Etiqueta: organización

¿Cómo sería tu empresa si volvieras a empezar?

10-abril, 21
Consultoria negocio, estrategia, operaciones, marketing y ventas, organización
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

“Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte

¿Cuantas veces os ha pasado que comenzasteis un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio… Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que teníamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto no tiene siempre que ser malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez os habéis saltado la salida de la autopista? ¿Conocéis esa sensación de saber que… para llegar a destino… vas a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?

El coste de una mala decisión

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Os imagináis el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos. Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo.

Y mi pregunta es, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Clic para tuitear

Saber tomar decisiones

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

  • Tomar la decisión es doloroso a nivel personal. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas…
  • Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.
  • Asumir costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.
  • Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos tirando”).
  • Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: todas optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?

Lo primero que yo propongo es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello, creo que siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?

A continuación, el modelo de negocio: es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

Y por último, hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que os ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto considero más que necesarias. Me refiero a conocerlo de verdad, me refiero a saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

 

El caso Kodak

Pongamos un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados. En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se autoconvenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Los dos grandes errores de Kodak

Kodak cometió dos errores fundamentales que la llevaron a una paulatina pérdida de contacto con la realidad. Lo que acabó desembocando en el cierre de la empresa.

  • Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico).
  • Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Y tu, ¿has pensado alguna vez cómo sería tu empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio. Verás como aclaras muchas decisiones que te inquietan y como detectas aspectos que le restan coherencia a tu negocio. Pero, recuerda, este ejercicio solo te resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

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El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

12-diciembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Este artículo va orientado a explicar qué es talento y de qué manera tienen las empresas que perseguirlo. Las empresas que tienen mejores personas y unos equipos de gestión más eficientes, independientemente del sector al que pertenecían, son las que de manera más generalizada son más rentables. 

(más…)

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Innovación y exploración, condiciones necesarias para el crecimiento

10-julio, 20
Improven

Improven

“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente fiel”. Albert Einstein

Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo. Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y nos permite generar resultados.

¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo en dos grandes puntos principales.

El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían tomar decisiones y ponerlas en marcha.

El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización, supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.

La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,… teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración. Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le preocupa, cómo busca, cómo paga,…. Realizar este ejercicio de máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas, crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.

En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,… son conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación infinita?

En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard, de lo comúnmente aceptado por todos, supone  ser conscientes de que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos, incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas impuestos, verdades absolutas,…

Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se derivan.

Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel Goleman nos indica en el mismo libro, que [la zona cerebral que se encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan explorar para por tanto ser capaces de innovar.

Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias, conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes, trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales… son diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas posibles formas de hacer las cosas.

El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximoPlanificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.

Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo, buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia organización,  de contar con vivencias propias y de terceros, en definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.

Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX (industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han terminado cada uno de ellos.

Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles para leer el entorno, innovadoras para crear nuevos conceptos,  focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.

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¿Sabes cómo sería tu empresa si volvieras a empezar?

10-junio, 20
Improven

Improven

“Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte

¿Cuantas veces os ha pasado que comenzasteis un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio… Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que teníamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto no tiene siempre que ser malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez os habéis saltado la salida de la autopista? ¿Conocéis esa sensación de saber que… para llegar a destino… vas a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Os imagináis el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos. Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Y mi pregunta es, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo.CLIC PARA TUITEAR

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

  • Tomar la decisión es doloroso a nivel personal. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas…
  • Otras veces, tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.
  • Asumir costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.
  • Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos tirando”).
  • Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: todas optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?

  • Lo primero que yo propongo es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello, creo que siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?
  • A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que os ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto considero más que necesarias. Me refiero a conocerlo de verdad, me refiero a saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.
  • Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

 

 

Pongamos un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados. En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se autoconvenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Los dos grandes errores de Kodak fueron:

  • Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico).
  • Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Y tu, ¿has pensado alguna vez cómo sería tu empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio. Verás como aclaras muchas decisiones que te inquietan y como detectas aspectos que le restan coherencia a tu negocio. Pero, recuerda, este ejercicio solo te resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

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6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajo

28-noviembre, 19
Talent6 pasos para transformar tu empresa y mejorar el ambiente de trabajoo y Organizacionez excelentes
Carla Bassó

Carla Bassó

Si en tus reflexiones como empresario o directivo aflora el pensamiento de que tu organización no está preparada culturalmente para afrontar los retos estratégicos fijados por la Dirección, es muy probable que así sea.

(más…)

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¿Cuál es el mejor organigrama?

26-abril, 19
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Las empresas pasan por diferentes etapas en su vida, al igual que las personas. Y en cada etapa tiene distintas necesidades, motivaciones y objetivos.

Muchos directivos tienen muy clara la respuesta. De hecho, si hiciéramos una encuesta, saldría con toda probabilidad un organigrama bastante similar a este: bajo la figura del Director General colgarían los siguientes directivos: Operaciones, Comercial (y de marketing, tal vez), Financiero, y Recursos Humanos. Es posible que algunos opten por añadir un Director de Marketing independiente del Director Comercial, un Director de Sistemas, puede que uno de Compras… y así.  

Normalmente los directivos piensan que los organigramas deben constar de «cajas» de las que dependen distintas áreas de la empresa para que haya un flujo de comunicación, dependencia y control que fluye de arriba hacia abajo y viceversa. Y, en parte, podríamos decir que es así, pero, aún siendo de este modo, falta lo más importante para definir un “buen organigrama”.

Antes de pensar en el organigrama debemos plantearnos unas preguntas importantes que, una vez contestadas, nos facilitarán su diseño.

Las 6 preguntas claves para diseñar un buen organigrama

1. ¿Cuál es el propósito de ese organigrama?

El organigrama debe definir lo que va a hacer la empresa durante los próximos años, es decir, debe ser coherente con la estrategia de la empresa.

2. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa?

Concretando la respuesta a la pregunta anterior, debemos recordar y tener muy presentes los ejes estratégicos en los que se va a dividir, valga la redundancia, por un lado,

a) La estrategia de la empresa (por ejemplo puede ser expansión internacional, mejora de la rentabilidad, potenciación del talento…)

b) Y las líneas estratégicas (la colección de iniciativas para lograr la ejecución de esos ejes).

Con esto podremos empezar a pensar algunos puestos que van a ser clave en nuestro organigrama. Por ejemplo:

  • Si vamos a desarrollar nuevas gamas de productos, el marketing e I+D deberán ser relevantes.
  • Si la digitalización es un eje estratégico de la empresa, el departamento de sistemas es posible que se quede corto debajo del de administración.
  • Si vamos a crecer en el exterior focalizadamente y esos mercados son muy diferentes al nacional, ¿No tendría lógica disponer de un departamento de exportación?

En resumen, si tenemos clara la estrategia, hemos de actuar decididamente en el organigrama para propiciar su ejecución.

3. ¿Qué procesos son estratégicos y no estratégicos?

No todo es estrategia, también hay que seguir facturando… Hemos de conocer los procesos más estratégicos de la empresa, aquellos que nos hacen diferentes, que aportan valor al cliente, y que forman parte de la propuesta de valor que aprecia el cliente actual y el futuro. Una vez sabido esto, podremos definir, también, cuáles son los departamentos que hemos de incorporar al organigrama.

Herramientas como la Cadena de Valor, el Mapa de Procesos, el Customer Journey Map nos pueden ayudar a definir estos procesos estratégicos.

4. ¿El organigrama debe ser flexible?

Los organigramas deben reflejar el estado de la empresa, y en absoluto deben ser rígidos ni permanentes. Una empresa que atraviese por distintas situaciones tendrá distintos organigramas que obedezcan y ayuden a las mismas. Por ejemplo, una empresa que está en una etapa de expansión tiene, evidentemente, distintas necesidades que una en fase de reestructuración.

5. ¿Y si no tengo a las personas adecuadas?

Uno de los fallos más comunes a la hora de diseñar organigramas es adaptar la organización a las personas que tenemos en la empresa. Debemos ser honestos y sinceros tanto con nosotros mismos como con las personas del equipo. Eso, en muchas ocasiones nos obligará a:

  • Tomar decisiones duras, como por ejemplo, relegar a personas que han sido importantes y, en algún caso, prepararse para que alguien no esté de acuerdo con lo planteado abandone el proyecto. Hemos de tener claro que la estrategia y la organización deben estar por encima de los nombres, y digo expresamente nombres y no personas…
  • Definir a los mejores para los puestos más importantes, estén dentro o fuera de la empresa, tomando, cómo no, siempre en consideración,  tanto el valor como la experiencia que tienen las personas con una trayectoria ya en la compañía.

6. ¿Hay algunas áreas «obligatorias»?

Podríamos decir que, ¡cómo no! Por supuesto está en función de la estrategia, pero sin duda alguna entendiendo hacia dónde va el mundo, podríamos apostar que, áreas como talento, digitalización, cliente e innovación, van a marcar diferencias entre empresas del mismo sector.

Uno de los grandes aprendizajes que nos dan la múltiple variedad y tipología de cliente, es el referente a la importancia de la organización dentro de las empresas, así como a la dificultad de ligar la estrategia con la ejecución del día a día. Contar hoy con expertos en estrategia y de organizaciones excelentes es casi diría yo clave, pues ellos logran alinear a la organización con la estrategia, trabajando con los equipos para definir los objetivos y colaborando con ellos para conseguirlos.

Si te interesa saber más sobre las posibilidades y metodologías que nos posibilitarían alcanzar estos objetivos me encantará compartirlas contigo pues, para qué sino para entablar un diálogo, escribimos? ¡Anímate y pregúntame!, estaré encantado de hablar contigo.

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Lean Manufacturing: Cómo gestionar eficazmente la organización

13-febrero, 19
Improven

Improven

En el contexto actual, la eficiencia y competitividad de las empresas es una máxima indiscutible. Por ello, la aplicación de la filosofía Lean Manufacturing nos permitirá gestionar con gran éxito retos relacionados con los costes, calidades y nivel de entrega.

A pesar de ello, son contadas las empresas que aún hoy lo integran en sus sistemas de gestión y lo emplean como una filosofía a la hora de entender la gestión de las áreas productivas de las empresas.

Lean Manufacturing

Lean, además, significa liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas. Una filosofía que lleva hacia la mejora continua a toda la organización a través de la focalización en las necesidades de los clientes, potenciando las aptitudes de los trabajadores y la mejora de los procesos.

El principal objetivo es la eliminación de los “desperdicios” con el fin de ofrecer al cliente la mejor de las calidades con un servicio y unos plazos de entrega con el menor coste posible. De esta forma, el Lean Manufacturing se basa en estos tres pilares:

  • La eliminación de todo tipo de desperdicio
  • La mejora continua de la productividad y calidad
  • Implicación del personal y respeto al trabajador

Eliminar los desperdicios

Entendemos los “desperdicios” bajo la filosofía del Lean como todo aquello que no aporta valor al cliente. De esta manera, detectamos hasta ocho tipos de desperdicios: Sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos y potencial humano infrautilizado.

‘Lean’ significa “esbelto”, “sin grasa”, “ágil”… Atributos que, al fin y al cabo, son más que apetecibles si nos referimos a plantas productivas.

De esta manera, estos desperdicios no hacen otra cosa que añadir coste aumentando las necesidades del cliente sin incrementar el valor que este percibe del producto. Y es que hemos de recordar y tener presente que el coste siempre ha sido un factor fundamental para competir.

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing está compuesto de una serie de herramientas que tienen como único fin la eliminación o reducción de los mentados desperdicios.

Sin embargo, es preciso advertir de un error muy común. Y es que, en muchas ocasiones, nos encontramos con organizaciones que intentan optimizar procesos aumentando la productividad sin cuestionarse anteriormente si existen alguno de los desperdicios anteriormente citados.

De ser así, estaríamos dedicando tiempo y esfuerzo muy valioso en optimizar algo que sigue sin aportar valor, es decir, en alimentar un desperdicio. Por ello, es vital que si perseguimos la eficiencia, centremos nuestros esfuerzos en enriquecer todo aquello que verdaderamente aporte valor.

Asimismo, seguidamente mencionaremos algunas de las herramientas más potentes y que, tras nuestra experiencia, dan mejores resultados. El SMED, por ejemplo, es una metodología que tiene como objetivo reducir los tiempos de cambio (desperdicio del tiempo de espera) para hacer de la producción un proceso más flexible.

Mayor calidad, gamas de producto más pequeñas

En los últimos años, los clientes se han vuelto más exigentes. Tanto es así, que hoy piden a las empresas una mayor calidad y gama de productos en cantidades más pequeñas. De esta manera, la pelota está en nuestro tejado, pues somos las empresas las que corremos en este momento con el riesgo que suponen los stocks.

Esto obliga a los productores a afinar más. Pues bien, a pesar de no eliminar este hecho, el SMED ayuda a mejorar la productividad y el lead time. Y es que en nuestra experiencia hemos llegado a encontrar empresas que ha reducido hasta en un 70% los tiempos de cambio, permitiendo a nuestro cliente reducir el tamaño del lote, haciéndose más flexible, mejorando el servicio y, sobre todo, reduciendo sus stocks.

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Inventarios y stocks

Por otra parte, los inventarios también es otro de los grandes “desperdicios”. En un sistema en el que el flujo es continuo desde la materia prima hasta el producto final que va directamente al cliente, el inventario es desperdicio. Siguiendo la idea del Just In Time (Justo a Tiempo) es producir un artículo en el que es necesario para ser vendido o empleado por la siguiente estación de trabajo. Aunque irremediables, en algunos casos es un buen ejercicio cuestionar cada uno de los stocks que existen en nuestra planta. De esta manera, por medio de una planificación más elaborada y precisa podemos reducir estos stocks a través de sistemas como los KANBAN. Estos son muy empleados en el mundo de la automoción. Son sistemas sencillos y eficaces para tensar el flujo interno de materiales en la planta haciendo que fabriquemos solo lo que nuestro cliente interno demanda, en la cantidad que se demanda y en el momento en que se demanda.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Otra herramienta importante y muy útil es el TPM o Mantenimiento Productivo Total. Esta sirve para eliminar las ineficiencias que pueden generar los sistemas de mantenimiento poco eficiente. A pesar de ser algo compleja, el TPM trata de implicar a toda la empresa las tareas de mantenimiento que comienzan desde la propia máquina o línea, pues el buen uso del trabajador será crucial. Con ello el operario conseguirá producir más evitando averías (desperdicio de tiempo de espera) y produciendo menos fallos que implican retrabajos (desperdicios tipo defecto). Aplicando esta metodología a nuestros clientes, hemos conseguido ahorros de millones de euros mediante la reducción de averías y ahorro en gasto corriente.

Asimismo, cabe destacar la existencia de más herramientas como 5s, Producción Nivelada, Poka-Joke, Indicador visual, Control de Proceso (Jidoka)…, que trataremos en los próximo post. Con todo ello, el mejor de los consejos es aplicar a su empresa la filosofía del Lean Manufacturing reduciendo los desperdicios existentes en su organización.

La mejora de la productividad y la calidad

Por último hablaremos del ‘Kaizen’ o mejora continua. Es otro de los grandes trabajadores con el objetivo de optimizar los resultados de los indicadores del proceso. Para ello, todo el equipo ha de tener conciencia de ello. El Kaizen lleva a las empresas a seguir siendo competitivas estando siempre en una evolución continua.

Implicación del personal y respeto al trabajador

Otro de los aspectos fundamentales de la filosofía Lean. Empatizar con los trabajadores e invitarles a formar parte del cambio suele dar fantásticos resultados para conseguir nuestros objetivos.

A través de ello conseguiremos implicar al personal en la evolución y, en el mejor de los casos, la aportación de ideas que podríamos implantar en nuestras organizaciones. De esta manera, lejos de desperdiciar las proposiciones de cualquier trabajador, la filosofía Lean implica relegar las políticas de mandos y relaciones jerárquicas por relaciones basadas en el liderazgo y el trabajo en equipo.

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¿Cómo especializar el perfil de un CEO?

15-octubre, 18
Improven

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El crecimiento continuado es como una maratón que nunca termina. Corres y te hidratas cada cinco kilómetros, pero la meta nunca llega. Este sobreesfuerzo ocasiona un desgaste estructural que en última instancia produce la pérdida de oportunidades. El problema radica cuando la alta dirección (consejero delegado y director general) no son conscientes de la erosión en el modelo organizativo y en ellos mismos. En tal caso, especializar los roles de estrategia, producto o talento, entre otros, es fundamental para distribuir la carga con acierto.

Existe cierto tabú por hablar del desgaste personal y profesional de las primeras posiciones de cualquier organigrama.La concentración de un modelo piramidal, los comités de dirección focalizados en el día a día o la falta de sensibilidad hacía los focos estratégicos, provocan que por vocación o por ausencia el CEO o el General Manager asuman una carga de alto voltaje. El problema no es en sí la carga de enmarcar, actualizar o impulsar productos, procesos, tecnologías o personas. El problema es que la profundidad y amplitud después de un ciclo de crecimiento hace imposible hacerlo sólo y hacerlo bien. Así de sencillo.

Aunque parece evidente la necesidad de incorporar talento especializado para reforzar y asegurar futuros crecimientos, no todo sirve. En primer lugar, las características de nuestro negocio, nuestra cultura y valores y la necesidad de proteger el conocimiento, aconsejan pensar muy bien lo que se necesita y con qué foco. Independientemente de lo anterior, el mantra: “primero quién y después qué” es la clave del éxito. Estos procesos son fundamentales para dar cabida a talento que tocó techo y que tenemos riesgo de perder, o bien, “lomos plateados” de consultoría capaces de ver con rayos x.

El mantra: “primero quien y después qué” es la clave del éxito. Clic para tuitear

¿Cómo se especializa el nivel estratégico?

Tras superar la barrera marketiniana que tienen muchas de las nuevas denominaciones, lo cierto es que el contenido no deja de ser una especialización ordenada del rol de partida. Si cogiéramos las principales competencias no ejecutivas de un CEO o General Manager y le diéramos un foco claro, tendríamos el 85% de cualquiera de estas posiciones. Con esta tabla se puede apreciar los puntos de encuentro y los pesos competenciales de 11 posiciones de alto nivel.

Tomando como referencia el Chief Strategy Officer, cuyo foco es ayudar al CEO a desarrollar, comunicar, ejecutar y sostener iniciativas estratégicas corporativas. Su papel es consultivo y su responsabilidad es asegurar la ejecución de la estrategia y el ritmo del cambio. A su derecha se construyen perfiles con mayor peso en personas, y a su izquierda en producto.

Chief Brand Officer tiene como foco influir en las decisiones que los consumidores tomando sobre los productos o servicios de la organización. Desarrollará una marca de empresa siendo el vehículo para establecer la relación con los consumidores.

Chief Influence Officer es un perfil transformacional, que conecta cambios tecnológicos con tendencias para mantener a la organización en la vanguardia. Sería el responsable de llevar a la organización a su siguiente nivel de madurez.

Chief Diversity Officer es un perfil necesario en empresas globales con una gran diversidad cultural en su acepción más amplia de la palabra. Su responsabilidad es asegurar la integración en una ilusión compartida, garantizando la equidad y la meritocracia.

Chief Hapyness Officer es un perfil que no deja indiferente. Su misión es atraer y retener al talento mediante estrategias de equilibrio que redunden en la felicidad. A través del bienestar y el buen clima, asegurar la productividad versus el presencialismo.

Human Resource Business Partner es un perfil profundo que conoce de estrategia, negocio, producto y personas, para diseñar, reconstruir, mantener y evolucionar el marco de las personas en la organización.

Chief Information / Intelligence Officer es un perfil con un conocimiento complete de tendencias, competencia y mercados, calibrado sobre resultados del negocio. Es la figura que conecta, simplifica y presenta datos objetivos para la toma de decisiones.

Chief Integration Officer es un perfil que planifica, diseña y ejecuta proyectos y programas para integrar dos o más empresas y culturas. Es capaz de crear un tejido conectivo entre dos negocios para alinear estrategias, recursos y conocimientos y provocar sinergias de la unión.

Chief Inspiration Officer es un perfil inspirador y creativo. Capaz de catalogar, sistematizar, ordenar, combinar y extraer algo nuevo de lo conocido o de lo que ser requiere explorar. Impulsa en procesos, tecnologías, conocimientos y finalmente en producto.

Chief Innovation Officer es un perfil centrado en la mejora del estatus quo de la organización y en la generación de soluciones escalables. Capaz de liderar procesos de innovación y gestión del cambio, transforma ideas conceptuales en productos o servicios alineados al negocio y a las necesidades de los consumidores.

Chief Visionary Officer es un perfil con un conocimiento amplio y estructurado del negocio, la organización y la estrategia. Capaz de analizar, entender y prever cambio en el entorno competitivo, se mueve en el ámbito global, aterrizando los análisis en el marco local de cada una de las unidades y empresas del grupo. Es un perfil necesario para asegurar espacio para la organización en el futuro.

Es fácil sentirse abrumado por la sonora denominación de los títulos o por el reto de integrar perfiles tan estratégicamente especializados, con ejecutivos aterrizados que nos han traído hasta aquí. Pero así es el crecimiento. No tomar decisiones es también tomar decisiones.

La solución óptima pasa por identificar los dos grandes focos que requiere la organización de forma trasversal. Con rigor y disciplina, superando las tentaciones de aplicar el “yo puedo con todo”. A partir de los focos, por ejemplo, datos y talento o innovación de producto y marca, configurar las posiciones que complemente la función analítica y de diseño del CEO y de implantación y control del General Manager. Llegados a este punto, encontrar a las personas y establecer un presupuesto para la nueva área, paso a paso. Como decía Sylvestre Stallone en uno de sus más renombrados papeles: “No siempre estarás motivado. Tienes que aprender a ser disciplinado”.

Y tú ¿Cómo especializarías el perfil CEO? ¿Quieres que lo comentemos?

 

No te pierdas el vídeo de nuestro servicio de Mejora avanzada de la organización.

 

 

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¿Cómo reconquistar los reinos de taifas de la organización?

25-junio, 18
Improven

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La perspectiva vertical y departamentalizada de la organización es una ventana sin vistas, de patio interior. Si se quiere entender lo que se está haciendo en la organización para entregar valor al cliente, hay que mirar de forma trasversal y no jerárquica: en particular en los procesos de generación de valor donde las diferentes funciones van haciendo sus aportes o… desgraciadamente también lastran el proceso con demoras o retienen recelosos lo que tienen para proteger su pequeña taifa.

(más…)

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¿Eres más de Google o del Ford T? O más bien, ¿Eres horizontal o vertical?

9-marzo, 18
Estrategia Organización Customer experience Orientación al cliente
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

Henry Ford; probablemente el mundo empresarial empezó a cambiar radicalmente con él, ya que fue el primer empresario en conseguir estandarizar un producto y crear un nuevo concepto de fabrica: la producción en cadena. Esto ocurrió por el año 1900 y desde entonces el mundo ha girado unas cuantas veces…

El éxito de este modelo fue que se comenzó a hablar de EFICIENCIA; se conseguía a partir de dividir un proceso productivo complejo en diferentes etapas más sencillas y en cada una de las cuales se “formaba” a personas para que fueran buenas en unas operaciones específicas, “no en la fabricación de todo el coche”.

Este modelo ha estado vigente durante muchos años, en los que las empresas han puesto mucho esfuerzo en ser eficientes en sus distintas áreas. Sin embargo, esta forma de pensar llevada al extremo ha ocasionado que muchas compañías hayan pasado a tener una visión muy vertical, muy departamentalizada provocando que mirasen más hacia “abajo” (sus departamentos), que hacía afuera (sus clientes)…y cuando esto ocurre, perdemos el foco del motivo para el cual existen nuestra empresas.

¿Qué queremos ofrecer a nuestros clientes? ¿Qué les estamos ofreciendo?

 

Estoy seguro que estas mismas preguntas también se las formulo Henry Ford hace más de 100 años y su respuesta fue ¡el Ford T! Una solución perfecta a estas preguntas: ofreció una mejor movilidad a la gente, con mejoras significativas respecto al modo habitual de movilidad que tenían en esa época. Y gracias al modelo productivo y a que solo “fabricaban un único modelo de un único color, con un único acabado…) además consiguió que el precio fuera “asumible” por una gran parte de la población. Los resultados: consiguió vender 15 millones de unidades del Ford T… el coche del y para el “pueblo”.

Más allá de la respuesta que dio Henry Ford, estas preguntas siguen hoy vigentes. Lo que ha seguido cambiando y cada vez a más velocidad ha sido el entorno y por ende, el mercado volviéndose más exigente. Ahora existen un montón de empresas que están intentando satisfacer las mismas necesidades de los consumidores y estos tienen una multitud de posibilidades de cómo solventar sus problemas; y este probablemente sea el principal cambio.

Esto significa que hoy estamos inmersos en una carrera de fondo con multitud de obstáculos que tenemos que ir solventando. Y como toda carrera, el objetivo es estar por delante del resto el mayor tiempo posible; en ocasiones siendo más rápido, a veces siendo los más fiables, otras veces siendo “quienes” ahorramos energía… dependiendo en que momento de la carrera estamos y precisamente este es uno de los puntos clave: ¿Cómo se en que momento de la carrera está mi sector? Por desgracia, no hay una respuesta clara a esta pregunta pero lo que sí está claro es que no podemos perder un segundo de vista lo que está ocurriendo ahí fuera…lo que sí está claro es que no podemos perder un segundo de vista lo que está ocurriendo ahí fuera... Clic para tuitear

Desde Improven, ayudamos a muchas compañías a empezar a implantar esta visión horizontal de las organizaciones, con un foco claro puesto en el cliente como anclaje que permitirá pivotar la toda la compañía.

De esta forma se empieza a trabajar en 2 planos:

  1. El plano más vertical, que asegura la eficiencia en los procesos de cada área
  2. El plano más horizontal que nos ayuda a acercar la empresa a las necesidades del cliente y estar en constante evolución (como las necesidades de tus clientes)

 

Pero, ¿cómo puedo trabajar en estos 2 planos tan distintos y de forma simultánea?

 

Este es precisamente el principal reto: Nuestra forma de enfocarlo es a partir del núcleo de la empresa, de su ADN el motivo por el que existe y que problemática del usuario quiere satisfacer la empresa. Si en tu empresa no está del todo claro este punto, te recomiendo que empieces contestándote a estas preguntas y trabajes un plan estratégico. ¡Define cual va a ser tu América!

Haz un profundo ejercicio de empatía con tu cliente. Entiende las necesidades de tu cliente en tu materia, cómo están salvando hoy sus problemáticas, que soluciones están siendo sustitutivas de tu “producto” actual… ¿Hace cuanto tiempo qué perfiles clave de tu empresa no hablan con tus clientes?Curiosamente, cuando hablas con tus clientes te das cuenta que tienen información sumamente valiosa para tu empresa.¿Hace cuanto tiempo qué perfiles clave de tu empresa no hablan con tus clientes? Clic para tuitear

Te recomiendo que este punto tan estratégico para la empresa no lo dejes solo en manos del equipo comercial. Debe ser una obligación para tu equipo directivo y mandos intermedios tener contacto con clientes de forma “periódica”. Pero no para justificar su forma de hacer, sino para mirar para afuera y detectar nuevas necesidades y como están solventando los clientes esas necesidades.

A partir de ahí crea tu “equipo de Customer Experience”, un equipo transversal, multidisciplinar que debería ser el responsable de crear experiencias memorables para tus clientes. En este grupo de trabajo debería haber integrantes de diferentes departamentos y debería consolidarse como uno de los motores de cambio interno en tu empresa.

Otros procesos que pueden guiarse por estas pautas y que deben ser los siguientes en ayudar a virar a la compañía hacía las necesidades del mercado son el Lanzamiento de producto, el proceso de reclamaciones/incidencias y la planificación de la producción.

Como ves, los pasos parecen “relativamente” sencillos. No estamos hablando de lanzar cohetes a la luna… sin embargo, te puedo asegurar que estas sencillas líneas de texto son realmente complicadas de implantar en las empresas debido a que rompe muchos de los paradigmas y creencias que se han formado en los distintos departamentos durante años

Como conclusión:

  1. Asegúrate de tener claro el PARA QUÉ EXISTE TU EMPRESA,
  2. No pierdas ojo de lo que ocurre a tus clientes en relación a tu Para Qué. Parafraseando a Antonio Lobato en las retransmisiones de las carreras de Formula 1: “Y recuerden, si parpadean se lo van a perder…”
  3. Garantiza que esta información llega de forma rápida y ágil a tus departamentos verticales para que vayan “virando” todos hacía el mismo rumbo…
  4. Crea experiencias memorables a la hora de solucionar esa necesidad a tus clientes

Porque, ¿qué coche te comprarías tú? ¿el que está desarrollando autónomo Google, o el nuevo “Ford T” con motor, estética, colores, asiento como los actuales?

Si tu elección es Google, por qué crees que tus clientes seguirán comprando la opción 2…

 

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