Etiqueta: organizacion procesos

2 Casos de éxito | La implantación de la estrategia en la práctica

16-enero, 21
Improven

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Caso 1: ¿Doble o nada? (Posición Débil en un mercado Atractivo)

CUADRO 01

En un mercado atractivo, para una compañía con una débil posición por sus resultados, la opción pasa por entender y aceptar las causas de porque está pasando, y “jugársela” adoptando medidas y cambios drásticos. Sino mejor salirse, porque haciendo lo mismo o muy lentamente no se consiguen resultados diferentes y suele acabar muy mal. Para toda compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En este sentido se desarrolló y ejecuto un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad. En 12 meses la compañía pasa de un ebitda negativo (-7%) a uno positivo (+22%).

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

Decisión sobre filiales

3 de las 5 filiales no son rentables y comprometen de forma permanente la liquidez de la compañía. Cierre de 2 filiales. Repago de la deuda acorde a planes de ventas consensuados con la matriz. Mejorar la competitividad del resto.

Desarrollo de producto 

Amplitud y profundidad excesiva para que sólo con el 21% referencias -> 80% de las ventas (y del margen). La inversión es 4 veces superior a lo que se obtiene. Sólo 1/5 familias asegura el retorno de inversión. Canibalizacíon de referencias. Foco en el mix de producto con mayor crecimiento, volumen y rentabilidad. Lanzamientos con análisis del ROI. Metodología (LIFETIME V.) para el control fases de la vida del producto.

Mejora de la gestión del circulante: 

El stock de producto acabado triplica la demanda (6 Meses vs 2). 58% cubre el 20% de las ventas. Metodología de producción y aprovisionamientos (MRP) contra previsión de necesidades (vs reposición). Plan salida de obsoletos, recobro deudores, reducir intereses financieros, etc.. Déficit de caja inicial X M.€. compensado en 10 meses

Mejora del nivel de servicio

NdS del 81% al 96%. Reducción de pedidos cancelados de 6% a 0,5% (mejora >800.000€). No hay previsiones de la demanda debido a una deficiente planificación y fabricar productos  innecesarios, tener roturas de servicio y disminuir la productividad de la planta. Implantar modelo de planificación y control de operaciones junto a indicadores de seguimiento para aumentar el NdS.

Gestión de los canales comerciales

Alto gasto (36%) de la fuerza comercial en canales Farmacias, Grandes Cuentas, Visita Médica. Redefinición del modelo y estructura comercial según el valor y potencial del cliente/canal (MATRIZ OPBP). Sobredimensionamiento de los costes, MOI y gastos superfluos: +/- 40% del total de los gastos de explotación.

Cambios en el management

Plan de sustitución de 4 directivos (incluyendo la reubicación de 2 familiares) para acelerar los cambios, consolidar la operativa futura, y recuperar la credibilidad ante la organización.

 

Lecciones del caso

  • Sólo con un buen producto o una buena propuesta de valor, no es suficiente para tener éxito hoy, es clave gestionar bien y contar un modelo de negocio eficiente.
  • La precipitación, valerse sólo con intuición, o estar muy orientado a la acción sin partir de un plan acertado y preciso, lleva a errores de estrategia, pérdidas de tiempo y despilfarro de recursos.
  • Escuchar más a los clientes y los consumidores, saber lo que les preocupa, prefieren, y piensan. Desarrollar productos que se venden, no vender productos que se fabrican.
  • No se puede pedir más sacrificios a la organización que los que uno mismo esté dispuesto a realizar.
  • En negocios de costes fijos, no se puede sobrevalorar el impacto de probables ventas futuras. Ajustar el punto de equilibrio a la recurrencia de los ingresos.
  • Si no se mide bien (costes no fiables, ausencia de indicadores o inadecuados) no se puede gestionar bien, y es difícil acertar en las decisiones.
  • El primer ejecutivo debe liderar la ejecución de la estrategia. Se tiende a pensar que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Esta idea está equivocada. La ejecución es una disciplina crítica de la gestión estratégica.
  • El equipo directivo tiene que compartir y mimetizarse con la visión para liderar los cambios y aterrizar las acciones: se requiere de ellos visión global de su área sobre el negocio, cuestionar los resultados propios, capacidad de toma de decisiones, sentido de urgencia, pasión por los logros, y liderazgo con los equipos.
  • Todo el mundo puede aportar algo. Si se invalida o limita la capacidad de toma de decisión de los individuos, esto “mata” su capacidad actual y su desarrollo futuro. Si uno no se fía del criterio de las personas, mejor cambiarlas.
  • En momentos de cambio, es clave alinear la organización con la visión y la estrategia: mucho esfuerzo de comunicación, y que sea directa con la gente clave, de manera a que las personas comprendan al detalle cómo se va a conectar su trabajo con los objetivos, e identificar las acciones necesarias para hacerla realidad.

Caso 4: ¿Mago o Salgo? (Posición Débil en un mercado Poco Atractivo)

CUADRO 02

En un mercado que decrece fuertemente y con una posición débil de la compañía, se tiene que estar dispuesto a cambios drásticos si se quiere sobrevivir, en caso contrario mejor salirse. Lo que hace funcionar los cambios es su comprensión y el consenso entre los ejecutivos al aplicarla. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas que porque no están bien formuladas, cómo es este el caso. Hoy la compañía está en concurso de acreedores (deuda no sostenible), por la incapacidad de generar el Ebitda necesario para el repago.

Principales decisiones ideadas + adoptadas

Cambio en la segmentación de clientes

 Cambiar la segmentación por sector de actividad y volumen de compra en Tn previstas (3 categorías), a segmentar por comportamiento de compra (Tn* Albarrán) (6 categorías). Esto permite una “foto” del valor de la cartera de clientes sorprendente, con su margen de contribución (MdC) asociado (mayores costes del servicio, transporte, procesos, comercial,…).

Cambio en las condiciones o eliminar clientes

 1.200 clientes con MdC negativo. Pricing (poner en valor el servicio de taller, el transporte según peso o distancia, homogeneizar tarifas). Adecuación gastos variables al negocio actual (transporte ajeno, personal comercial & operaciones). Ajuste de los gastos de estructuras (Suministros, alquileres, aprovisionamiento, personal,…). Estas decisiones permitirían: 1) mejorar el margen de la PyG, 2) reducir necesidades de stock (y de circulante), 3) reducir la complejidad del negocio (llamadas, introducciones líneas de pedido, reparto logístico, servicio clientes,.. 4) simplificación del negocio para reenfocar hacia clientes objetivos más rentables.

Mejora del nivel de servicio

 El precio es el 1º factor de compra, pero se valora el servicio. El 91% de los clientes asocia “buen nivel de servicio” con el cumplimiento de los plazos de entrega pactados. Los actuales niveles de servicio (84%) están lejos de las mejores prácticas funcionales (95%). Plan de mejora de la Rapidez (¿En cuántos días sirvo al cliente?) & Fiabilidad (¿Cumplo con lo pactado?).

Mejora del nivel de gestión & organigrama

 Oportunidades de mejora en la gestión y la supervisión. Hay poco método. No se gestiona con los indicadores adecuados. El organigrama concentra mucha toma de decisión en el director comercial. Separación de responsabilidades entre Ventas, Operaciones, y Atención al cliente. Creación de la figura del director de Operaciones (Compras, Preparación, Procesos,..) y del responsable de Servicio & Atención al Cliente, SAC, con visión sobre todo el proceso, desde la recepción y planificación del pedido, hasta la resolución de incidencias.

Lecciones del caso

  • No haber sabido diferenciar y aceptar la parte de resultados imputable a la crisis general, la parte a los cambios sectoriales, la parte a la evolución del comportamiento de compra de sus clientes.
  • Sobrevalorar las capacidades propias ante las dificultades (“nosotros sacamos esto”, “a mí no me va a pasar”)
  • Tomar las decisiones fáciles o cómodas. Planteamientos continuistas (“no vamos a dejar de servir a nuestros clientes”, “no les hemos cobrado transporte hasta ahora, no podemos hacerlo ahora”, “no nos van a aceptar cambios de precio”,…)
  • No tener alineado el equipocon la estrategia de manera a poder ejecutar las medidas del plan a la velocidad adecuada. Si hay dudas entre directivos sobre los diferenciadores estratégicos de la empresa, que no tendrán los clientes.
  • Condicionar la participación, limitando la capacidad de toma de decisión de las personas.
  • Falta de voluntadpara fomentar la implicación y participación dentro de cada departamento, y entre estos y sus directivos.

Con estos cuatros casos hemos realizado un breve recorrido sobre los comportamientos y actitudes que facilitan la implantación de la estrategia y los que lo dificultan. Para finalizar la exposición, nos podemos preguntar si es recomendable abordar el diseño de la estrategia y su implantación sólo con nuestro equipo interno, o si es adecuado apoyarse en figuras externas.

En mi experiencia, y tratando de ser lo más imparcial que pueda ser un consultor, considero que cuando se trata de procesos continuistas, o de “mejora continua” en los que cabe hacer las mismas cosas pero de forma más productivas, o con mejores resultados, un equipo interno con la experiencia y conocimientos acumulados, puede ser muy capaz de llevarlo a cabo, siempre que tenga a bien reconocer que lo que tiene entre manos es mejorable y que cuenta con las capacidades internas y el tiempo para mejorarlo.

Si de lo que se trata es de cuestionar las actividades que hacemos (por ejemplo: la logística propia del negocio), cómo lo hacemos, porque lo hacemos, y/o explorar y encontrar nuevos caminos para el negocio, cómo se ha ilustrado en los 4 casos del artículo, es sano y deseable que al menos el proceso de reflexión pueda ser liderado y enriquecido por externos con experiencia variada en problemáticas y sectores, y sin los condicionantes personales, profesionales o familiares, temores, capacidades y limitaciones que naturalmente va a tener un equipo propio. Aquí el equipo interno sufre más porque es juez y parte, pude tener más aversión al riesgo, dudas personales,…

Luego para implantar los cambios, dependiendo de la velocidad requerida, lo disruptivos o innovadores de los caminos a explorar o de las medidas a aplicar, puede ser deseable la involucración de los externos para dinamizar el proceso de implantación, hasta conseguir los resultados, asegurando que se hace la transferencia adecuada con el equipo de proyecto de la empresa para mantener los cambios con el paso del tiempo.

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

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Situación encontrada

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

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Aspectos operativos básicos a la hora de lanzar un canal de venta on-line

4-junio, 19
Area de estudios de Improven

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El crecimiento del comercio electrónico año tras año es cada vez mayor y lo que empezó como algo reservado únicamente a un grupo reducido de consumidores atrevidos, se ha extendido hasta convertirse en algo habitual. ¿Quién no mira en internet antes de realizar cualquier compra? A todos nos gusta poder comparar y conocer la oferta de productos o servicios de lo que queremos comprar.

Las barreras iniciales relacionas con el miedo a ser engañado, a las dudas en caso de tener que realizar devoluciones y otras similares, se han reducido y cada vez más consumidores apuestan por este canal para realizar sus compras.

El papel de la tecnología en la venta online

La tecnología está teniendo un papel clave en el crecimiento del canal on-line ya que facilita a los consumidores el acceso a mercados de todo el mundo y reduce la distancia entre el fabricante y el consumidor, eliminando intermediarios en la cadena y por tanto costes ¿Quién nos iba a decir hace unos años que podríamos comprar fruta por internet?

Por otra parte, el consumidor está cambiando y es que cada vez es más exigente con los plazos de entrega. Está tecnológicamente conectado y le gusta estar informado para comparar antes de comprar.

Todos estos factores están obligando a que muchas empresas tengan que desarrollar este nuevo canal para no perder clientes, forzados en ocasiones por la competencia directa o por la aparición de nueva competencia que se posiciona en el canal. Esto, lejos de ser una amenaza, es una oportunidad para llegar a clientes a los que antes no se llegaba aunque también puede suponer un riesgo si no se gestiona correctamente.

Estrategia de marketing online

A la hora de poner en marcha un canal de venta on-line es importante tener muy bien definida la estrategia de marketing del canal para conseguir notoriedad y tráfico; y saber cómo afecta éste nuevo canal a nuestra cadena de suministro actual tanto a nivel de proveedores, procesos, organización y personas. Es estratégico que el canal funcione de manera eficaz y eficiente. Eficaz, ya que un mal servicio en cuanto a plazos de entrega elevados o errores en las entregas supone con seguridad la pérdida del cliente; y eficiente, ya que la tendencia es a gestionar multitud de pedidos de multitud de usuarios con cestas medias bajas.

Aspectos operativos del canal

Los principales aspectos operativos a considerar en la implantación de un canal de venta on-line que afectan a la cadena de suministro se pueden agrupar en cuatro bloques que son:

  • Demanda
  • Almacenamiento
  • Packaging
  • Distribución

Demanda

La demanda no se comporta como en los modelos de suministro habituales. Es mucho más impredecible y dependiendo del sector, se concentra en determinados días de la semana por tanto es necesario analizarla con detalle para identificar el patrón de consumo y definir los stock de seguridad, tamaños de lote de reaprovisionamiento y puntos de pedido de cada producto que garanticen un buen nivel de servicio. Por otra parte, se puede hacer más previsible la demanda forzando, mediante acciones promocionales y ofertas puntuales, la venta de productos o servicios específicos.

Almacenamiento

Como se ha comentado anteriormente, la tendencia es a tener que gestionar muchos pedidos diferentes de cantidades pequeñas. A este nivel, el tiempo de preparación de pedidos y la fiabilidad pasan a ser factores clave.

Por ello, es necesario hacer un estudio de inversión y valorar la posibilidad de automatización del almacén mediante sistemas de carruseles o incluso robotizados como ocurre en sectores como el de la distribución farmacéutica que agilicen el proceso y reduzcan los errores ya que suponen una ventaja competitiva. Para aquellos donde, por volumen, no se justifique la inversión en su automatización, es necesario definir las ubicaciones de los productos en el almacén usando criterios de rotación para reducir los movimientos y los tiempos de preparación, incrementando así la productividad y permitiendo absorber un volumen mayor de pedidos sin necesidad de incrementar costes.

Packaging

Para mantener una eficiencia en costes, es necesario que los productos se almacenen acorde a cómo van a ser servidos los pedidos. Es decir, si se van a servir unidades sueltas no tiene sentido que a nivel productivo se agrupen productos por lotes de varias unidades ya que va a suponer un retrabajo innecesario y más tiempo de preparación de los pedidos. Esto es un aspecto importante tanto para las empresas fabricantes como las que comercializan. Para los fabricantes, por las implicaciones tanto en la planificación, producción y ubicación en el almacén y para las que comercializan ya que deben tratar de llegar a acuerdos con proveedores y trabajar en formas de packaging que faciliten la preparación de pedidos posterior.

Distribución

La distribución en el canal se caracteriza por los envíos directos al consumidor en plazos reducidos. Para poder atender este modelo de servicio de una manera eficiente es necesario una mayor cooperación entre los distintos actores de la cadena de suministro, y no trabajar de manera individual llegando a acuerdos con proveedores de transporte especializados, compartiendo y aportando información útil para el cliente y poniendo al servicio del cliente los últimos avances tecnológicos que permitan el seguimiento y monitorización de sus pedidos.

Se trata, por tanto, de un proyecto empresarial que se presenta, en muchos casos, como casi obligatorio, que supone un cambio en el modelo de gestión de las cadenas de distribución tradicionales con el hándicap de que el riesgo que se corre de perder clientes si no se da un servicio excelente es mucho mayor que en los sistemas tradicionales. Por tanto, analiza el funcionamiento de tu cadena de suministro actual e identifica sobre qué aspectos debes centrarte para conseguir cumplir con las exigencias de servicio manteniendo los costes ajustados. ¡A POR ELLO!

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Los 4 costes ocultos del departamento de compras

7-junio, 17
Improven

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No es vendiendo más, subiendo precios o siendo más eficiente con todos los procesos operativos del negocio, donde se encuentra la mejora de tu rentabilidad a corto plazo. Si éste es tu objetivo debes poner tu atención sobre la función Compras de tu organización.

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Qué 8 pasos me garantizarán el éxito en una operación corporativa

13-febrero, 17
operación corporativa
Area de estudios de Improven

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Hace algunos días mi amigo Arturo, director general de una compañía de alimentación, me llamó para verme y me contó lo ilusionado que estaba con el nuevo proyecto que iban a desarrollar: ¡Por fin iban a conseguir adquirir la empresa de su principal competidor! Era un objetivo que llevaban persiguiendo durante muchos años y el sueño del fundador de la empresa (padre de Arturo) se iba a cumplir.

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El ingrediente mágico del éxito: La energía

2-octubre, 15
Area de estudios de Improven

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Últimamente estoy reflexivo sobre la diferencia entre las empresas y en el aporte de valor que damos a nuestros clientes y a la sociedad.

Estos pensamientos siempre me llevan a lugares dónde me refuerza el hecho de que la parte fundamental de nuestro trabajo es aportar a nuestros clientes claridad de ideas, estar al día de tendencias, priorización de acciones, técnicas de gestión, aplicar experiencias, multisectorialidad,… todo muy profesional y técnico. Creo que todo esto es muy importante pero me da la sensación de que[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] lo que acaba dando los resultados extraordinarios, lo realmente diferencial, es la energía que transmitimos[/inlinetweet] y el cambio de tendencias que provocamos en nuestros clientes.

¿Qué quiero decir?

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Crea una organización kinética. Pasa a la acción

28-abril, 15
Area de estudios de Improven

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El otro día hablando con un Director General de una mediana empresa me comentaba las dificultades que tenía para que la empresa se adaptará a los rapidísimos cambios que se están produciendo en el mercado y la sensación de soledad que le provocaba a veces ver que su equipo no entendiera su mensaje de urgencia y cambio.

Comentábamos que[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] el mercado está exigiendo a las empresas y a los equipos salir de su zona de confort[/inlinetweet], cuestionarse los liderazgos autoritarios, ajustar continuamente las acciones estratégicas y una rápida implantación bajo los parámetros de Lean StartUp.

Y nosotros lo vemos clarísimo.

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¡Involucra a tu equipo en el camino de la empresa! Caso de éxito de implantación de una reflexión estratégica con tu equipo

5-abril, 15
Area de estudios de Improven

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Situación encontrada

En las primeras conversaciones con la Dirección General nos transmitió su desaliento por no conseguir transmitir a su equipo la necesidad de urgencia y movimiento necesaria en los tiempos que corren.

La empresa había conseguido superar con solvencia la crisis y estaban en una situación financiera buena pero parecía que había habido un cierto paternalismo en la gestión, una sobreprotección, que había llevado al equipo a no vivir la situación con la intensidad adecuada y habían perdido el hambre.

Eso nos planteó el reto de[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] ser capaces de agitar a las personas, individualmente y como equipo para desarrollar un plan que nos hiciera completamente distintos en el mercado[/inlinetweet].

Desarrollo del proyecto

La manera en la que le planteamos a la empresa el proyecto fue bajo el paraguas de una reflexión estratégica que nos valdría para 2 objetivos:

  • Replantearnos el modelo de negocio y buscar nuevos nichos de mercado.
  • Alinear e integrar completamente al equipo en la estrategia de la empresa y en su ejecución.

Nos planteamos unas pautas de ejecución claras:

  1. Seguiríamos la metodología propia de replanteamiento de modelos de negocio.
  2. Definimos un plan de objetivo por cada una de las jornadas de las que se descomponía el plan.
  3. Según como fueran las reflexiones, ajustaríamos el plan inicial semana a semana. Flexibilidad total.
  4. No llevaríamos respuestas a las preguntas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Es el equipo de la empresa el que tiene las respuestas, aunque nosotros les acompañaríamos en conseguirlas[/inlinetweet].
  5. Utilizaríamos las herramientas de creatividad necesarias para llegar a lugares distintos de los que habían llegado hasta entonces.

Esta manera de ejecutar hizo que al principio la gente estuviera un poco en segundo plano, con poca intención de asumir riesgos en sus opiniones pero, día a día, su evolución como equipo fuera espectacular y comentada en las últimas sesiones.

Áreas que se desarrollaron:

  1. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Ponernos en los zapatos del cliente[/inlinetweet]
  2. Segmentar a los clientes más allá del sector dónde operan o del volumen que mueven.
  3. Plantear una propuesta de valor clara por segmento.
  4. Analizar las tendencias de consumo del mundo, sacando a la empresa de sus 4 paredes y buscando oportunidades de negocio futuras. De lo más lejano a lo más cercano.
  5. Analizar a la competencia tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
  6. Definir detalladamente los canales a utilizar para llegar a los clientes.
  7. Implantar el discurso comercial por segmento y perfil de comprador.
  8. Definir las posibilidades de generación de ingresos en función de los diferentes productos y servicios por los que el cliente estaría dispuesto a pagar.
  9. Diferenciar las actividades estratégicas de la empresa y que nos diferencian en el mercado.
  10. Plantear medidas de flexibilidad de costes que nos ayudará a tener más recursos para invertir en crecimiento.
  11. Definir claramente los recursos estratégicos.
  12. Definir aquellas asociaciones estratégicas que reforzarían la propuesta de valor actual de la empresa en dos ámbitos:
    1. Generar valor
    2. Reducir costes
    3. Definir las métricas que nos iban a identificar si estábamos alcanzando los objetivos o no.
    4. Definir las ventajas competitivas que nos hacen diferentes, más allá de nuestra propuesta de valor.

     

La combinación de herramientas de creatividad, incluyendo: brainstorming, mapa mental,, 3-6-5,… así como otras de herramientas de gestión como las curvas de valor de la empresa, perfil de comportamiento de las personas (DISC), Matriz proyecta,…. dieron un resultado fantástico.

Resultados conseguidos

Involucración total del equipo primero directivo y posteriormente mandos intermedios (más de 25 personas en total) en el diseño y la ejecución de la estrategia.

Generación de nuevas líneas de trabajo completamente nuevas para la empresa e interesantes para la generación de valor futura.

improven involucra a tu equipo diagrama 01

Planes individuales de innovación personales dónde el equipo se fijó objetivos en áreas tan diversas como: asistencia a eventos, actualidad de tendencias, networking, seguimiento de sectores punteros, formación, cultura e incluso viajes. Todo orientado a la exploración y ampliación de la zona de confort.

 

improven diagrama plan innovacion individual

Creación de equipos de trabajo multidisciplinares tanto a nivel técnico como de perfiles de comportamiento, buscando los equipos más eficaces posibles.

 

Implantación de una metodología propia de la empresa de gestión por proyectos que marcaba unos objetivos por grupo de trabajo pero que luego daba una autogestión al equipo para alcanzarlos e incluso generar nuevos proyectos.

 

Conclusiones

Pero el trabajo no quedó ahí. Seguimos acompañando a la empresa en el proceso de implantación de las acciones y en el cuestionamiento continuo del status quo.

Los objetivos del proyecto se consiguieron con creces, consiguiendo una compañía preparada para afrontar ágilmente los cambios del futuro y vanguardista en su sector.

Autor: Carlos Manglano

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¿Hasta dónde quieres llegar? 10+1 palancas para tener éxito

9-marzo, 15
Area de estudios de Improven

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Albert Einstein dijo: “No busques respuestas… busca las preguntas adecuadas” y no puedo estar más de acuerdo con él. ¿Cuánto tiempo pierden las organizaciones en buscar las respuestas a las preguntas incorrectas, buscando una justificación, un motivo, de manera individual y sin los recursos necesarios? ¡Cuántos recursos y talento desperdiciado! Si actualmente te haces las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo rentabilizar más la empresa? ¿Cómo puedo darle más sostenibilidad al negocio? ¿Cómo puedo construir un equipo de  verdad? ¿Cómo puedo motivar al equipo? ¿Cómo puedo no sentirme tan solo?,… este artículo busca dar ideas para poder dar respuestas a las mismas. A una empresa le pueden copiar sus mismos activos, pueden conseguir su misma financiación, pueden conseguir su tecnología e incluso acercarse a sus patentes, pero hay algo que no le podrán copiar, y ese es su equipo y esto es lo que le va a dar la sostenibilidad a la empresa en el futuro. Pero, ¿cómo puedo construir ese equipo? Existen 10+1 palancas fundamentales para el Director General en este proceso:

1 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Cree que las personas son el pilar fundamental de su organización[/inlinetweet].

2 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Involucra a su equipo directivo en la construcción del modelo de negocio[/inlinetweet]de la empresa. El Director General puede tener clara la visión, pero el equipo la mejorará y la hará realidad. ¡Cuenta con ellos!

imagen grafico improven3 – Tiene iniciativas que mejoran la eficiencia de lo que la empresa es
actualmente, iniciativas que modifican algo el modelo de negocio y le puedan diferenciar en el mercado e iniciativas completamente innovadoras y que son las que le darán la sostenibilidad a la empresa en el futuro. Los equipos se mostrarán emocionados al trabajar en proyectos que les saquen del día a día y que les enriquezcan profesional y personalmente.

4- Involucra a toda la organización en la ejecución de las iniciativas. Da igual el puesto, da igual la jerarquía, todos los integrantes de la empresa son importantes para desarrollar alguno de los objetivos planteados.

5 – Construye equipos de trabajo multidisciplinares tanto técnicamente como a nivel de habilidades para desarrollar cada uno de los proyectos. Es interesantísimo mezclar gente de distintos departamentos y con distintas habilidades de liderazgo, analíticas, coordinadoras,… en los equipos. Eso los convertirán en equipos de éxito.

6 – Da autonomía a los equipos. Hay que marcar un objetivo genérico al equipo y luego dejarles autonomía para que desarrollen el trabajo y que propongan nuevas ideas.

7 – Implanta una metodología de gestión de proyectos sobre la que soportar los proyectos que pongas en marcha. Esto facilita la interacción de los equipos y el seguimiento. Debe ser visual, accesible en cualquier situación, flexible, medible e implantable.

8 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]El éxito llama al éxito[/inlinetweet]. Busca los quick wins en los equipos. Los pequeños éxitos de cosas implantadas dan la motivación y el empuje suficiente al equipo para seguir adelante. No se olvida de ellos si quiere tener éxito.

9 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Desafía a su equipo[/inlinetweet]. Si quiere una empresa innovadora y diferenciadora, debe conseguir que individualmente y como equipo su equipo se sienta desafiado. ¿Y cómo lo hace? Define con cada persona su propio plan de innovación que incluya áreas como: conocimiento (formaciones fuera de la empresa, de otros sectores, charlas,…), cultura (cine, arte, música, literatura,…), noticias de actualidad y tendencias, networking, presentación a la empresa de una novedad al trimestre,…, las personas se tienen que conocer, tienen que entender su papel dentro del equipo, deben tener un plan de formación que les pueda llevar a un siguiente nivel y hay que enriquecer al equipo con puntuales o continuas presencias de profesionales externos que aporten su experiencia en diferentes temas.

10 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Acerca a su equipo hacia el cliente final[/inlinetweet]. Implanta proyectos, herramientas (mapas de empatía, encuestas, focus group,…) y metodologías que ayudan al equipo a acercase al cliente final.

+ ACCIÓN!!!!! Todo lo anterior no vale para nada sin acción, acción y acción y finalización, finalización y finalización. Dejemos de lanzar iniciativas que no llegan a ningún lado y finalicemos las que están en marcha. “[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Stop Starting y Start Finishing[/inlinetweet]” (Filosofía Kanban).

Poniendo en marcha estas iniciativas encontraremos una [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]empresa más colaborativa, dinámica, integrada y preparada para los retos del futuro[/inlinetweet] lo que nos llevará a un cambio de la cultura de la misma que asegurará la sostenibilidad del negocio. Y ahora es el momento de decidir, ¿quieres ser un corredor de 100 metros solitario o un barco de la Ocean Race donde todos los miembros del equipo trabajan por un objetivo común? ¿Asumes el reto?

 

Autor: Carlos Manglano

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4 Casos y 1 Funeral. La implantación de la estrategia en la práctica (1/2)

17-diciembre, 14
Improven

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En un artículo anterior, ¿Vuelve con fuerza la estrategia? apuntamos que la estrategia está volviendo con fuerza a la agenda de la alta dirección. Porque en mercados maduros más  comoditizados, globales y digitales, pero con menos recursos que en el pasado, se ha vuelto crítico contar con una hoja de ruta que permita redefinir cómo alcanzar un posicionamiento competitivo inimitable.

Pero en la práctica, muchos planes se quedan como meros ejercicios “cosméticos”, el mismo Bill Gates ya dijo que “El problema no reside solo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha”. En mi experiencia esto ocurre porque 1) las oportunidades se analizan con poco rigor (“inconsistencia en su formulación” según Mintzberg) o 2) se simplifica o precipita el análisis a favor de la acción, lo que nos lleva a no tomar buenas decisiones. En muchos otros casos, 3) porque no se involucra correctamente a la organización en el proceso, o 4) no se sigue regularmente su cumplimiento. Porque “la ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy “El arte de ejecutar”).

Si en el artículo anterior me detuve más en el proceso de formulación de la estrategia, en este quiero centrarme en la importancia de la ejecución y aterrizaje en la organización.

Utilizando la guía para la toma de decisiones estratégicas denominada la “Brújula Improven” (ver artículo anterior), vamos a ilustrar la puesta en marcha de la estrategia en base a cuatro casos reales pero muy distintos por el momento que atravesaba cada compañía. El propósito es hacer aflorar los denominadores comunes del éxito o del fracaso en la involucración de la organización en estos complejos procesos para alcanzar los resultados. Hoy en día la diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar, “el dinero se hace ejecutando, no diseñando estrategias”.

¿Son replicables o escalables las medidas descritas en los casos a cualquier empresa? Podemos afirmar que no existe una homogeneidad en los resultados al replicar las medidas de una empresa a otra, ni siquiera si pertenecen a un mismo sector; la medicina puede ser adecuada para una persona, pero no para otra, porque aunque los síntomas sean parecidos, los antecedentes, recursos y condicionantes siempre son distintos. En cualquier caso no es recomendable la “automedicación”, conviene hacer un diagnóstico externo objetivo para determinar el mejor tratamiento.

Lo que sí es replicable a cualquier empresa, son las metodologías de trabajo a poner en marcha, las actitudes y comportamientos a fomentar por parte de los equipos, denominadores comunes que son claves para el éxito o el fracaso de cualquier proceso de cambio.

Caso 1: El “Oportunista” (Posición Fuerte en un mercado Poco Atractivo)

cuatro casos y un funeral cuadro 01

 

En un mercado que decrece fuertemente y que se ha vuelto poco atractivo, la prioridad para una compañía con una buena posición es ganar tiempo reorganizándose, y fomentar procesos de concentración. Para cualquier compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En el caso descrito, en 2 ejercicios se pasó de un resultado de explotación negativo (-2 M€) a otro positivo (+5 M.€), mientras los ingresos caían 20 M.€.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

Se puso en marcha con el equipo directivo un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad:

  • Foco en el Core Business: Plan de desinversión de actividades e activos productivos mediante la venta de 2 sociedades industriales complementarias pero No Core.
  • Priorizar la menor inversión comercial en 9 países estratégicos: Planes por mercado, canal y clientes (Gama, Promoción, Recursos). Estrategia de producto y pricing por mercado, y  aplicación correcta de precios y descuentos.
  • Gestión de la gama: Metodología de reducción y descatalogación del catálogo de formatos y modelos con baja rotación. Implantar metodologías para incrementar la tasa de éxito de lanzamientos (Matriz Pdt/Pais, Ciclo de Vida). Nuevos lanzamientos para proyectos y para gama Media-Alta en mercados claves.
  • Estrategia productiva. Ajuste de la capacidad a la demanda: Unificación de 2 plantas. Saturación de la capacidad. Reducción drástica de paros y cambios (SMED). Mejora calidad del nivel de 1ª (SIXSIGMA). Incremento de la eficiencia y la productividad de todas las líneas (OEE). Reducción del coste del mantenimiento (TPM). Adecuación MOD/MOI.
  • Reducción de los costes logísticos: Organización de los materiales por zonas, reducción de recorridos. Mejora de la productividad. Reducción del elevado coste de la mano de obra (H.Extras/MOD). Arranque de nuevos indicadores.
  • Plan de mejora de compras: Optimización del uso y coste de las materias primas (Reingeniería). Puesta en marcha de estrategias según valor partidas (KRALJIC).
  • Reorganización del equipo comercial: Area Managers vs Agentes externos según mercado. Redimensionamiento. Planes individuales. Organización Administración de Ventas. Sistematización de los procedimientos de gestión. Política de delegación y toma de decisiones.

Lecciones del caso:

  • Resultó clave el liderazgo indiscutible por parte del CEO en cuanto a la rapidez en apreciar la situación y emprender medidas. Otros aspectos claves del liderazgo fueron: el sentido de urgencia, eliminar los obstáculos para el cambio, y modificando sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, la orientación a la acción y a los resultados.
  • Otro aspecto fundamental fue alcanzar el consenso (Consejo + Comité) alrededor de una visión global de las acciones a abordar a través de un Plan preciso y detallado, sin infravalorar la complejidad de la ejecución.
  • Exigencia con las justificaciones de medidas, rigor en los análisis, pero sin condicionar los mismos por creencias o prejuicios.
  • Alto nivel de ejecutividad al poner en marcha los planes, fijando metas y prioridades claras a los equipos, y bajando al detalle de las acciones porque no se puede pilotar un proyecto de este calado “desde los 10.000 pies”.
  • Baja sobrevaloración de las capacidades propias que son muchas, por parte de todo el equipo directivo a la hora de asumir decisiones y cambios en sus áreas respectivas.
  • Excelente disposición e implicación para desarrollar y mantener el trabajo en equipo, transversalidad: comercial-desarrollo de producto, marketing-logística, ventas-marketing, planificación-producción, etc…
  • Seguimiento semanal e individual del grado de cumplimiento y avances en Comités Operativos y de Dirección más ejecutivos.
  • Puesta en marcha de nuevos y más adecuados indicadores, objetivos y modelos de retribución tanto a directivos cómo a sus equipos, para asegurar la continuidad de los nuevos procesos y métodos.

Caso 2: El reto de “Crecer” (Posición Fuerte en un mercado Atractivo)

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En un mercado atractivo, la prioridad para una compañía con buena posición, es acelerar su crecimiento innovando en productos y formas de hacer, ampliar su cuota en el exterior, y fomentar procesos de concentración activos. Al final del primer ejercicio la compañía mejoró la rentabilidad (3 pp), al tiempo que se cumplen los objetivos de volumen, ingresos y líneas de trabajo del Plan.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

  • Foco en la internacionalización: Objetivo España <XX%. Tener dos mercados con cuotas >XX%. Implantar metodología de priorización de mercados estratégicos (VELA IMPROVEN). Redefinir el pricing por mercado para conseguir una mejora de X pp del MB. Adecuar el producto un X% en países estratégicos. Planes individuales de desarrollo e inversión por mercado. Establecer criterios homogéneos para tener mayor control de las inversiones.
  • Gestionar de manera diferenciada la multicanalidad: Redefinir la posición en canales multimarcas (segmentar). Potenciar canales de consumidor final: retail (flagship, franquicias), e E-Commerce.
  • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de producto: Dotar de “análisis” el proceso de lanzamiento (+ test clientes). Definir calendarios entre diseño + comercial + desarrollo para cumplir con el time to market. Incorporar la variable “coste” más pronto en el proceso de diseño. Potenciar nuevas líneas de producto. Adaptar el planning de temporadas y su cumplimiento para garantizar el cumplimiento a nivel de desarrollo de producto, fabricación y servicio.
  • Robustecer la cadena de suministro: Dar mayor peso (X%) a Internacional, con búsqueda continua de proveedores que aseguren fiabilidad al coste actual. Balancear X% capacidad hacia nuevas fábricas en Asia para mejorar la rentabilidad. Redefinición del papel de la planta productiva local. Buscar proveedores alternativos de materia prima. Mejora X% el nivel de servicio y X% la calidad (producto y proceso) replanteando el proceso y metodología de control (supervisores locales, exigencia a proveedor, etc).
  • Adecuar el modelo organizativo: Hacer sostenible la estructura organizativa a los retos previstos. Adecuar el organigrama al mercado. Reforzar las áreas claves de gestión. Mejorar el funcionamiento de los órganos de gestión. Reforzar la cultura organizativa “dar un paso adelante” (valores + exigencias+ responsabilidad + toma de decisión). Vincular la  política de remuneración e incentivos al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Determinación de KPI`s área & dirección. Implantar nuevo cuadro de mando por áreas.

Lecciones del caso:

  • Los esfuerzos en la construcción del Plan resultaron claves para alinear la visión e intereses de los accionistas con el management.
  • Fue destacable por parte de la propiedad la visión y capacidad de anticipación a los cambios previsibles en las cadenas de comercialización y de suministro. Prueba que los líderes orientados a la ejecución cambian más rápidamente sus compañías que las demás porque están más cerca de la situación.
  • Adecuada conjugación de los valores familiares con las iniciativas, y las decisiones.
  • Búsqueda de apoyo y contraste con externos (pensar “fuera de la caja”), sobre las iniciativas estratégicas, su viabilidad, las capacidades, los cambios a operar,…
  • Por el pasado, existía el riesgo de dedicar más esfuerzo a la elaboración del plan que a su ejecución. Este riesgo desapareció debido, tanto a la practicidad de las medidas cómo a la participación del equipo en las mismas.
  • Gestión adecuada del timming en la participación de consejeros, directivos, y del resto del equipo para la elaboración, validación de las medidas, y desarrollo de la operativa.
  • Utilización de nuevos métodos y herramientas colaborativas (design & visual thinking, canvas,..) para elevar el nivel de participación y creatividad del equipo, en grupos de trabajo multidisciplinares para aterrizar las medidas.
  • Dedicación de tiempo para compartir y ejercer influencia en los ejecutivos que puedan ser escépticos sobre algunas de las medidas del plan.
  • Alineamiento de la organización con la estrategia a través de un proceso continuo de comunicación y participación por una parte, y vinculación de sus tareas y seguimiento por otra.
  • Relacionar la estrategia con los objetivos individuales/equipo y la retribución.

En esta primera parte, hemos visto las estrategias implantadas por dos compañías con posicionamiento FUERTE a pesar de operar en sectores con atractivo desigual. En la segunda parte veremos los casos de dos compañías con PEORES posicionamientos en sus sectores respectivos, y lo que trataron de hacer para mejorar la posición y los resultados.

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