Etiqueta: productividad

¿En qué puede ayudar la mejora continua a mi empresa?

20-mayo, 21
mejora continua
Improven

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La mejora continua es un principio que nos conduce a replantear la manera en que trabajamos, entendiendo cada proceso como una herramienta que se puede mejorar, aunque ya funcione y cumpla con los objetivos marcados. Esto brinda a los trabajadores la mentalidad del “eterno inconformista”: que algo funcione no implica que no pueda mejorarse, haciendo que funcione todavía mejor.  Además, la Mejora Continua nos puede ayudar a alcanzar mejores resultados con nuestros clientes y con nuestro modelo de negocio.

Pero ¿en qué consiste? El ciclo de mejora continua o PDCA es una metodología que funciona mediante la sistematización de la mejora continua en los procesos de mi organización, con el fin de conseguir que dichos procesos sean capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.

El modelo de Mejora Continua

El PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, es un modelo que cuenta con 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En inglés Plan – Do – Check – Act, de ahí las siglas).

Este modelo permite implantar la mejora continua en una empresa en cuatro sencillos pasos que componen las cuatro patas del ciclo.

  1. Planificar. Se identifican aquellas actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.
  2. Hacer. Se realizan las mejoras con foco a objetivos.
  3. Verificar. Una vez implantada la mejora se deja un tiempo de prueba para asegurar que cumple los objetivos.
  4. Actuar. Una vez acabado el período de prueba se estudian los resultados y se comparan con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que no haya una mejora significativa se valora revisar la mejora o descartarla y dejarlo como está.

Cuando se ha abordado la última etapa, se reinicia el ciclo, de manera que las etapas son evaluadas constantemente, permitiendo un mejor análisis del proceso y la incorporación de nuevas mejoras:

Vista elevada de empresarios que planifican la preservación de los recursos naturales en la oficina Foto gratis

Nuevas mejoras

Sin equipo no hay mejora

La mejora no va a existir sin un equipo que crea en ella. La empresa no debe dar por supuesta que, una vez se haya explicado cómo mejorar determinado proceso, dicho cambio vaya a permanecer.

Debe existir un compromiso por parte del equipo, para que una vez implantada esa mejora, permanezca en el tiempo.

La organización deberá concretar la responsabilidad de implantar y mantener las mejoras en sus mandos intermedios, dirigiendo a los equipos que ejecutan los procesos. Además, la Dirección tiene el papel fundamental de delegar en los mandos esta autoridad mientras mantienen el plan establecido.

No es cambiar de estrategia sino, manteniendo la misma estrategia, obtener mejores resultados. Hoy más que nunca, las organizaciones se han dado cuenta de que la única manera de alcanzar grandes objetivos es con un gran equipo.

RRHH ya no es un departamento administrativo, sino la puerta a la atracción y retención de talento; ellos son los que van a formar el equipo que llevará lejos tu empresa, no puedes infravalorar el enorme poder que tiene este departamento, ni la enorme importancia que tienen en las personas. El buen funcionamiento de un equipo se basa en la flexibilidad para realizar tareas y la transferencia de conocimiento -entre sus miembros y la organización- dentro de un sistema estructurado.

Sin embargo, cuando pasamos de procesos de un único departamento a actividades que vinculan a más de un departamento (incluso áreas de la empresa), la necesidad de tener líderes multidisciplinares es mayor.

No solo necesitamos implicación de los departamentos o áreas afectadas, también una comprensión holística de la cadena de valor de la empresa, sabiendo que cada departamento es una pieza de esa cadena que contribuye al producto final, y que el responsable de mejoras debe entender la dinámica de cada uno y hacer la mejora efectiva en todos.

Grupo de personas trabajando en un plan de negocios en una oficina Foto gratis

Lean: una filosofía del pasado para el futuro

Desde que los ingenieros de Toyota implementaron este sistema de trabajo, el lean se ha erigido como pilar y guía de mejora para todo tipo de empresas, no solo industriales. En un mundo hipercompetitivo y global, es casi una obligación poner el foco en 5 principios que nos proporciona esta metodología:

  1. Especificar el valor desde la óptica del cliente. ¿Qué es valioso para el cliente? Cualquier producto o servicio que ofrezcamos fuera de ese universo de valor nos está haciendo perder dinero y recursos.
  2. Entender el flujo de valor del proceso. Si hay pasos que no aportan valor al proceso, elimínalos. El tiempo es dinero y esos procesos te hacen perderlo.
  3. Realizar estas actividades en flujo continuo, sin interrupción. Cuando hemos conseguido centrar el tiro y eliminar los procesos irrelevantes, toca hacer permanente este nuevo proceso.
  4. Hacer siempre que el cliente lo solicite. Es el cliente el que hace el pull, el que tira de la cadena para activar la producción. No producir de más, no producir de menos.
  5. De manera cada vez más eficaz, aspirando a la perfección. Es imposible ser perfectos, pero buscando la perfección alcanzaremos la excelencia.

Las las alianzas estratégicas, la apertura al cambio y nuevas tecnologías, se han convertido en herramientas indispensables para que las organizaciones sean capaces de liderar estos procesos y sobrevivir a un mercado cada vez más competitivo.

No podemos prescindir de ellas a la hora de eliminar los desperdicios y poner el foco en los recursos. Un euro ahorrado hoy hace un euro más mañana.

Mejora de la mejora continua, un reto diario

La mejora continua no acaba con haber optimizado un proceso, debe transmitirse a la globalidad de la empresa diariamente. Debe escalar de la táctica a la operativa, y de la operativa a la estrategia.

Esto solo se puede conseguir, como hemos comentado antes: con un liderazgo activo en todos los mandos de la empresa, desde líderes de equipo y mandos intermedios hasta la alta dirección, optimizando cada actividad de abajo arriba.

Además, el mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios  y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal que nos permiten mirar más allá.

El mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal permitiéndote mirar más allá. La medición del volumen masivo de información que se genera en los procesos diarios de una empresa puede ser contraproducente, pero bien gestionados abre las puertas de reconocer patrones de malgasto de recursos, potenciales mejoras y control de las mismas. Ahí reside el secreto: una buena medición y correcto uso de la información.

Por último, debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural: una vez se han delimitado las mejoras y se han implantado los procesos optimizados, la permanencia de esa mejora pasa a ser una cuestión cultural, defendida y promovida por los directivos y mantenida por los empleados.

Debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural. Clic para tuitear

Una cultura de inconformismo constante, de buscar nuevos retos internos y no dar nada por sentado. El lean necesita líderes que transmitan la cultura a todos los rincones de la empresa, debe ser parte del ADN de los empleados: la mejora continua no es sencillamente un método, es una actitud.

¿Está tu empresa preparada?

Ayer ya era tarde, el cambio es inevitable.

¡Tu momento ha llegado!

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Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26-septiembre, 19
Planificación multiplica tus resultados
Improven

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El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor. (más…)

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10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable

4-junio, 18
eficiencia, productividad, rentabilidad, resultados, retribución,
Improven

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En más de un 90% de las compañías con las que he trabajado, no existen Sistemas de Retribución Variable (SRV) realmente efectivos. La mayor parte de la veces, en caso de existir, estos sistemas retributivos o no son variables pues terminan convirtiéndose en una parte fija de facto, con lo que pierde toda su eficacia; o no están bien diseñados, o bien no están correctamente implementados de acuerdo a los objetivos de la empresa, con lo cual terminan perdiendo su razón última de ser, que no es otra que alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de las compañías.

Estas compañías se embarcan en la inclusión de una parte variable en los honorarios, sin tener muy claro por qué o en base a qué vamos a pagar una cierta cantidad… No será la primera vez que escucháis esto de: “y un variable…. a definir en función de los avances que vayamos viendo…”

Los SRVs están de moda. No me negaréis que existe una especie de consenso a favor de la implantación de SRVs en las empresas, ya que por parte del empresario, son vistos como una palanca moderadora del riesgo, permitiendo pagar buenos salarios, sabiendo que si llegan mal dadas, los compromisos salariales adquiridos con los trabajadores no pesarán en exceso a la empresa, y por otro lado porque incentivan la consecución de altos índices de producción a un coste menor que el de incrementar la capacidad;  y por el lado de los trabajadores, porque se liga el esfuerzo y la productividad a un salario mucho más atractivo y motivador.

Si estamos de acuerdo en que el cambio hacia un modelo de retribución en función de la productividad es más sano para las empresas y para sus empleados, en un mercado cada vez más global y comunicado, es el momento de explorar los pasos que hemos de dar para que cada euro invertido tenga su retorno. 

10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable:

1. DEFINE y valida los OBJETIVOS que quieres conseguir.

Piensa en la esencia de tu empresa y en dónde se encuentran las palancas de rentabilidad, ¿están en las compras y en el rendimiento de la materia prima, o tu empresa es un ejemplo de lo clave que es la productividad? ¿Con qué palanca vas a mejorar la cuenta de resultados? No es excepcional observar como esto, que parece evidente, muchas veces no lo es tanto. Por ejemplo, en un cliente del sector cárnico se primaba la productividad del empleado sin valorar la calidad de su producción, cuando analizamos los 2 factores por separado, vimos que la ganancia conseguida en productividad equivalía a 200.000 € anuales, mientras que la pérdida de calidad que nadie estaba mirando, suponía un empeoramiento de la cuenta de resultados superior al millón de euros. ¡No podemos poner en marcha ningún SRV sin saber de forma cuantificada que queremos conseguir!

2. PIENSA como cada EMPLEADO puede contribuir a lograr esos objetivos

Una vez el objetivo está claro, debemos definir cuál es el objetivo del empleado:  en una línea de embandejado, si nuestro objetivo es productividad, podemos hablar de incrementar el número de piezas que se meten en una bandeja por minuto en condiciones perfectas de calidad. Sin embargo, si mi objetivo es el rendimiento de materia prima, el empleado contribuirá con el ratio de kilos necesarios de materia prima por kilos de producto terminado, con un nivel estándar de productividad definido. Cuanto más puedas individualizar un SRV mejor, pero cuidado, a veces puede interesar medirlo por equipos para potenciar la competitividad o la ayuda mutua.

3. CONSTRUYE INDICADORES CLAVE que reflejen la consecución de esos objetivos

Con el objetivo individual definido, hemos de calibrar la posibilidad de tener indicadores que midan esos objetivos, ¿es posible medir el desempeño de cada trabajador?, ¿merece la pena? Si el trabajo es individual, se pueden implantar sistemas que permiten medir la evolución de cada individuo; si trabajamos en línea, ¿podemos medir los indicadores del equipo? Has de conseguir indicadores sólidos, estables desde el punto de vista de la fiabilidad, que nadie dude de que son fiel reflejo de la realidad, que no se pueden manipular, y por lo tanto que no se discutan. No olvides los indicadores frontera, aquellos por los que no se retribuye, pero que marcan un mínimo a conseguir, de modo que no incrementemos la productividad a costa de la calidad o viceversa.

4. CUANTIFICA ECONÓMICAMENTE lo que vale cada punto de esos indicadores

Lleva a euros en la cuenta de resultados lo que significa tener un punto más de productividad, un punto más de rendimiento de materia prima, o un punto más de servicio al cliente; crea curvas y contrástalas con el resto de tu equipo; cuantifica el dinero que te cuesta no estar en los niveles en los que deberías estar, y visualiza lo que te cuesta tener empleados que no remen en la misma dirección que el resto.

5. RELACIONA indicadores individuales e indicadores globales

Mide de forma objetiva cual es la contribución económica de cada empleado, sección, o departamento, a las mejoras que has identificado como globales en la cuenta de resultados. Responde a la pregunta ¿Qué significa que cada empleado aumente un punto su productividad, rendimiento, o el indicador o indicadores que se hayan definido como claves asociados a los objetivos de la empresa?

6. CONSIGUE una relación WIN – WIN

El sistema ha de ser motivador para el empleado, por lo tanto has de repartir la ganancia, ha de ser justo tanto en la relación (empresa – empleado), como en la relación (empleados – otros empleados). No nos podemos quedar a medias y dejar unas secciones con SRV y otras no (en las que pensemos que también hay que implantarlo, claro). Antes de implantar nada, hay que dejar todo definido. A la hora de terminar este punto es muy importante que consideres que la retribución variable ha de ser utilizada para retribuir desempeños excelentes, no se puede pagar por desempeños normales que deberían estar incluidos en la retribución fija. Debes moderar el riesgo con curvas de retribución exponenciales, y establece retribuciones máximas coherentes con los niveles de retribución fija y el sector.

7. SIMULA y vencerás

Prepara un simulador con los indicadores que has montado, simula mes a mes cuánto dinero tendrías que pagar y cuánto dinero estás generando. Simula la retribución que le llega al empleado, establece mínimos a retribuir, no empieces desde cero, establece un mínimo a cobrar por la consecución de un objetivo. No es la primera vez que vemos que a un empleado le tocan este mes 4€ de retribución variable y, claro, con esto, ¿Qué motivación conseguimos? ¿realmente nos sirve este sistema? No implantes hasta que la simulación asegure que el control de los indicadores es sólido. La falta de credibilidad del sistema es foco de conflicto.

8. FIJA LEGALMENTE el alcance de la retribución.

La empresa pone el sistema, la empresa lo quita. El asesoramiento legal es esencial, los mercados evolucionan, los objetivos cambian, la empresa cada vez tiene mejores desempeños. Tenemos que tener en todo momento el control del sistema, pudiendo retirarlo en el momento en el que no nos asegure los índices de rentabilidad buscados, con la motivación de redefinirlo o simplemente eliminarlo.

9. COMUNICA

Para que funcione, el SRV tiene que ser entendido, el empleado ha de saber por qué se ha elegido este indicador y no otro, ha de entender los límites en los indicadores frontera. Y para ser entendido, además de construir un sistema lo más simple posible, hay que comunicarlo muy bien. Hay que enseñar los indicadores durante el periodo de simulación, asegurarse de que son entendidos, explicar la motivación de la medida, sus fronteras legales, y durante la implantación, hay que crear una oficina técnica de resolución de dudas.

10. SORPRENDETE

Si el trabajo está bien hecho, las ganancias pueden ser impresionantes. En un cliente, hace escasos meses, identificamos que había empleados que producían el triple que otros con igualdad de salarios. Una vez se implantó el sistema de retribución variable, no solo se incrementó el nivel de los buenos empleados, sino que el global de desempeño de la plantilla subió más de un 100%, percibiendo algunos empleados hasta un 50% más de salario. El impacto en rentabilidad para la empresa fue brutal, doblando la capacidad de producción, con un coste global de un 20% adicional sobre la masa salarial que le hubiese costado hacerlo sin SRV. El clima laboral de la empresa mejoró sustancialmente, y las solicitudes de empleo lo hicieron de la misma manera.

Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección. Para ello los SRV son un arma de doble filo muy potente, si no están bien diseñados y/o implementados, pueden ser contraproducentes, pudiendo no solo NO conseguir mejorar los indicadores para lo cual han sido diseñados e incrementando, por tanto, los costes, sino que pueden terminar mermando la motivación de los empleados así como los resultados globales de la compañía.''Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección.'' Clic para tuitear

Si lo hacemos bien, estamos ante un arma capaz de mejorar el clima laboral, motivar a tus empleados, atraer a los mejores a tus filas, bajar tus costes de producción, y por lo tanto marcar la diferencia con tu competencia. Te animo desde ya a modernizar tus estructuras de retribución siguiendo estos pasos, si eres consciente del recorrido de mejora que tienes, ¡No esperes más a recorrer este camino! ¿Estás de acuerdo? ¿Has implementado alguna vez un SRV y has acabado algo frustrado? ¡Me encantaría que me dejaras un comentario para conocer tu experiencia!

 

 

 

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Crónica: El reto digital en el Sector Calzado

13-marzo, 18
Consultoría de Negocio
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

El pasado día 7 de marzo tuvo lugar en la localidad alicantina de Elda el evento organizado por Economía 3 sobre la digitalización y las oportunidades que esta ofrece para el sector del calzado. Allí, Fernando Llano, gerente de Improven, ofreció su punto de vista sobre como afrontar este cambio e hizo hincapié en el hecho de que nos encontramos en «el momento de redefinir la estrategia». A continuación os dejamos la crónica del evento redactada por Ana Jover de Economía 3.

Consultores y expertos defienden una digitalización centrada en el cliente

 

Estrategia, planificación y flexibilidad definen los aspectos de modernización, pero si no se pone al cliente en el centro del proceso, las pymes abordarán digitalizaciones estériles. La Jornada sobre los nuevos retos a los que se enfrenta el calzado, organizada por Inescop contó con profesionales que llevan años asesorando.

El foro que tuvo lugar en la sede del centro de innovación eldense demostró ayer que la digitalización es un paso previo obligatorio en el actual mercado. En los pasos a dar, tanto los responsables de Improven, Sistel como BBVA aportaron casos y pautas de gran valor para las pymes del sector. Junto a ellos, Inescop expuso su amplio catálogo de servicios tecnológicos contrastables y que ya son utilizadas con éxito en aspectos como el diseño en 3D, moldes de hormas, tacones y otros componentes de fabricación. Sus sofisticados softwares permiten introducir variedad de componentes, colores y detalles que acortan tiempo en la ejecución final.

Consultores y expertos abordaron sus experiencias en el foro que se desarrolló en el instituto tecnológico de Elda y en el que colaboró Economía 3. Por otra parte, los expertos enumeraron las ventajas que están representando estas herramientas en sus empresas y demandaron una mayor oferta formativa especializada. Técnicos y directivos de UnisaHispanitas y la proveedora Tacovalle señalaron los objetivos de ahorro de costes y mejora de la productividad como respuestas a un corto y medio plazo.

Cambio de paradigma

Fernando Llano, gerente de Improven, puso el acento en el hecho de que nos encontramos en “el momento de redefinir la estrategia”. “Estamos cambiando todos, no sólo los milenials. Si vas a Inditex, te van a hablar del cliente y quizás eso explique su modelo de éxito, el que les ha llevado a tener 14 marcas y con el que ahora llegan a distintos segmentos”, apuntó a modo de ejemplo. Llano fue directo al explicar que, detrás de la motivación de cambio, la empresa debe tener claro para qué lo hace.

En las conclusiones aportadas, el responsable de Improven hizo hincapié en organizar los objetivos cuestionando en todo momento qué haría o hace el cliente. En su experiencia, los cambios deben estar definidos tanto en este sentido como en la necesidad de llevar pareja la excelencia y los valores.

En línea con estas pautas, estuvo Manuel Cazorla. El CEO de Sistel abordó el proceso de digitalización desde un punto de vista más técnico como consultora especializada en la materia. Sistel es partner de Inescop; pero, sobre todo, cuenta con una larga trayectoria asesorando a empresas en la digitalización.

Cazorla aconsejó a los empresarios que no se dejaran arrastrar “por estos movimientos virales” que conducen a inversiones equivocadas, sino a medir y analizar antes de emprender una carrera inversora sin metas. “Al reto de generar datos, le sigue el de analizarlos”. Dentro de lo que está por venir, el empresario consideró que “el paradigma que nos va a cambiar la vida es la inteligencia artificial. Todo va a tener inteligencia artificial y se puede llevar a las empresas”, aseguró.

El CEO de Sistel explicó que grandes empresas como Google y Amazon ya están sirviendo soluciones cloud a cualquier empresa a costes muy pequeños. En este sentido, Sistel ha crecido y se ha posicionado junto al desarrollo de soluciones para pymes de un sector que vive en permanente temporada. Los cambios y la competitividad son muy altos.

Asesoramiento personalizado

Cristina Domínguez directora de negocio en Banca Empresas de BBVA

En este contexto, Cristina Domínguez, directora de Negocio en Banca de Empresa y Corporaciones  en la Regional Este de BBVA puso una gran cantidad de ejemplos de todas estas ideas. Partiendo desde dentro de la propia entidad financiera. “Todos tenemos claro que el cliente es el que elige y lo que queremos hacer es generar soluciones que le den confianza”, indicó. Esas premisas han obligado a flexibilizar los procesos, los modelos y a trabajar bajo un paraguas colaborativo y abierto como hasta ahora no se había dado.

Fruto de ese cambio de objetivos, BBVA ha aumentado la generación de nuevas experiencias para particulares como su nueva aplicación; para pymes como el equipo 9+1 (asesorar con expertos en distintos campos) o para administraciones con Urban Discovery, que mapea las zonas comerciales de algunas ciudades.

De manera experiencial, la jornada contó con un caso de éxito como es Consultia Travel. Su director general Juan Manuel Baixauli narró en primera persona la transformación de su empresa que ahora no sólo gestiona viajes para empresas, sino que aporta valor a las operaciones contratadas. Consultia ha creado un sistema de reserva que facilita al cliente sus propios datos desde el punto de vista analítico.

Plataforma

En el centro de la jornada, estuvo todo el planteamiento de servicios de Inescop. Miguel Davia, responsable de fabricación avanzada del centro de innovación dependiente de la Red de Institutos Tecnológicos de la Generalitat Valenciana, demostró como el instituto tecnológico se ha convertido en estos cerca de 50 años en el laboratorio de la Industria 4.0. Davia afirmó que el objetivo de Inescop es “ser el partner tecnológico para las empresas del sector”. Para despejar cualquier duda, mostró toda la cartera de servicios que giran alrededor de la digitalización.

La impresión en 3D es, ahora mismo, para el calzado un aliado. “Como ventaja competitiva, el facilitar un prototipado. Hablamos de que este programa te posibilita crear, incluso, producto final”, señaló Davia, quien expuso varias fotografías donde se apreciaba el detalle de remaches simulados. Dentro del área de Tecnología, Inescop también cuenta con un servicio enfocado a la robótica. “Ahondar en la interconexión entre esos robots y los procesos manufactureros es complejo”; sin embargo, consideró muy positivo que ya se trabaje en materia de adhesivos, en concreto con “sistemas de manipulación acoplados a robot”.

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¿Época de cambios o cambio de época?

15-enero, 18
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Tiempo para redefinir la estrategia. 

Pocas de las grandes empresas que existen hoy en España pertenecen al siglo pasado, sin embargo la mayoría de estas que a día de hoy triunfan, dentro de unos años no las entenderemos como tal. Y es que éstas son cada vez más efímeras. Los cambios que se están produciendo en el entorno tienen un peso muy relevante la tecnología. Esto supone la necesidad de pararse y reflexionar en cómo abordar el futuro. 

(más…)

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¿Aún no crees que en sectores maduros… Sí se puede crecer?

18-enero, 17
Crecer en sectores maduros - Improven
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Si me paro a pensar en las empresas con las que he colaborado (alrededor de 70 ya, ¡cómo pasa el tiempo!) puedo contar con los dedos de una mano las empresas que no estaban en mercados maduros. Creo, además, que mis clientes son bastante representativos del panorama empresarial de este país, formado por la pequeña y mediana empresa en su mayoría.

La mayoría de estas empresas pertenecen a sectores maduros en mayor o menor grado. Mercados con crecimientos poco pronunciados, con un grado de diferenciación pequeño y, por lo tanto, con tendencia a la guerra de precios, lo que lleva (con distinta intensidad) a concentrar al sector con operaciones de fusiones y adquisiciones de empresa con el ánimo de mejorar las economías de escala y enfrentarse a nuevos retos (tecnológicos, inversión, internacionalización…). (más…)

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Tiendas Blanco, lecciones de una quiebra…

6-enero, 17
Blanco, lecciones de una quiebra
Improven

Improven

Me llamó la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Confidencial 9/12/2016). ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda? (más…)

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¿Qué hacer para que las cosas ocurran? ¡Pasar a la acción!

5-enero, 17
Qué hacer para que las cosas ocurran: Pasar a la acción
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Recientemente en una empresa, planteando un cambio relevante en el modelo de gestión para lograr una mejora considerable de los resultados empresariales, el Director General me transmitió que para él había básicamente dos tipos de directivos, los que dicen lo que hay que hacer y los que realmente hacen las cosas…Claro, así a bote pronto, todos pensaríamos: Yo… Yo soy de los que hacen, pero… ¿Es realmente así? Tú… ¿De qué tipo eres? (más…)

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La interacción con el entorno, clave para incrementar la rentabilidad de la empresa

25-noviembre, 16
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

En los últimos años la innovación se ha perfilado como un concepto clave para incrementar la rentabilidad de las empresas. Tras la presentación del estudio ‘Innovación y desempeño económico en la empresa valenciana’, en colaboración con la Universidad de Valencia, demostramos que para que la relación entre innovación y rentabilidad sea directa es necesario añadir otros elementos a la ecuación. (más…)

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Mejora la eficiencia! Caso de éxito de implantación en una empresa del sector electrónico

13-junio, 14
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Situación encontrada

El origen del problema se ubicaba en el sistema de costes que tenía la empresa para tomar decisiones y en la gestión de la planta en base a la información que obtenían del sistema.
Esto les estaba provocando que existiera una desviación recurrente de los gastos de personal entre los presupuestos y la cuenta de resultados real de 1,5 puntos negativos.
Además, la palanca de la eficiencia para la empresa era, si cabe, todavía más clave por cómo estaban posicionados en el mercado, por lo que la pérdida de competitividad les estaba provocando una pérdida directa en la cuenta de resultados.

Desarrollo del proyecto

El primer paso fue el desarrollo e implantación de un sistema ABC de costes que nos diera el detalle de su estructura de costes para conocer dónde y por qué se generaban los diferentes focos de sobrecoste.
Las dos principales causas de las desviaciones estaban claras:

  1. Eficiencia del proceso productivo. Existían desviaciones muy altas con respecto a las programaciones realizadas lo que era signo evidente de un potencial de mejora importante detectando las palancas de mejora.
  2. Tiempo dedicado a la realización de tareas indirectas de apoyo a la fabricación. Existía un porcentaje muy elevado de tiempo dedicado a estar tareas y además muy atomizado entre el personal directo de fábrica.

Para el control de la eficiencia productiva del proceso se implantó un sistema de control de productividad, midiendo el OEE (Disponibilidad x Eficiencia x Calidad) en todas las secciones productivas. La implantación del indicador permitía conocer los diferentes motivos de pérdida de productividad (motivos de tiempos no productivos, control de la velocidad real en el tiempo productivo vs velocidad teórica, y la validez de las unidades fabricadas).
Para el tiempo dedicado a tareas indirectas se realizó un control exhaustivo de las fichadas de los trabajadores y un análisis detallado de todos los puestos de trabajo, rediseñando los puestos y las funciones de cada uno de ellos.
Así, en base al sistema implantado, se lanzaron reuniones diarias de control de la productividad y diferentes grupos de mejora para mejorar el tiempo improductivo, programación, cambios, paradas de máquina, desplazamientos,…

Resultados conseguidos

Rápidamente se encontraron motivos claros de ineficiencia, en muchos casos ligados con la programación de la fabricación, lo que supuso un impacto directo inmediato en los resultados. Además, se cambiaron los procedimientos de cambio de producto, se adaptaron las configuraciones de línea y se anticipaban los posibles fallos de máquina mediante un sistema de avisos desde producción a mantenimiento. Todo ello, tuvo un impacto directo en la eficiencia productiva de 7 puntos porcentuales de OEE, lo que equivalía a una mejora porcentual del 10,5% (de 66,8% de OEE a 73,8%). Esto suponía un impacto económico de 445.000 €. Estas mejoras permitieron asumir nuevos contratos con volúmenes de producción importantes que anteriormente estaban limitados por la capacidad de la instalación, por lo que la cuenta de resultados mejoró más que la reducción de costes mencionada.

manglano01

En el caso del tiempo dedicado a tareas indirectas, se implantó un sistema para monitorizar de forma constante el tiempo dedicado a tareas indirectas por sección / persona, se definieron los estándares de tiempo y se reorganizaron las tareas por puesto, lo cual permitió conocer de forma constante en qué puestos se estaba dedicando más tiempo del necesario. En este caso, mejoramos 2,4 puntos porcentuales, lo que suponía una optimización del tiempo dedicado a tareas indirectas del 12,4%. El impacto en la cuenta de resultados fue de 85.000 € (mismas tareas con menos recursos).
Por lo tanto, el impacto total del proyecto en la cuenta de resultados en una proyección anual alcanzó los 530.000 €.

manglano03

Para asegurar la continuidad del proyecto en la empresa, al principio del mismo, se definieron dos responsables internos para cada una de las palancas clave. Estas dos personas, junto con el resto del equipo de la empresa, han mantenido incluso mejorado los resultados conseguidos durante el proyecto lo que nos llena de satisfacción y evidencia la validez del modelo implantado.

Conclusiones
Gracias, entre otras cosas, a la mejora de la eficiencia del proceso productivo y la reducción de tiempos en tareas indirectas, la empresa se encuentra en una situación más competitiva actualmente, lo que les ha llevado a embarcarse en nuevos proyectos de inversión que les permita asegurar y mejorar su posición competitiva en el mercado.

Autor: Carlos Manglano

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