mercado doméstico.[/inlinetweet]

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Cómo fijar los precios en el extranjero. ¿A cuánto vendo?

29-julio, 14
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

En la actual época en la que todos hablamos de internacionalizarnos, de vender en mercados externos, oímos constantemente el efecto globalización, etc debemos cuidar mucho nuestra política de precios, ya que en este entorno cambiante las reglas de juego están en constante movimiento.

Hace un tiempo, cuando vendíamos (más bien exportábamos que no es exactamente lo mismo…) en los mercados externos la fijación de precios tenía básicamente dos grandes corrientes:

    1. Una de ellas era sumar los costes logísticos, aduanas, cambio de moneda, costes financieros para el mercado en cuestión a mi precio en el mercado local. Así definíamos el precio “mínimo” al que me planteaba vender en ese mercado. Esto solía provocar complejidad de gestión (ya que al final la compañía tenía una tarifa para cada país en el que vendía algo y no existía una coherencia de posicionamiento en el mercado)
    2. La otra corriente era utilizar ciertos mercados extranjeros para saldar productos obsoletos (mercados “outlet”) con lo que los precios en el mercado eran bastante más bajos que en mercado doméstico y posicionaba mi marca en un nivel inferior.

La evolución de estos modelos y el nivel de “globalización” actual nos han demostrado que no son modelos que puedan tener vigencia actual si queremos tener éxito en esta faceta. Hoy en día la globalización ha hecho que casi todos los precios sean “públicos” o transparentes (con lo que no nos permiten tener diferenciales de precio muy grandes entre distintos mercados). Esta globalización tampoco nos permite posicionar nuestra marca en segmentos muy distintos en función de los mercados. No podemos ser marca low cost en un mercado y Premium en otro.

Por este motivo, y con el objetivo de sacar la mayor rentabilidad a mis productos, debemos tener en cuenta una serie de aspectos claves antes de definir la política de precios en mis mercados foráneos.

Si te interesa entrar más en detalle en estos conceptos, te invito a que leas el artículo en el que hemos colaborado con la revista Emprendedores sobre esta temática: Cómo fijar los precios en el extranjero. ¿A cuánto vendo?

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