“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían tomar decisiones y ponerlas en marcha.

El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización, supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.

La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,… teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración. Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le preocupa, cómo busca, cómo paga,…. Realizar este ejercicio de máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas, crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.

En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,… son conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación infinita?

En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard, de lo comúnmente aceptado por todos, supone  ser conscientes de que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos, incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas impuestos, verdades absolutas,…

Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se derivan.

Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel Goleman nos indica en el mismo libro, que [la zona cerebral que se encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan explorar para por tanto ser capaces de innovar.

Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias, conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes, trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales… son diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas posibles formas de hacer las cosas.

El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximo. Planificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.

Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo, buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia organización,  de contar con vivencias propias y de terceros, en definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.

Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX (industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han terminado cada uno de ellos.

Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles para leer el entorno, innovadoras para crear nuevos conceptos,  focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.