Etiqueta: manufacturing

El Lean Office: un factor clave de productividad

4-junio, 19
Lean Manufacturing, clave para la productividad
Improven

Improven

Nuestros clientes esperan cada día más de nosotros, cambios más rápidos, diseños más innovadores, precios más bajos, pedidos más flexibles, y servicio y calidad perfecta todo el tiempo.

 

El Lean Office: Un factor clave de productividad

 

Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Cada vez más, las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base, teniendo en cuenta que el 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes no directamente relacionados con actividades productivas.

 

 

¿Cuáles son las diferencias entre lean manufacturing y lean office?

 

Una oficina lean puede ser descrita como un lugar donde el desperdicio es eliminado para ofrecer a los clientes internos y externos un mejor servicio.

 La reducción del volumen de trabajo en curso, flujo continuo, o estandarización son algunos ejemplos que habitualmente incorporamos en los proyectos de mejora en entornos administrativos.

A pesar de que hay muchas semejanzas con entornos industriales, hay algunas diferencias que debo resaltar para que se realice una adecuada transformación de su oficina hacia una oficina lean. 

En el contexto de fabricación los despilfarros son visibles y pueden ser cuantificados más fácilmente. Por ejemplo es muy fácil identificar la cantidad de Work In Progress (WIP) disponible en la planta de fabricación.

Cuando entramos en la oficina, es difícil identificar la cantidad del trabajo pendiente que cada puesto de trabajo tiene, y además el trabajo de la oficina involucra y relaciona a la vez a muchas personas en actividades comunes.

Esta es la principal diferencia que hace difícil evaluar el problema y por lo tanto proponer la solución.

La cultura en la oficina suele ser diferente de la cultura de fabricación. Es más informal por naturaleza. Esto hace que definir los roles en el trabajo y asignar las responsabilidades en la mejora sea más difícil.

Pero por otro lado el contexto para llevar a cabo los cambios en una oficina es más fácil comparado con un ambiente de fabricación. Los cambios físicos a desarrollar son menores tanto para el equipo de la oficina como para los procesos.

La transformación se puede desarrollar por pasos, y la formación es más sencilla. Esto hace más fácil dirigir los cambios y monitorizar los resultados fácilmente.

 

 

Beneficios de Lean Office

 

Cuando se aplica Lean en los procesos administrativos de las Organizaciones puede afectar a todos los niveles de la misma. La filosofía de funcionamiento de una organización Lean es hacer que el personal se involucre en los procesos, con el fin de reducir los desperdicios y detectar más fácilmente oportunidades de mejora, para proporcionar mayor valor añadido a nuestros clientes y mayor retorno a la empresa.

Nivel de la empresa

Racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

Nivel organizativo 

Racionaliza procesos clave de soporte (por ejemplo. Tecnología de la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación interfuncional.

Nivel departamental

Enfocados sobre los objetivos, reduce las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.

Nivel individual

Reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos.

 

El lean manufacturign, método clave contra el despilfarro en procesos

 

Para asegurar la implantación de un sistema en organizaciones de servicios hay que evitar causas conocidas.

 

Causas comunes suelen ser:

  • Falta de claridad en los flujos de los “productos”.
  • Limitación en los datos existentes.
  • Falta de conocimiento del «Desperdicio» y de las actividades de no valor añadido en ambientes de la oficina

 

Cómo implementar el Lean Office

 

Realmente, aplicar lean es un desafío en un ambiente de oficina donde hay muchos y pequeños flujos de valor que se conectan y cruzan entre si, no siendo habitual un único y claro “flujo de producto”.

Los flujos de valor habitualmente no son visibles (por ejemplo se desarrollan electrónicamente), o la frecuencia de repetición de la actividad es muy limitada; cuando se da esta circunstancia la aplicación se dificulta.

Para obtener una fotografía exacta del proceso, por lo tanto habrá que identificar y ordenar los múltiples canales de la demanda del cliente, las necesidades a lo largo de cada puesto de trabajo y  los movimientos en las transacciones de los sistemas de información.

Lean office pone el un alto énfasis sobre los datos para tomar decisiones basadas en los hechos y en la observación directa y esto contrasta con la realidad de la mayoría de las organizaciones, ya que recogen datos limitados sobre procesos administrativos.

Para soporte y operaciones administrativas, determinar qué datos incluir depende de qué preguntas está tratando de responder a través del flujo de valor y de cómo se define el «producto» producido por estas operaciones administrativas.

Para la mayoría de las actividades de soporte y actividades administrativas, no siempre es fácil determinar si una acción es de valor añadido y a veces, todo parece no valor añadido. Por lo tanto, el desafío se pone a la hora de determinar la diferencia entre las actividades de no valor añadido pero necesarias y las que realmente son desperdicio.

 

LEAN aplica a cada sistema, a cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro.

Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que a la vez será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, asegurándonos de que sigue siendo válido.

Únicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa en el conjunto de actividades de mejora de la organización podremos decir que se empieza a ser una empresa Lean.

Autor: Juan Torrubiano

 

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Crónica: El reto digital en el Sector Calzado

13-marzo, 18
Consultoría de Negocio
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

El pasado día 7 de marzo tuvo lugar en la localidad alicantina de Elda el evento organizado por Economía 3 sobre la digitalización y las oportunidades que esta ofrece para el sector del calzado. Allí, Fernando Llano, gerente de Improven, ofreció su punto de vista sobre como afrontar este cambio e hizo hincapié en el hecho de que nos encontramos en «el momento de redefinir la estrategia». A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por Ana Jover de Economía 3.

Consultores y expertos defienden una digitalización centrada en el cliente

 

Estrategia, planificación y flexibilidad definen los aspectos de modernización, pero si no se pone al cliente en el centro del proceso, las pymes abordarán digitalizaciones estériles. La Jornada sobre los nuevos retos a los que se enfrenta el calzado, organizada por Inescop contó con profesionales que llevan años asesorando.

El foro que tuvo lugar en la sede del centro de innovación eldense demostró ayer que la digitalización es un paso previo obligatorio en el actual mercado. En los pasos a dar, tanto los responsables de Improven, Sistel como BBVA aportaron casos y pautas de gran valor para las pymes del sector. Junto a ellos, Inescop expuso su amplio catálogo de servicios tecnológicos contrastables y que ya son utilizadas con éxito en aspectos como el diseño en 3D, moldes de hormas, tacones y otros componentes de fabricación. Sus sofisticados softwares permiten introducir variedad de componentes, colores y detalles que acortan tiempo en la ejecución final.

Consultores y expertos abordaron sus experiencias en el foro que se desarrolló en el instituto tecnológico de Elda y en el que colaboró Economía 3. Por otra parte, los expertos enumeraron las ventajas que están representando estas herramientas en sus empresas y demandaron una mayor oferta formativa especializada. Técnicos y directivos de UnisaHispanitas y la proveedora Tacovalle señalaron los objetivos de ahorro de costes y mejora de la productividad como respuestas a un corto y medio plazo.

Cambio de paradigma

Fernando Llano, gerente de Improven, puso el acento en el hecho de que nos encontramos en “el momento de redefinir la estrategia”. “Estamos cambiando todos, no sólo los milenials. Si vas a Inditex, te van a hablar del cliente y quizás eso explique su modelo de éxito, el que les ha llevado a tener 14 marcas y con el que ahora llegan a distintos segmentos”, apuntó a modo de ejemplo. Llano fue directo al explicar que, detrás de la motivación de cambio, la empresa debe tener claro para qué lo hace.

En las conclusiones aportadas, el responsable de Improven hizo hincapié en organizar los objetivos cuestionando en todo momento qué haría o hace el cliente. En su experiencia, los cambios deben estar definidos tanto en este sentido como en la necesidad de llevar pareja la excelencia y los valores.

En línea con estas pautas, estuvo Manuel Cazorla. El CEO de Sistel abordó el proceso de digitalización desde un punto de vista más técnico como consultora especializada en la materia. Sistel es partner de Inescop; pero, sobre todo, cuenta con una larga trayectoria asesorando a empresas en la digitalización.

Cazorla aconsejó a los empresarios que no se dejaran arrastrar “por estos movimientos virales” que conducen a inversiones equivocadas, sino a medir y analizar antes de emprender una carrera inversora sin metas. “Al reto de generar datos, le sigue el de analizarlos”. Dentro de lo que está por venir, el empresario consideró que “el paradigma que nos va a cambiar la vida es la inteligencia artificial. Todo va a tener inteligencia artificial y se puede llevar a las empresas”, aseguró.

El CEO de Sistel explicó que grandes empresas como Google y Amazon ya están sirviendo soluciones cloud a cualquier empresa a costes muy pequeños. En este sentido, Sistel ha crecido y se ha posicionado junto al desarrollo de soluciones para pymes de un sector que vive en permanente temporada. Los cambios y la competitividad son muy altos.

Asesoramiento personalizado

Cristina Domínguez directora de negocio en Banca Empresas de BBVA

En este contexto, Cristina Domínguez, directora de Negocio en Banca de Empresa y Corporaciones  en la Regional Este de BBVA puso una gran cantidad de ejemplos de todas estas ideas. Partiendo desde dentro de la propia entidad financiera. “Todos tenemos claro que el cliente es el que elige y lo que queremos hacer es generar soluciones que le den confianza”, indicó. Esas premisas han obligado a flexibilizar los procesos, los modelos y a trabajar bajo un paraguas colaborativo y abierto como hasta ahora no se había dado.

Fruto de ese cambio de objetivos, BBVA ha aumentado la generación de nuevas experiencias para particulares como su nueva aplicación; para pymes como el equipo 9+1 (asesorar con expertos en distintos campos) o para administraciones con Urban Discovery, que mapea las zonas comerciales de algunas ciudades.

De manera experiencial, la jornada contó con un caso de éxito como es Consultia Travel. Su director general Juan Manuel Baixauli narró en primera persona la transformación de su empresa que ahora no sólo gestiona viajes para empresas, sino que aporta valor a las operaciones contratadas. Consultia ha creado un sistema de reserva que facilita al cliente sus propios datos desde el punto de vista analítico.

Plataforma

En el centro de la jornada, estuvo todo el planteamiento de servicios de Inescop. Miguel Davia, responsable de fabricación avanzada del centro de innovación dependiente de la Red de Institutos Tecnológicos de la Generalitat Valenciana, demostró como el instituto tecnológico se ha convertido en estos cerca de 50 años en el laboratorio de la Industria 4.0. Davia afirmó que el objetivo de Inescop es “ser el partner tecnológico para las empresas del sector”. Para despejar cualquier duda, mostró toda la cartera de servicios que giran alrededor de la digitalización.

La impresión en 3D es, ahora mismo, para el calzado un aliado. “Como ventaja competitiva, el facilitar un prototipado. Hablamos de que este programa te posibilita crear, incluso, producto final”, señaló Davia, quien expuso varias fotografías donde se apreciaba el detalle de remaches simulados. Dentro del área de Tecnología, Inescop también cuenta con un servicio enfocado a la robótica. “Ahondar en la interconexión entre esos robots y los procesos manufactureros es complejo”; sin embargo, consideró muy positivo que ya se trabaje en materia de adhesivos, en concreto con “sistemas de manipulación acoplados a robot”.

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¿Quieres de verdad mejorar tus ventas? Pues… ¿A qué esperas?

24-febrero, 17
Las empresas continúan trabajando en su parte comercial como hace 20 años. Es hora de innovar
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

¿Nos acordamos del año 92? Si, de 1992… las Olimpiadas de Barcelona , la Expo en Sevilla… En este año dos “mascotas raras” se hicieron famosas: Cobi y Curro.

A nivel “económico” empezábamos a encontrarnos “curvas sinuosas” en el camino, aunque comparándolo con lo vivido en los últimos años, lo del 92 fue un “simple” bache. ¿Recordamos como vendíamos las empresas en esta época? ¿Cómo era el proceso comercial que había en nuestras compañías?

cobi y curro

Si avanzamos en el tiempo y nos situamos en el 2001 y 2002 nos encontramos con varios acontecimientos que también hicieron historia: la entrada del euro que supuso decirle adiós a nuestra moneda: la peseta, y el 11 de Septiembre del 2001, esa fatídica fecha que conmocionó a todo el mundo ¿Quién no recuerda qué estaba exactamente haciendo en ese momento y dónde se encontraba cuando le llegó la fatal noticia? ¿Nos acordamos también de cómo vendía nuestra empresa en esa época? 

Entre 2008 y 2013 creo que hay dos hitos que resumen la época: el «Efecto Obama» con la llegada del primer negro de la historia a la casa blanca y el gran halo de esperanza que esto supuso para todo el pueblo americano, e incluso podemos decir que para el mundo entero. Nunca un presidente desde JFK había tenido ese marcado liderazgo antes de incluso ser presidente. El otro efecto que, para nuestra desgracia nos marcó mucho más, fue la crisis económica mundial que tuvo un gran impacto en nuestro país.

Ante esa situación, ¿qué innovación introdujimos en nuestras compañías dentro del proceso de ventas? Y, tras este pequeño repaso a la historia reciente, hoy, año 2017, ¿Qué estamos haciendo diferente para vender?

Si nos centramos en cómo han evolucionado las compañías desde 1992 hasta hoy, y del mismo modo que probablemente suceda en la tuya, el cambio ha sido enorme. La forma de fabricar de entonces no tiene nada que ver con la de ahora (la implementación de innovaciones tecnológicas, los cambios en los tamaños de lote, el incremento en la complejidad de producto), la logística es otro mundo, se han hecho grandes inversiones en maquinaria, instalaciones, nuevas materias primas, grandes inversiones en creación de marca, en comunicación. Pero…, ¿y en la forma de vender?, ¿qué gran evolución se ha producido en la manera en la que se vende? Si excluimos los e-commerce, que sí han proliferado en el sector retail, nuestra experiencia nos dice que todavía hoy existen multitud de compañías que venden prácticamente igual que en el año 1992.

Por desgracia en el área comercial vemos bastante menos evolución y las ventas siguen dependiendo en gran medida directamente de los comerciales y de sus relaciones con los clientes. Seguimos encontrándonos en muchísimos casos el tradicional mix entre el equipo comercial propio con el de agentes comerciales “multicartera”.

En la mayor parte de los casos el canal de distribución continúa invariable. Los grandes clientes son los mismos que eran, o muy parecidos a los de hace 10 años. Como mucho diría que hemos abierto o intentado abrir alguna delegación/filial en el extranjero.

Lo que sí se ha hecho es ampliar nuestros horizontes e ir a buscar ventas fuera de nuestro país (casi obligados por la crisis) y mejorar nuestra balanza comercial; también se ha cambiado el tradicional perfil del comercial y ese cambio provocó que en prácticamente en todas las empresas se sufriera una gran rotación del personal de venta.

¿Os parece esta suficiente “evolución”?

Todos estamos hartos de oír que el mundo está cambiando cada segundo y cada vez más rápido. Nosotros como usuarios compramos de forma cada vez más distintas a hace 10 años y sin embargo nuestras compañías siguen estructurando sus departamentos de venta casi de la misma manera en la que lo hacían en el año 2000.

¿Os parece muy coherente? Yo creo que no…

Y no es coherente precisamente porque los clientes (TODOS) estamos cambiando prácticamente a diario la forma de relacionarnos con nuestros proveedores y con nuestras marcas, estamos cambiando nuestra forma de comprar, de usar servicios, etc. Siendo así, ¿Cuánto tiempo crees que permaneceremos fieles a estas empresas que parece que no terminan de “enganchar” con nuestras actuales necesidades? La respuesta es muy sencilla: seguiremos fieles mientras no haya otra opción, pero tan pronto aparezcan aquellas que sí lo hagan, tan pronto como tengamos otras opciones más evolucionadas, no dudaremos, tal y como ha sucedido con las empresas que ofrecen servicios de transporte de pasajeros como UBER o Cabify; como ha sucedido en el modelo de alojamiento con la irrupción en el mercado de Airbnb, o como les ha pasado a las agencias de viajes, supermercados, marcas de ropa, calzado, etc…

Ahora bien, llega la pregunta del millón: ¿qué hacemos? Parece que Albert Einstein lo tenía bastante claro:

  • El primer paso es «definir un plan de crecimiento de las ventas». Empezaremos con una visión amplia para ir después enfocándonos poco a poco a los “segmentos” que mayor atractivo tienen.

La finalidad es tener un plan de ventas que abarque todas las posibilidades y marque objetivos claros para cada uno de los segmentos/mercados (no solo a los mercados y cliente que conocemos hoy).

Probablemente este es el cambio más importante que debemos hacer y es el que nos permitirá marcar la diferencia al conseguir que gocemos de nuevos canales/segmentos a los que atacar, pero también es uno de los que más nos costará pues el hecho de estar liderado por el equipo comercial, ese que lleva visitando a los mismos clientes durante tantos años, hace que casi inevitablemente la visión se vea sesgada y sea más difícil salir de esa espiral.

  • Una vez que ya tenemos nuestro nuevo plan de crecimiento de las ventas, debemos trabajar en provocar nuevas y memorables experiencias en los clientes: el Customer Experience del que no podemos dejar de hablar, pues está marcando una nueva manera de vender que realmente consigue resultados excepcionales en nuestra relación con el cliente, mucho más estrecha, mucho más satisfactoria para él, y que además consigue incrementar de manera notoria su fidelidad con las marcas e importantes incrementos en venta.

Desde Improven realizamos este ejercicio con un planteamiento innovador, uno mucho más abierto que introduce al resto de departamentos de la compañía. De esta manera, nuestra visión como externos se ve potenciada por otros departamentos diferentes del comercial, y ajenos hasta el momento a este tipo de ejercicios. Nuevas ideas, nuevas visiones, nuevos ángulos y puntos de vista enriquecen de esta manera este proceso de innovación en las ventas.

¿Por qué nos cuesta tanto hacerlo en nuestras empresas, y sin embargo aquellas que son más “jóvenes” nos “adelantan con tanta facilidad?

En este sentido, las empresas más jóvenes son las que suelen estar más cerca del cliente y las que aparecen con nuevos enfoques de comercialización que las compañías de mayor edad ni siquiera se plantean. Pero sobre todo, son empresas que no tienen un histórico que cambiar, un viejo hábito que abandonar ni una zona de confort de la que resulta tan incómodo salir. En ellas ese…. “aquí siempre se ha hecho así….” no existe.

Si de verdad quieres mejorar tus ventas, ¿a qué esperas a hacer cosas distintas?

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¿Cómo abordo la nueva revolución industrial si soy una empresa manufacturera?

26-octubre, 16
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

Sábado 15 de octubre, 8:10h de la mañana y suena el despertador… este madrugón no es la mejor forma de empezar tras una semana tan intensa como esta, pero mi hijo tiene partido a las 10:30h y juega fuera… Aunque, lo cierto es que madrugar para llevar a tu hijo a jugar a futbol no duele tanto como los madrugones de las 5 de la mañana para coger un avión… (más…)

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Reindustrialización: el modelo que viene

30-noviembre, 14
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La primera década del siglo XXI no ha sido una buena forma de empezar esta nueva era para la PYME española. El boom económico especulativo que hemos vivido, acompañada del ajuste extraordinario que se ha tenido que realizar a pasos agigantados, podríamos entenderlo como la década perdida de la empresa española. Este proceso nos ha llevado a dificultar el punto de salida en el que ahora nos encontramos. Las empresas supervivientes disponen de menos recursos humanos y económicos, instalaciones más obsoletas y habilidades de I+D+i congeladas. Por lo tanto, menos capacidad para acometer nuevos proyectos.

En la actualidad, las PYME´s están saliendo de sus madrigueras de supervivencia y enfrentándose poco a poco a un nuevo mundo más dinámico, complejo, digital, internacional, … y están redefiniendo qué propuesta de valor dar al mercado, cómo ejecutarla y como adecuar el rol del equipo en este nuevo contexto.

Los últimos datos macroeconómicos indican que los costes laborales se han reducido y se ha incrementado la productividad, lo que permite que la exportación siga creciendo, se reduce ligeramente el paro y por tanto el consumo privado aparenta cierta leve mejoría y este proceso lleva al crecimiento de pequeñas inversiones en bienes de equipo para ir adaptando las capacidades a las nuevas necesidades. El dato más inquietante es que la financiación llega a duras penas a la empresa y no tiene visos de cambiar.

Por lo tanto, las preguntas que se hacen los empresarios son ¿Cómo poder dar respuesta a las necesidades de inversión en activos actuales?, ¿en qué activos fijos invierto si la demanda es tan cambiante y puede que mañana parte de las inversiones realizadas ya no las necesite?, ¿qué hago con activos propios que no tengo capacidad de saturar pero su amortización merma mis resultados? Todas estas preguntas enmarcan la reflexión: ¿Cómo abordar entonces el proceso de reindustrialización del que se habla tanto?

Desde nuestra experiencia en Improven planteamos el siguiente proceso:

  1. Escucha activa, sistematizada y permanente del cliente: incrementar la orientación de la organización en su totalidad hacia las necesidades del cliente y del cliente de mi cliente. El objetivo es detectar de forma ágil los cambios de comportamiento de los consumidores para detectar oportunidades y poder determinar donde focalizar los siempre recursos escasos.
  2. Implantación proceso de inteligencia cognitiva del equipo: hacer partícipe al equipo del proceso de reflexión.  Esto le permite co-construir la propuesta de valor de la compañía (hacerla suya), así como comprender no sólo cómo pueden mejorar lo que hacen sino incluso planteándose qué deben dejar de hacer y/o necesitan aprender, e incluso más difícil todavía, reaprender, adaptando así el modelo de negocio. El equipo debe determinar cuáles son las actividades que realiza la compañía que están más orientadas a cubrir las necesidades de los clientes y por tanto de máximo aporte de valor. Esto lo podemos resumir en el siguiente cuadro:reindustrializar si pero como cuadro 01
  3. La implantación del proceso de agilidad estratégica, que asegure la capacidad de adaptación permanente. Para ello, la empresa debe mantener ejercicios estructurados de revisión estratégica, en los que se desarrollen de manera planificada proyectos en tres planos:- De mejora continua: cómo hacer lo mismo con menos recursos. Pura eficiencia
    – De evolución natural: como me adapto a nuevas necesidades por los nuevos mercados (internacionalización), nuevos canales (internet),… y/o nuevas formas de hacer las cosas (externalización, colaboración,…)
    – De disrupción: como exploro actividades, productos, mercados,… ajenos a mi conocimiento actual para determinar cuáles voy incorporando a mi propuesta de valor y cuales voy descartando.
  4. La flexibilidad de la estructura de costes que permite la permanente adaptación de la empresa a los cambios en el consumidor y/o en los mercados que opere. Destacar que entendemos la eficiencia como una obligación, al igual que la calidad, no se puede fabricar un producto sin calidad y sin ser eficientes).

Debemos por tanto invertir en lo que entendemos qué es Clave y Diferencial porqué será lo que entendemos como lo más fijo en nuestra estructura y focalizar ahí los MAXIMOS esfuerzos en formación, capacitación, polivalencia, inversión, dimensionamiento,… Nuestra estructura de costes y activos fijos debe estar concentrada en estas actividades, debiendo progresivamente minimizar los esfuerzos en el resto.

Esto nos obliga como empresa a plantearnos abrir nuestros procesos a un mayor nivel de colaboración con terceros, que aportan su grado de especialización y conocimiento actualizado en lo que para ellos sí que es CLAVE y DIFERENCIAL. Es necesario que incrementemos el nivel de colaboración de la empresa, de apertura al talento externo, a trabajar en proyectos en los que cada uno complementa a los demás y por tanto se incrementan los grados de aporte de valor. Todo esto nos lleva a un nuevo modelo industrial MÁS COLABORATIVO. Esto supone un cambio de paradigma, porque la empresa debe afrontar el reto de redefinir sus procesos para compartir lo que le sobra (conocimientos, rutas logísticas no saturadas, almacenes, fábrica, instalaciones…) a cambio de aquello que puede necesitar.

No tenemos más que observar el entorno para entender que esta respuesta no es única, sino que la empresa como un ser vivo más dentro de la sociedad va utilizando las mismas armas que usan los ciudadanos. Por ejemplo, lo vemos ya presente en sectores como transporte (uso compartido y alquiler de vehículos: Uber), vivienda (Airbnb). Incluso empresas privadas como la multinacional Chep lanza un proyecto para ofrecer transporte colaborativo a sus clientes.

Por tanto, el modelo industrial que viene debe ser capaz de estar en permanente escucha del cliente, para así detectar de manera ágil las oportunidades, eligiendo con el equipo donde focalizar los recursos siempre escasos, siendo la estructura de costes lo más flexible posible para adaptarse lo antes posible y por tanto abierta a colaborar con terceros especialistas en la actividad que realizan.

 

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Mejora la eficiencia! Caso de éxito de implantación en una empresa del sector electrónico

13-junio, 14
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Situación encontrada

El origen del problema se ubicaba en el sistema de costes que tenía la empresa para tomar decisiones y en la gestión de la planta en base a la información que obtenían del sistema.
Esto les estaba provocando que existiera una desviación recurrente de los gastos de personal entre los presupuestos y la cuenta de resultados real de 1,5 puntos negativos.
Además, la palanca de la eficiencia para la empresa era, si cabe, todavía más clave por cómo estaban posicionados en el mercado, por lo que la pérdida de competitividad les estaba provocando una pérdida directa en la cuenta de resultados.

Desarrollo del proyecto

El primer paso fue el desarrollo e implantación de un sistema ABC de costes que nos diera el detalle de su estructura de costes para conocer dónde y por qué se generaban los diferentes focos de sobrecoste.
Las dos principales causas de las desviaciones estaban claras:

  1. Eficiencia del proceso productivo. Existían desviaciones muy altas con respecto a las programaciones realizadas lo que era signo evidente de un potencial de mejora importante detectando las palancas de mejora.
  2. Tiempo dedicado a la realización de tareas indirectas de apoyo a la fabricación. Existía un porcentaje muy elevado de tiempo dedicado a estar tareas y además muy atomizado entre el personal directo de fábrica.

Para el control de la eficiencia productiva del proceso se implantó un sistema de control de productividad, midiendo el OEE (Disponibilidad x Eficiencia x Calidad) en todas las secciones productivas. La implantación del indicador permitía conocer los diferentes motivos de pérdida de productividad (motivos de tiempos no productivos, control de la velocidad real en el tiempo productivo vs velocidad teórica, y la validez de las unidades fabricadas).
Para el tiempo dedicado a tareas indirectas se realizó un control exhaustivo de las fichadas de los trabajadores y un análisis detallado de todos los puestos de trabajo, rediseñando los puestos y las funciones de cada uno de ellos.
Así, en base al sistema implantado, se lanzaron reuniones diarias de control de la productividad y diferentes grupos de mejora para mejorar el tiempo improductivo, programación, cambios, paradas de máquina, desplazamientos,…

Resultados conseguidos

Rápidamente se encontraron motivos claros de ineficiencia, en muchos casos ligados con la programación de la fabricación, lo que supuso un impacto directo inmediato en los resultados. Además, se cambiaron los procedimientos de cambio de producto, se adaptaron las configuraciones de línea y se anticipaban los posibles fallos de máquina mediante un sistema de avisos desde producción a mantenimiento. Todo ello, tuvo un impacto directo en la eficiencia productiva de 7 puntos porcentuales de OEE, lo que equivalía a una mejora porcentual del 10,5% (de 66,8% de OEE a 73,8%). Esto suponía un impacto económico de 445.000 €. Estas mejoras permitieron asumir nuevos contratos con volúmenes de producción importantes que anteriormente estaban limitados por la capacidad de la instalación, por lo que la cuenta de resultados mejoró más que la reducción de costes mencionada.

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En el caso del tiempo dedicado a tareas indirectas, se implantó un sistema para monitorizar de forma constante el tiempo dedicado a tareas indirectas por sección / persona, se definieron los estándares de tiempo y se reorganizaron las tareas por puesto, lo cual permitió conocer de forma constante en qué puestos se estaba dedicando más tiempo del necesario. En este caso, mejoramos 2,4 puntos porcentuales, lo que suponía una optimización del tiempo dedicado a tareas indirectas del 12,4%. El impacto en la cuenta de resultados fue de 85.000 € (mismas tareas con menos recursos).
Por lo tanto, el impacto total del proyecto en la cuenta de resultados en una proyección anual alcanzó los 530.000 €.

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Para asegurar la continuidad del proyecto en la empresa, al principio del mismo, se definieron dos responsables internos para cada una de las palancas clave. Estas dos personas, junto con el resto del equipo de la empresa, han mantenido incluso mejorado los resultados conseguidos durante el proyecto lo que nos llena de satisfacción y evidencia la validez del modelo implantado.

Conclusiones
Gracias, entre otras cosas, a la mejora de la eficiencia del proceso productivo y la reducción de tiempos en tareas indirectas, la empresa se encuentra en una situación más competitiva actualmente, lo que les ha llevado a embarcarse en nuevos proyectos de inversión que les permita asegurar y mejorar su posición competitiva en el mercado.

Autor: Carlos Manglano

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