Etiqueta: organización y personas

10 claves para la gestión de personas en el nuevo management

1-julio, 20
Improven

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Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por una reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención. Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos. En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen; de hecho, la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?

Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son, como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas acabarán compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.

¿Qué es el cambio?

El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva y, por ello, debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.

Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado. Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio; suponen adaptar la cultura, los valores y las actitudes, y movilizar la organización a ello.

El papel de los directivos y mandos intermedios

El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y, a menudo, poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas, de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.

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Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bidireccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos; manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Desde Improven consideramos que las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.

Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.

Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:

  • Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa
  • Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos
  • No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas
  • Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas
  • Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados
  • Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
  • Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles
  • Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio

Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.

Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.

1.- Crear la ilusión inspiradora del cambio

El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.

2.-Centrarse en los indecisos

En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión (ver gráfico).

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3.-Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo

Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.

4.-Es más importante la velocidad que la precisión del plan

Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.

5.- Focalizar el equipo.

Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es secundario.

6.-La fijación y seguimiento de los objetivos clave

No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobre todo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…

7.-Cuidar la comunicación

Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.

8. Situar el talento donde más puede aportar

Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que, si no lo hacen, no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.

9.- Animar a que cada uno se convierta en “propietario”

Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y, si se aplica correctamente, conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno, dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

10.- Fomentar la confianza

No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.

Conclusión

Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso  alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Cómo trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.

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9 + 1 indicadores clave para que tu empresa pueda superar la ‘recesión’ que viene y mejorar su competitividad

4-diciembre, 19
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Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Abrocharse los cinturones que vienen curvas. Brexit, Cataluña, guerra comercial China Estados Unidos, crisis petróleo golfo, caída del operador británico Thomas Cook, caída del crecimiento del PIB español, enfriamiento de las locomotoras europeas… ¿seguimos?

¿Y tú empresa desde donde parte?, ¿Cómo estás de preparado?, ¿por dónde arrancamos el diagnóstico? ¿tenemos el nivel de competitividad que se requiere?, ¿cómo cambia el plan estratégico de la compañía para adecuarla a este nuevo entorno?

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6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajo

28-noviembre, 19
Talent6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajoo y Organizacionez excelentes
Carla Bassó

Carla Bassó

Si en tus reflexiones como empresario o directivo aflora el pensamiento de que tu organización no está preparada culturalmente para afrontar los retos estratégicos fijados por la Dirección, es muy probable que así sea.

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

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El ingrediente mágico del éxito: La energía

2-octubre, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Últimamente estoy reflexivo sobre la diferencia entre las empresas y en el aporte de valor que damos a nuestros clientes y a la sociedad.

Estos pensamientos siempre me llevan a lugares dónde me refuerza el hecho de que la parte fundamental de nuestro trabajo es aportar a nuestros clientes claridad de ideas, estar al día de tendencias, priorización de acciones, técnicas de gestión, aplicar experiencias, multisectorialidad,… todo muy profesional y técnico. Creo que todo esto es muy importante pero me da la sensación de que lo que acaba dando los resultados extraordinarios, lo realmente diferencial, es la energía que transmitimos y el cambio de tendencias que provocamos en nuestros clientes.

¿Qué quiero decir?

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Revisa tu modelo cultural (2/2)

7-mayo, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Con este artículo acabamos con los dos modelos que quería abordar para analizar el tipo de cultura vigente en la empresa. En el artículo anterior veíamos los estudios de Gofee y Jones en el año 2001. En esta ocasión apenas vamos a retroceder un par de años en el tiempo para encontrar los estudios de otros dos autores: Cameron y Quinn.

En ningún caso ambos planteamientos son excluyentes. En mi opinión no sólo son constructos que tienen puntos coincidentes (habiéndose formulado uno en 1999 y otro en 2001 tienen bastantes posibilidades de haber recibido influencias similares) sino que también llegan a complementarse porque las variables de análisis definen puntos de partida diferentes. Es una forma de aumentar las posibilidades de percibir de manera más completa la realidad analizada.

En el trabajo de Cameron y Quinn, las dos grandes premisas de las que parten son:

  • ORIENTACIÓN: nos da información sobre hacia dónde está mirando la organización. Una orientación externa sería indicativo de voluntad de diferenciación y atención a los movimientos del mercado, propio de aquellas organizaciones que ponen su foco en la interacción y la competencia. En contraposición, una orientación interna se referirá a la[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] tendencia de una empresa a mirar hacia el interior de ella, característico de organizaciones que manifiestan preocupación por sus métodos[/inlinetweet] y procedimientos internos.

 

  • CONTROL: con esta dimensión vamos a diferenciar los polos mucho/poco control. Uno de los polos será la flexibilidad y el dinamismo propio de organizaciones muy sensibles al cambio, la innovación, el romper reglas y el rápido movimiento en su actuar. El otro polo será el orden, la estabilidad, la rutina propios de organizaciones que necesitan estabilidad, seguridad y con cierto grado de predictibilidad.

 

Juntas estas dos dimensiones forman de nuevo otros cuatro cuadrantes cada uno de los cuales tiene características culturales distintas:

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  • ORIENTACIÓN INTERNA / FLEXIBILIDAD – CULTURA CLAN: Se le denomina así por el [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]carácter familiar que se llega a respirar sin necesidad de que medien lazos de consanguinidad entre sus miembros[/inlinetweet]. Se podría hablar de liderazgo paternalista, de mentores, con una profunda voluntad de comprender y ayudar a los problemas de los demás inclusive cuando estos trascienden a la esfera de lo personal. La lealtad y la tradición son valores muy presentes en su ADN. El trabajo en equipo fluye, la toma de decisiones es muy democrática y participativa y hay muy baja conflictividad. Suelen ser organizaciones en cambio muy maduras donde su propuesta de valor es más que revisable, ya que no se ha podido actualizar a potenciales nuevas demandas del cliente externo.

 

  • ORIENTACIÓN EXTERNA / FLEXIBILIDAD – CULTURA ADHOCRÁTICA: Por definición, la adhocracia es la ausencia de jerarquía, siendo por tanto lo opuesto a burocracia. Aquí todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización. Encontraremos escasa o nula formalización en las relaciones y una razón de ser muy clara: la innovación y el emprendimiento. Constará de [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]equipos de trabajo multidisciplinares y autoliderados que trabajarán por proyectos teniendo siempre al mercado como marco[/inlinetweet] en el que pivotar sus actuaciones.

 

  • ORIENTACIÓN INTERNA / CONTROL – CULTURA JERARQUIZADA: este tipo de cultura también podría haberse llamado “castrense”; hay una cadena de mando muy clara, no existen brechas para “saltarse” a ningún jefe y suelen estar bien organizadas y con una excelente trazabilidad de los procesos relativos al negocio y al trabajo. El líder actúa como monitor y coordinador vigilando que se cumpla el procedimiento. Seguramente disponen de alguna (o varias) normativa tipo ISO o EFQM y políticas para todo. En ese sentido, los trabajos estarán bastante fiscalizados y habrá poco margen de maniobra para añadir elementos distintos o diferentes. El éxito lo marcará la planificación, la entrega fidedigna y de calidad de los trabajos/productos/servicios con un bajo coste o por lo menos, con una racionalización bien premeditada de los recursos. Es un entorno estable, seguro y predecible.

 

 

  • ORIENTACIÓN EXTERNA / CONTROL – CULTURA DE MERCADO: La nomenclatura “de mercado” está señalando aquí claramente la fuerte orientación al entorno que este tipo de culturas tienen. Aquí las ventajas competitivas surgen de la cantidad y la calidad de las relaciones que se mantienen con los stakeholders.   [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]La reputación y el éxito van a ser objetivos a perseguir[/inlinetweet], por lo tanto sus integrantes van a tener que demostrar buenas dosis de compromiso con la marca así como de orientación a resultados y al servicio/producto de verdadero valor para el cliente (habrá unos protocolos a seguir para garantizar los estándares de calidad demandados por los clientes). En estas culturas encontraremos políticas de evaluación del desempeño adecuadas al modelo de negocio, se animará a los empleados a desarrollarse y conseguir los resultados. El liderazgo es de dirección por objetivos.

Al igual que comentaba en el artículo anterior, no hay culturas buenas ni culturas malas. Ahora con los dos modelos presentados tenemos más capacidad de análisis sobre nuestra cultura empresarial, de equipo, de delegación… por lo tanto tendremos más elementos para discernir si estamos practicando la cultura más adecuada para el momento que está atravesando mi organización.

Por otro lado hay que tener en cuenta que las matrices presentadas tienen carácter gradual. La descripción presentada para cada una de las culturas está hecha de forma exclusiva, como si sólo pudiera haber una u otra cultura. En la realidad no es tanto así; aunque es cierto que podemos clasificar algunas organizaciones en un solo tipo de cultura, la realidad es que se dé la mezcla de varias de ellas. Así, si sólo predomina una cultura, esta va a ser muy intensa. En cambio, si cohabitan varias, habrá una que será predominante sobre la/s otra/s pero no serán muy intensas, no estarán muy marcadas.

¡A POR ELLO!

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Crea una organización kinética. Pasa a la acción

28-abril, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

El otro día hablando con un Director General de una mediana empresa me comentaba las dificultades que tenía para que la empresa se adaptará a los rapidísimos cambios que se están produciendo en el mercado y la sensación de soledad que le provocaba a veces ver que su equipo no entendiera su mensaje de urgencia y cambio.

Comentábamos que[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] el mercado está exigiendo a las empresas y a los equipos salir de su zona de confort[/inlinetweet], cuestionarse los liderazgos autoritarios, ajustar continuamente las acciones estratégicas y una rápida implantación bajo los parámetros de Lean StartUp.

Y nosotros lo vemos clarísimo.

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¡Involucra a tu equipo en el camino de la empresa! Caso de éxito de implantación de una reflexión estratégica con tu equipo

5-abril, 15
Improven

Improven

Situación encontrada

En las primeras conversaciones con la Dirección General nos transmitió su desaliento por no conseguir transmitir a su equipo la necesidad de urgencia y movimiento necesaria en los tiempos que corren.

La empresa había conseguido superar con solvencia la crisis y estaban en una situación financiera buena pero parecía que había habido un cierto paternalismo en la gestión, una sobreprotección, que había llevado al equipo a no vivir la situación con la intensidad adecuada y habían perdido el hambre.

Eso nos planteó el reto de[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] ser capaces de agitar a las personas, individualmente y como equipo para desarrollar un plan que nos hiciera completamente distintos en el mercado[/inlinetweet].

Desarrollo del proyecto

La manera en la que le planteamos a la empresa el proyecto fue bajo el paraguas de una reflexión estratégica que nos valdría para 2 objetivos:

  • Replantearnos el modelo de negocio y buscar nuevos nichos de mercado.
  • Alinear e integrar completamente al equipo en la estrategia de la empresa y en su ejecución.

Nos planteamos unas pautas de ejecución claras:

  1. Seguiríamos la metodología propia de replanteamiento de modelos de negocio.
  2. Definimos un plan de objetivo por cada una de las jornadas de las que se descomponía el plan.
  3. Según como fueran las reflexiones, ajustaríamos el plan inicial semana a semana. Flexibilidad total.
  4. No llevaríamos respuestas a las preguntas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Es el equipo de la empresa el que tiene las respuestas, aunque nosotros les acompañaríamos en conseguirlas[/inlinetweet].
  5. Utilizaríamos las herramientas de creatividad necesarias para llegar a lugares distintos de los que habían llegado hasta entonces.

Esta manera de ejecutar hizo que al principio la gente estuviera un poco en segundo plano, con poca intención de asumir riesgos en sus opiniones pero, día a día, su evolución como equipo fuera espectacular y comentada en las últimas sesiones.

Áreas que se desarrollaron:

  1. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Ponernos en los zapatos del cliente[/inlinetweet]
  2. Segmentar a los clientes más allá del sector dónde operan o del volumen que mueven.
  3. Plantear una propuesta de valor clara por segmento.
  4. Analizar las tendencias de consumo del mundo, sacando a la empresa de sus 4 paredes y buscando oportunidades de negocio futuras. De lo más lejano a lo más cercano.
  5. Analizar a la competencia tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
  6. Definir detalladamente los canales a utilizar para llegar a los clientes.
  7. Implantar el discurso comercial por segmento y perfil de comprador.
  8. Definir las posibilidades de generación de ingresos en función de los diferentes productos y servicios por los que el cliente estaría dispuesto a pagar.
  9. Diferenciar las actividades estratégicas de la empresa y que nos diferencian en el mercado.
  10. Plantear medidas de flexibilidad de costes que nos ayudará a tener más recursos para invertir en crecimiento.
  11. Definir claramente los recursos estratégicos.
  12. Definir aquellas asociaciones estratégicas que reforzarían la propuesta de valor actual de la empresa en dos ámbitos:
    1. Generar valor
    2. Reducir costes
    3. Definir las métricas que nos iban a identificar si estábamos alcanzando los objetivos o no.
    4. Definir las ventajas competitivas que nos hacen diferentes, más allá de nuestra propuesta de valor.

     

La combinación de herramientas de creatividad, incluyendo: brainstorming, mapa mental,, 3-6-5,… así como otras de herramientas de gestión como las curvas de valor de la empresa, perfil de comportamiento de las personas (DISC), Matriz proyecta,…. dieron un resultado fantástico.

Resultados conseguidos

Involucración total del equipo primero directivo y posteriormente mandos intermedios (más de 25 personas en total) en el diseño y la ejecución de la estrategia.

Generación de nuevas líneas de trabajo completamente nuevas para la empresa e interesantes para la generación de valor futura.

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Planes individuales de innovación personales dónde el equipo se fijó objetivos en áreas tan diversas como: asistencia a eventos, actualidad de tendencias, networking, seguimiento de sectores punteros, formación, cultura e incluso viajes. Todo orientado a la exploración y ampliación de la zona de confort.

 

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Creación de equipos de trabajo multidisciplinares tanto a nivel técnico como de perfiles de comportamiento, buscando los equipos más eficaces posibles.

 

Implantación de una metodología propia de la empresa de gestión por proyectos que marcaba unos objetivos por grupo de trabajo pero que luego daba una autogestión al equipo para alcanzarlos e incluso generar nuevos proyectos.

 

Conclusiones

Pero el trabajo no quedó ahí. Seguimos acompañando a la empresa en el proceso de implantación de las acciones y en el cuestionamiento continuo del status quo.

Los objetivos del proyecto se consiguieron con creces, consiguiendo una compañía preparada para afrontar ágilmente los cambios del futuro y vanguardista en su sector.

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Revisa tu modelo cultural: ¿Cuál es la cultura vigente en mi organización? (1/2)

1-abril, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

En el artículo “Construyendo la cultura corporativa” veíamos la importancia de atender a eso que mantiene cohesionada a nuestra empresa extrayendo tres conclusiones básicas:

  • La cultura siempre fluye de arriba hacia abajo.
  • La cultura cala a través de los actos más que a través de las palabras.
  • La cultura enmarca los comportamientos de una organización, lo que hacemos y cómo lo hacemos.

¿Cuál es mi cultura?

Vamos a tratar de abordar algo mucho más práctico como es determinar cuál es mi cultura vigente y hacia cuál debería migrar si es que debo hacerlo. Para ello, y a lo largo de los próximos artículos vamos a ver un par de modelos que nos pueden ayudar en esa ardua tarea de identificar qué cultura tengo y qué puede estar significando.

A continuación trataremos el modelo elaborado por los trabajos de Rob Gofee y Gareth Jones en 2001. Su modelo estructura la cultura en dos grandes dimensiones que nos dará cuatro tipos de cultura:

SOCIABILIDAD: esta dimensión nos informa sobre el grado de relación emocional (desinteresada, altruista, espontánea y no instrumental) entre los miembros de la organización. Un entorno de relaciones genuinas es siempre muy valorado por las personas y procura un contexto agradable aumentando la moral y el espíritu de equipo. Metafóricamente hablando podría ser el corazón.

SOLIDARIDAD: con esta dimensión obtenemos información sobre el grado de intereses compartidos existente entre los miembros de la organización. Aquí se recogen inquietudes mutuas, objetivos, metas, sueños… Es la hoja de ruta por el que todo individuo desea pasar porque lograr esos objetivos compartidos beneficiarán a todas las partes. Siguiendo con la anterior metáfora, podríamos estar hablando de la cabeza.

Expresado en forma de matriz tenemos:

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CULTURA COMUNAL

ALTA SOCIABILIDAD / ALTA SOLIDARIDAD 

Cuando uno lee las seis primeras palabras de este párrafo enseguida se le puede venir a la cabeza cualquier empresa de las de Silicon Valley a poco que haya visto algún ejemplo por TV. Y, efectivamente, es frecuente encontrarla en nuevos negocios con gran espíritu emprendedor. En estas organizaciones hay relaciones estrechas entre sus miembros, uno se encuentra con frecuencia acontecimientos sociales e incluso rituales y donde existe una elevada consciencia de la identidad de la empresa.

Los líderes no sólo cuentan con el respeto de los colaboradores sino también con su afecto. Podría parecer que este es el tipo de cultura que cualquier organización desearía pero todo no pueden ser ventajas. Primero, suelen ser culturas poco sostenibles en el tiempo y segundo, pudieran aparecer tensiones y conflictos entre la alta orientación a los resultados (solidaridad) y la alta orientación a personas (sociabilidad) que las haga potencialmente inestables. La cultura comunal puede ser útil además de en nuevos negocios en organizaciones muy maduras donde los empleados han trabajado conjuntamente durante años desarrollando objetivos comunes y conociéndose mutuamente.

CULTURA CONECTADA

ALTA SOCIABILIDAD / BAJA SOLIDARIDAD 

En este tipo de culturas hay una serie de hábitos palpables como pudiera ser encontrarse con frecuencia pequeños grupos o personas que se detienen en el pasillo para saludarse, que acuden juntos al café, se visitan los despachos con la única finalidad de saludarse y donde además será típico encontrar extensión en las relaciones más allá del horario laboral (quedar para comer, para salir, con las familias/parejas, actividades de fin de semana, etc.).

Las anécdotas y el compartir experiencias priman. No es que falten jerarquías pero sí que de alguna manera existen los medios para saltarse los cauces oficiales. Su bajo nivel de solidaridad podría traducirse en dificultad para lograr la cooperación en momentos clave (porque el objetivo no está compartido) o incluso dificultad para la toma de decisiones, sobre todo si afecta a personas. Es también factible encontrarse en este tipo de culturas la falta de procedimientos y reglas claras. La práctica de este tipo de cultura nos la solemos encontrar en aquellas organizaciones que precisan de gran lealtad entre sus miembros, en momentos difíciles que requieren soportar riesgos más o menos sostenidos en el tiempo o incluso en organizaciones donde el éxito global es producto de la suma de los éxitos más locales.

CULTURA MERCENARIA

BAJA SOCIABILIDAD / ALTA SOLIDARIDAD 

En este cuadrante están aquellas culturas donde hay poca interacción social entre sus profesionales, donde prima la comunicación escrita, los datos y los informes y donde la poca comunicación oral que pueda existir se centra en hablar de asuntos del negocio.

Hay una clara distinción sobre la vida profesional y la vida personal (es bastante frecuente que las personas de esta cultura no tengan inquietudes de conciliación vida personal/laboral primando sobre la segunda). Se suele ser intolerante e incluso impaciente con el bajo desempeño pero en cambio se progresa y se aprende rápido porque el sentido de competitividad es muy alto. Son culturas además que se adaptan con bastante rapidez a las oportunidades o las amenazas (suele haber una firme voluntad de liderar el mercado o de ser diferente y es compartido por su alta solidaridad).

CULTURA FRAGMENTADA

BAJA SOCIABILIDAD / BAJA SOLIDARIDAD

A priori podría parecer la menos atractiva de las cuatro. Pero su falta de atractivo no quiere decir que no exista e incluso que no tenga su utilidad. Lo más evidente que nos vamos a encontrar en este tipo de culturas es la falta de sentimiento que los miembros tienen sobre pertenecer a algo más grande que no sean ellos mismos.

Cerrando los ojos uno casi puede imaginar con bastante certeza la estampa: centro de trabajo más bien de pocos metros cuadrados, puertas de despachos cerradas y/o vacías, un simplemente cortés “hola” cuando te cruzas con alguien en la impresora, cada uno está en su lío y consensuar objetivos comunes es difícil. En definitiva, “como cada uno va a lo suyo, yo voy a lo mío”. También se repite el patrón en los empleados de clara separación entre la vida personal y la profesional pero además con la actitud de medir cuidadosamente el esfuerzo personal que se pone a disposición del negocio. Aunque parezca mentira, un negocio así puede funcionar. Es el claro caso de los despachos profesionales (jurídicos, asesores, consultores, etc.) donde cada uno gestiona su propia cartera de clientes y cuentan con una formación y experiencia muy concreta y por consiguiente, un particular estilo de trabajo diferente al del resto de colegas.

Repasadas los cuatro tipos de cultura no se debe concluir que una es buena u otra es mala o regular. Se debe contemplar desde el prisma de cuál es mejor y cuál es peor para el momento en el que está mi organización. Cada cultura tiene su tiempo y lugar adecuado. Inclusive si no intervenimos sobre ella aumentando o disminuyendo patrones de solidaridad/sociabilidad, la propia cultura migrará de un tipo a otro en función del estado madurativo en el que se encuentre la empresa (y sus líderes).

Como consideraciones finales señalar que a la hora de analizar con el modelo de Gofee y Jones la cultura vigente, debemos elegir el alcance del análisis: ¿Qué voy a observar, toda la empresa, tal vez un departamento o equipo, una delegación o tal vez una unidad de negocio?

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9-marzo, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Albert Einstein dijo: “No busques respuestas… busca las preguntas adecuadas” y no puedo estar más de acuerdo con él. ¿Cuánto tiempo pierden las organizaciones en buscar las respuestas a las preguntas incorrectas, buscando una justificación, un motivo, de manera individual y sin los recursos necesarios? ¡Cuántos recursos y talento desperdiciado! Si actualmente te haces las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo rentabilizar más la empresa? ¿Cómo puedo darle más sostenibilidad al negocio? ¿Cómo puedo construir un equipo de  verdad? ¿Cómo puedo motivar al equipo? ¿Cómo puedo no sentirme tan solo?,… este artículo busca dar ideas para poder dar respuestas a las mismas. A una empresa le pueden copiar sus mismos activos, pueden conseguir su misma financiación, pueden conseguir su tecnología e incluso acercarse a sus patentes, pero hay algo que no le podrán copiar, y ese es su equipo y esto es lo que le va a dar la sostenibilidad a la empresa en el futuro. Pero, ¿cómo puedo construir ese equipo? Existen 10+1 palancas fundamentales para el Director General en este proceso:

1 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Cree que las personas son el pilar fundamental de su organización[/inlinetweet].

2 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Involucra a su equipo directivo en la construcción del modelo de negocio[/inlinetweet]de la empresa. El Director General puede tener clara la visión, pero el equipo la mejorará y la hará realidad. ¡Cuenta con ellos!

imagen grafico improven3 – Tiene iniciativas que mejoran la eficiencia de lo que la empresa es
actualmente, iniciativas que modifican algo el modelo de negocio y le puedan diferenciar en el mercado e iniciativas completamente innovadoras y que son las que le darán la sostenibilidad a la empresa en el futuro. Los equipos se mostrarán emocionados al trabajar en proyectos que les saquen del día a día y que les enriquezcan profesional y personalmente.

4- Involucra a toda la organización en la ejecución de las iniciativas. Da igual el puesto, da igual la jerarquía, todos los integrantes de la empresa son importantes para desarrollar alguno de los objetivos planteados.

5 – Construye equipos de trabajo multidisciplinares tanto técnicamente como a nivel de habilidades para desarrollar cada uno de los proyectos. Es interesantísimo mezclar gente de distintos departamentos y con distintas habilidades de liderazgo, analíticas, coordinadoras,… en los equipos. Eso los convertirán en equipos de éxito.

6 – Da autonomía a los equipos. Hay que marcar un objetivo genérico al equipo y luego dejarles autonomía para que desarrollen el trabajo y que propongan nuevas ideas.

7 – Implanta una metodología de gestión de proyectos sobre la que soportar los proyectos que pongas en marcha. Esto facilita la interacción de los equipos y el seguimiento. Debe ser visual, accesible en cualquier situación, flexible, medible e implantable.

8 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]El éxito llama al éxito[/inlinetweet]. Busca los quick wins en los equipos. Los pequeños éxitos de cosas implantadas dan la motivación y el empuje suficiente al equipo para seguir adelante. No se olvida de ellos si quiere tener éxito.

9 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Desafía a su equipo[/inlinetweet]. Si quiere una empresa innovadora y diferenciadora, debe conseguir que individualmente y como equipo su equipo se sienta desafiado. ¿Y cómo lo hace? Define con cada persona su propio plan de innovación que incluya áreas como: conocimiento (formaciones fuera de la empresa, de otros sectores, charlas,…), cultura (cine, arte, música, literatura,…), noticias de actualidad y tendencias, networking, presentación a la empresa de una novedad al trimestre,…, las personas se tienen que conocer, tienen que entender su papel dentro del equipo, deben tener un plan de formación que les pueda llevar a un siguiente nivel y hay que enriquecer al equipo con puntuales o continuas presencias de profesionales externos que aporten su experiencia en diferentes temas.

10 – [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Acerca a su equipo hacia el cliente final[/inlinetweet]. Implanta proyectos, herramientas (mapas de empatía, encuestas, focus group,…) y metodologías que ayudan al equipo a acercase al cliente final.

+ ACCIÓN!!!!! Todo lo anterior no vale para nada sin acción, acción y acción y finalización, finalización y finalización. Dejemos de lanzar iniciativas que no llegan a ningún lado y finalicemos las que están en marcha. “[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Stop Starting y Start Finishing[/inlinetweet]” (Filosofía Kanban).

Poniendo en marcha estas iniciativas encontraremos una [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]empresa más colaborativa, dinámica, integrada y preparada para los retos del futuro[/inlinetweet] lo que nos llevará a un cambio de la cultura de la misma que asegurará la sostenibilidad del negocio. Y ahora es el momento de decidir, ¿quieres ser un corredor de 100 metros solitario o un barco de la Ocean Race donde todos los miembros del equipo trabajan por un objetivo común? ¿Asumes el reto?

 

Autor: Carlos Manglano

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