Etiqueta: rentabilidad

Guía para ser rentable y competitivo

6-marzo, 21
rentable y competitivo
Improven

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En los últimos años, con el afán de crecer y ampliar el alcance del negocio, muchas compañías se han embarcado en nuevas aventuras que, en muchos casos, no les han dado mayores niveles de rentabilidad: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos clientes, pero también mayores costes de gestión (equipo comercial, inversión en marketing, mayores necesidades de financiación, etc.). Quizá por esto, es frecuente recibir comentarios de empresarios que nos trasladan la siguiente reflexión: “Tengo muchos más líos que antes, pero sigo sin ganar dinero, o no el suficiente”. ¿Por qué ocurre esto? ¿Cómo puede ser que con mucha más diversificación y amplitud de negocio, no se consigan los niveles de rentabilidad esperados?

Habitualmente, esto se da porque se desconocen las áreas o procesos del negocio en los que se están generando desviaciones de rentabilidad o caja y, desde luego, es difícil poder corregir nada si no se sabe dónde está o qué magnitud tiene el posible problema.

Mejora integral: el arma para ganar rentabilidad

Para poner solución a esta problemática, Improven ofrece su servicio de Mejora Integral, que establece, de forma sencilla, los pasos a seguir para identificar las fugas de rentabilidad, corregirlas, tener un negocio más sencillo (que no tiene por qué ser más pequeño), más enfocado y generar más rentabilidad.

Pasos para la mejora de la rentabilidad

Primero, desarrollamos de un sistema de costes que aporte claridad sobre la contribución de cada área del negocio a la rentabilidad total de la compañía. Se trata de tener cuentas analíticas que identifiquen perfectamente las posibles fugas de rentabilidad y cómo corregirlas. Además, hay que incorporar la dimensión del consumo o necesidades de caja de cada área. Una vez realizado, se ha de analizar y entender el desglose por área:

Líneas de negocio (UEN)

¿Cuántas UEN son realmente interesantes para la empresa? ¿Cuántas UEN llevan tiempo consumiendo recursos (caja, inversiones) y no aportando lo suficiente a la rentabilidad global? ¿En qué somos realmente buenos, atendiendo a la rentabilidad obtenida y a la competitividad demostrada durante años? ¿Son las UEN en las que somos buenos, las que más futuro tienen en base a tendencias observadas en el mercado?

Estas preguntas nos ayudarán a ser mucho más efectivos. No vale la pena repartir esfuerzos en actividades que ni nos reportan una retorno atractivo ni somos atractivos para el mercado respecto a la competencia.

Productos

Nuevos desarrollos, más gama, lanzamientos constantes de novedades, etc. ¿Cuánto de este esfuerzo ha tenido un retorno claro y evidente en la cuenta de resultados de la empresa? ¿Tenemos control y medición interna del rendimiento de esta inversión? ¿Con cuánta parte de la gama de productos o familias realmente conseguimos la mayor parte de nuestra rentabilidad? ¿Cuánta caja nos cuesta financiar esta gama, y qué obtenemos a cambio? ¿Cómo de seguros estamos que el cliente valora, es decir, paga y aprecia, el valor de esta mayor oferta de productos? ¿Vendemos más o más caro gracias a tener una más amplia o profunda gama?

Clientes

¿Cuántos clientes realmente aportan rentabilidad a la compañía? ¿Y cuántos son óptimos en cuanto a la caja que consumen? ¿Los clientes buenos responden a un patrón identificable por tamaño, segmento de actividad, etc.?

Recursos y costes (humanos, productivos, inversiones, etc.)

¿Dónde tenemos asignados los recursos y las inversiones? ¿A las UEN y clientes de mayor aportación? ¿O a las que menos aportan? ¿Es una asignación equilibrada o estamos cargando con muchos costes directos, partes del negocio que ya de por sí no son rentables ni tampoco estratégicas?

Céntrate en la rentabilidad y en la caja

Es evidente que las conclusiones de realizar este ejercicio son muy potentes y aportan una claridad importante en la gestión de las compañías. Se obtiene información que habitualmente no se conoce (en el mejor de los casos, se intuye), y se pueden tomar decisiones de calado con alto impacto en la rentabilidad y en la caja.

Nuestra experiencia (20 años y más de 1.000 proyectos) nos dice que es frecuente encontrar compañías en las que el 50-60% de las líneas de negocio, clientes y productos, no aportan prácticamente nada a la rentabilidad general. Es decir, con la mitad de los líos actuales, la empresa vendería prácticamente lo mismo y sería más rentable (se suelen conseguir mejoras de, al menos, 5 puntos en el EBITDA).

¿Por qué empecinarse, por tanto, en cosas que consumen y no aportan? Puede parecer una temeridad, con un coste de oportunidad elevado. No conviene olvidar que los recursos son limitados, por lo que, utilizarlos en aspectos que tienen poco retorno, es un lujo que no se debe asumir.

5 palancas para ganar rentabilidad y competitividad

Ante la actual situación y dado que las previsiones a corto plazo no son muy halagüeñas, la pregunta es evidente: ¿Cuáles son las palancas sobre las que deben trabajar las empresas para mantener el nivel de competitividad y rentabilidad? A continuación, se exponen algunas de las que entendemos que es necesario revisar:

Ganar tamaño empresarial

 Un mayor volumen permite a las empresas aprovecharse de economías de escala, de un mayor poder de negociación con los proveedores, de una mayor capacidad financiera para abordar grandes proyectos y de la capacidad para atraer y retener talento, lo que les confiere ventajas competitivas que les posicionan por encima del resto.

En este sentido, para conseguir incrementar su volumen, las empresas pueden optar por el crecimiento en nuevos mercados (nacionales o internacionales) o bien el incremento a través de fusiones y adquisiciones entre empresas. Ambas alternativas son válidas pero, la elección de una u otra o de ambas requiere una reflexión estratégica previa basada en un análisis de las oportunidades y los riesgos del mercado en el que se encuentra la empresa además de un estudio de las debilidades y fortalezas de la compañía, con el fin de identificar aquella alternativa con más probabilidades de éxito y que garantice la viabilidad futura de la empresa. Por ello, el desarrollo de nuevos mercados internacionales es una de las vías por las que más están optando las empresas.

Excelencia en el proceso comercial

Las empresas deben buscar la excelencia en el proceso comercial como vía para recuperar y mantener cuota de mercado trabajando, para ello, sobre las siguientes palancas:

  1. Buscar la prescripción en todas las oportunidades comerciales, tanto de la ingeniería o estudio de arquitectura que desarrolle el proyecto como de la propiedad.

  2. Gestionar a los clientes asignando recursos, tanto comerciales como del resto de departamentos, en función de su aportación al margen de la compañía y no del número de años trabajando con ellos ni de otros aspectos subjetivos, con el objetivo de poder hacer “más con menos”.

  3. Tener monitorizados los mercados que son objetivo de la empresa y medir tanto su evolución como su sensibilidad al precio con el fin de asignar recursos comerciales allí donde se vaya a tener más probabilidades de éxito.

  4. Tener una metodología de seguimiento comercial basada en el funnel de ventas con el que poder sacar conclusiones y hacer más productivo el trabajo de los comerciales.

Eficiencia en costes

 Las empresas que se encuentran en esta situación deben decidir entre seguir reduciendo costes, con el riesgo de que el cliente perciba una disminución de calidad y se pueda llegar a perder alguno de ellos, o no hacerlo y seguir perdiendo rentabilidad. Llegados a este punto, ¿Qué más se puede hacer? Conseguir la máxima eficiencia en costes sin una reducción de la calidad pasa, irremediablemente, por cambiar los procesos y los métodos de trabajo.

Si queremos dar un salto cualitativo en cuanto a ahorro de costes significativos hemos de replantearnos, desde la base, todos aquellos procesos que consuman más recursos internos y redefinirlos utilizando para ello metodologías como el Lean6Sigma orientadas a reducir errores focalizándose en la mejora de procesos y el trabajo en equipo. Este tipo de metodologías se basan en traducir las necesidades de los clientes a las operaciones internas de la empresa, definiendo los procesos y las tareas que deben realizarse de forma excelente.

Además de redefinir los procesos, se debe medir su evolución ya que lo que no se evalúa no se controla, determinando qué indicadores por área se deben monitorizar con el objetivo de tener controlada la gestión de la compañía.

Cadena de valor e innovación

Trabajar sobre la cadena de valor de la empresa permite conseguir alejarse de la competencia por precio e incrementar el nivel de fidelidad con los clientes, ya que la fijación del precio no se basa en el coste sino en la percepción de valor por parte del cliente, donde el precio ya no es un factor tan determinante. Para ello, es fundamental trabajar sobre la relación “servicio-utilidad-cliente” que nuestro producto o servicio tiene para nuestro cliente. El problema es que esto requiere un conocimiento profundo del cliente, de sus inquietudes y sus problemas, de su percepción de valor con respecto a nuestra empresa, etc. Esto es algo que las empresas no suelen hacer, pero no llevarlo a cabo supone “ser uno más” y reducir enormemente las posibilidades de contratación. Por tanto, es responsabilidad de los directivos trabajar sobre la cadena de valor con el objetivo de identificar e innovar en los servicios que se le ofrecen al cliente para conseguir integrarse aún más con él incrementando su fidelidad y creando nuevas barreras de entrada para el resto de competidores.

Equipo capaz y comprometido

Las personas son las que hacen que las cosas ocurran por lo que, tanto el director general con sus directivos como los directivos con el resto de la organización, tienen la difícil tarea de conseguir liderar y motivar a las personas que forman parte de ella para que entiendan las decisiones y aporten su granito de arena que ayude a conseguir que se logren. Además, y dada la clara tendencia de las empresas hacia la internacionalización, es importante contar dentro de la organización con perfiles multiculturales para que el aspecto idiomático no se convierta en una barrera, dejando escapar oportunidades de negocio en otros mercados.

Por último, es conveniente añadir que si atendemos al escenario económico que está por venir (menor crecimiento o recesión), realizar este ejercicio será crucial, puesto que en un contexto de menos ventas, va a ser obligatorio centrarse en todo aquello en lo que realmente la compañía es competitiva o tiene potencial de serlo.

Crecer es necesario, pero no crecer por crecer: primero se ha de tener una base sólida, sana y rentable.

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¿Se deben bajar los precios en el entorno actual?

1-septiembre, 20
Fernando Llano

Fernando Llano

Socio

La crisis provocada por el Covid ha producido una rebaja en la demanda, un factor que hace que la sensibilidad ante los precios sea mayor que antes.

Definir una política de precios adecuada es una de las tareas que genera mayores dudas en las empresa. Si nos referimos a nuestro país, España es el lugar de Europa donde esta guerra de precios está más patente. Muchas empresas los han reducido con el objetivo de poder competir en el mercado.

Unas batallas que afectan más a unos sectores que a otros.

Donde el componente más técnico (construcción, materiales, transporte…) prima sobre el marketing (consumo, medios, laboratorios…) y hay más exposición.

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7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa claves curso
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

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 7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?:  7 claves para afrontar el curso 20/21

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

Con la voluntad de compartir estas reflexiones de manera pública quiero escribir este artículo.

Salimos de un confinamiento de más de 90 días, despertamos del letargo en el que hemos estado inmersos y con ganas de volver a vivir, con ganas de verano y de terraza (con las prudencias que la ocasión requiere).

Puedo destacar que las empresas que tienen su actividad en temas de hogar están teniendo un despertar relevante: mueble, decoración, jardín, do it yourself, …. Como que después de haber estado encerrados queremos reacondicionar la casa a unas nuevas necesidades, así como que mejor tener un verano en la casa del pueblo, en el chalet, o en la primera residencia hay que acondicionarla.

Todo esto me lleva a poner el énfasis en cómo las necesidades de los clientes han sufrido un sube y baja tremendo en la pirámide de Maslow. En un fin de semana de marzo nos fuimos de buscar experiencias, viajes, autodesarrollo a aspectos básicos (incluso fisiológicos).

Y de todos estos sube-baja que todavía esta desarrollándose, ¿Cuántos se van a quedar para el medio plazo?

salvar empresa

Seguro que el precio va a tomar otra vez un peso muy relevante en la toma de decisiones, y que una parte del presupuesto va a seguir orientándose hacia el hogar, bien en acondicionamiento del mismo como en el desarrollo del propio ocio en el mismo.

Es importante destacar así que la interacción de los canales digitales ha tenido un incremento exponencial y que ya estamos viendo que no estamos volviendo a los niveles previos al Covid. Vamos a tener nuevos clientes y comportamientos y hábitos de compra.

Por lo tanto a partir de aquí que podemos hacer para afrontar el futuro con las mejores condiciones de supervivencia y por tanto de mejorar nuestra posición competitiva una vez pasada esta crisis.

Primera clave:

La Actitud. Saber que “No hay reglas”, que estamos inmersos en un cambio de paradigma, y por tanto es imprescindible ser flexible y humilde. Estar preparados para lo peor (posibles repuntes de la pandemia, incidencia profunda en caída de ventas, menores márgenes por bajada de precios…).

Segunda clave:

La caja como base de aseguramiento de la viabilidad a corto plazo, para una vez controlada y estabilizada llevar a la cuenta de resultados a valores positivos y con ello poder ir redefiniendo la estrategia empresarial. No nos emborrachemos de tesoreria y usémosla como colchón pero también para tomar las decisiones que lleven a la empresa a resultados positivos.

Los prestamos ICO hay que devolverlos y la banca solo prestará a quien genere rentabilidad y credibilidad para retornar los créditos.

Tercera clave:

Estar atento al entorno, cercano y lejano. Permanente contacto con el mercado, con los clientes, con los proveedores,… llegar a ¨sensorizar¨ toda la cadena de valor para poder tomar decisiones de manera ágil y teniendo claro el 80/20, cuales son las palancas clave a mover. Sin duda van a aparecer oportunidades y sólo estando atentos seremos capaces de capturarlas.

Cuarta clave:

Tener muy presente que debemos ser muy exigentes con los recursos que empleamos, y que lo que no aporta valor, lo resta. Centrémonos en lo core, en lo que somos buenos y que el mercado nos reconoce para asegurar que no ponemos dinero bueno sobre dinero malo.

salvar empresa

Quinta clave:

Tener un Plan compartido y estructurado, a la par que mucha acción para ejecutar, ejecutar, ejecutar a la par que corregir conforme el entorno lo requiera.

Sexta clave:

Nadie es Superman, solos no podemos. Incorporar al talento a la hora del despliegue de las acciones, mantenerlo al corriente de la realidad que vivimos.

Septima clave:

Partamos el  problema. Troceemos la empresa en las piezas que nos puedan dar respuesta a las preguntas de negocio que nos planteemos (segmentos de clientes, Unidades de Negocio, Canales, Mercados, gamas de productos,…) y a partir de ahí contar con la información interna y externa adecuada para la toma de decisiones en base analítica , reduciendo la subjetividad. Es hora de redefinir los indicadores a controlar, porque la realidad es otra.

Y quiero acabar con una frase de Simon Sanek que nos dice que

“Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan”

En entornos inciertos saber reaccionar es un must. Aprende rápido, decide rápido, falla rápido

Sergio Gordillo – Socio Director de Improven

 

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El control de caja es lo fundamental para salir mejor parados | Webinar

14-abril, 20
caja amefmur covid19

Comunicación Improven

 “Se debe priorizar la caja por encima de la rentabilidad de nuestros clientes”

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Familia y empresa: 7 errores a evitar

22-enero, 20
empresa familiar_improven
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La importancia de la consultoría en la gestión de la empresa familiar

El abuelo la crea, el hijo la mantiene y el nieto la quiebra. ¿Cuánto de cierto hay en este dicho popular?, ¿cómo hacer que el gen emprendedor se extienda en la familia y permanezca la cultura de generar riqueza, más allá de la empresa primigenia que permitió el origen del patrimonio?

De empresa familiar a familia empresaria, y cómo no morir en el intento para convertirte en una empresa excelente.

Después de trabajar 20 años en Improven haciendo consultoría en empresas familiares, me permito compartir 7 errores que hemos ido encontrando en distinta medida en las empresas con las que hemos colaborado.

1) La empresa no es un lugar para servirse

Se suele confundir la empresa como un lugar para servirse y no para servir. La familia es el estandarte de los valores de la empresa, su comportamiento sirve de marco de referencia para todos los empleados. Transmiten su cultura y valores, por lo que, si quieren contar con equipos comprometidos en esfuerzo y dedicación para el medio y largo plazo, es imprescindible que vean comportamientos ejemplares en los miembros de la familia.

La empresa no es un vehículo para mantener su estatus quo, su riqueza e influencia, sino un lugar para entregar su energía de manera generosa y ésta les devuelve en sus resultados por el esfuerzo entregado.

2) Confundir la caja del negocio con la caja de la familia

La empresa tiene sus necesidades operativas, de inversión, sus compromisos y obligaciones, permitiendo que el buen quehacer de todo el equipo sea valorado por el mercado y por lo tanto esté dispuesto a pagar por ello, generando un excedente que puede y deber ser devuelto a la familia inversora, en la medida adecuada a lo que la empresa genere y a la inversión comprometida.

3) Confundir los roles de los tres círculos de las empresas familiares: la familia, los socios y los trabajadores

Es importante no caer en el tercero de los errores: ser capaz de saber en cada momento con qué gorro debo actuar, y cómo comportarnos según lo que cada uno de ellos exige.

Saber llevar los tres gorros es todo un reto, que sólo se aprende con la práctica, el compromiso y con el ejemplo de los mayores.

sucesion empresarial empresa familiar

4) Confundir la cuna con las capacidades empresariales

Se puede nacer en la familia empresaria, pero no por ello estar capacitado (por falta de interés propio o por falta de conocimientos) para poder llegar a ocupar puestos de alta responsabilidad en la empresa.

Se necesitan profesionales excelentes para desarrollarse en un mercado altamente exigente, destacando que si hay capacidad de unir familia-socio-directivo en una sola figura, con todo lo que ello conlleva, seguramente será una gran bendición para la empresa y para la familia. 

5) Confundir servilismo con servir

Para que la compañía crezca es imprescindible ir dotándola de los mejores profesionales, familiares o no, acordes a los retos empresariales que se planteen y dentro de los valores y la cultura desplegada. Así, debemos evitar caer en el quinto error: un profesional externo a la familia debe servir a la empresa y no a la familia, debe servir al negocio y no a los intereses particulares de la propiedad.

Rodearse de los mejores profesionales, supone todo un reto para la familia empresaria que quiere alcanzar la excelencia, ya que deben dar a los externos la autonomía y responsabilidad adecuada a lo que son capaces de desarrollar y por lo que se sienten atraídos por el proyecto que se les plantea.

6) No tomar decisiones

Cuantas veces nos hemos encontrado que por compromisos emocionales, por no afrontar determinados conflictos, se postponen decisiones sobre personas y sobre iniciativas que se van convirtiendo progresivamente en problemas crónicos y que afectan a la estabilidad de la empresa.

7) Falta de planificación

Determinar claramente cual es la visión de la familia empresaria, sus objetivos, sus valores, cómo poder aterrizarlos, cómo capacitar a los miembros de la familia, cómo desarrollar su componente emprendedora, cómo vincularlos a la empresa, de modo que sean ellos quienes lo elijan por voluntad y por lo tanto con la máxima de las pasiones para servir a la empresa o como alternativa el estar capacitados para desarrollar potenciales proyectos personales con las máximas garantías de éxito.

Dirigir pensando en la estrategia, comprometerse con unos objetivos y actuar en consecuencia, con determinación, resiliencia, generosidad, constancia.

1% de inspiración y 99% de transpiración, sólo así logramos desarrollar empresas excelentes.

 

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

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Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26-septiembre, 19
Planificación multiplica tus resultados
Improven

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El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor. (más…)

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Rentabilidad o Crecimiento… ¿Tenemos que escoger?

24-abril, 19
crecimiento, rentabilidad, planificación, estrategia, competitividad, eficiencia.
Improven

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Los empresarios y sus directivos están menos satisfechos con la rentabilidad que consiguen en sus negocios. Dicen que hoy se tiene que vender más para igualar las rentabilidades de hace unos años, ¿te sientes identificado con esto?

Incrementar la complejidad para crecer

En muchos casos el crecimiento actual se ha construido alrededor de un formidable despliegue de medios: desarrollo de nuevos productos, formatos, envases, y su promoción para posicionarse en nuevos países y canales modernos, nuevas funciones de comercialización, renovación e incremento de la capacidad productiva y logística que habían quedado aparcados durante la crisis, etc…

Pero este despliegue ha supuesto un incremento de la complejidad organizativa y los procesos, así como de los costes de gestión, que, sin una administración muy disciplinada, están acabado por penalizar las economías de escala tan perseguidas con el crecimiento.

¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente? Si elegir es la opción, ¿Crees que es sostenible y aun así conseguir ser competitivo?¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra, necesariamente?

Complejidad mal gestionada

En empresas del sector industrial se pierden, de media, 5 puntos de la cuenta de resultados por costes de complejidad mal gestionada. Es mucho dinero… ¿Es posible que en tu empresa tengáis una situación similar? ¿Dónde crees que se “esconde” este dinero que se nos escapa dentro de la organización?

En nuestra experiencia, raramente suele ser consecuencia de una única causa, pues si así fuera, estaría a la vista de cualquier gestor. Se trata más bien de un conjunto de ineficiencias que están ocultas a lo largo de la cadena de valor de la empresa y que, por sí solas, llaman poco la atención, entre otros motivos porque no se mide su impacto económico.

Pongamos algunos ejemplos:

  • Lotes de fabricación ineficientes
  • Una planificación de la producción poco fiable (lo que acarrea un numero de cambios de formatos/modelos innecesarios)
  • Tiempos de cambio excesivos
  • Eficiencias y productividades bajas y/o desiguales por turnos, maquinas o secciones
  • Lanzamientos de producto y gestión de la gama poco rigurosos
  • Decisiones sobre precios y descuentos emocionales e incoherentes
  • Estrategia de marcas poco claras
  • Inversiones en promoción y marketing insuficientemente justificadas,
  • Niveles y costes del stock desorbitados con rotaciones bajas,…

Posponer lo inevitable: reducir complejidad y mejorar competitividad

Cuando las que se encuentran en esta situación son empresas que obtienen beneficios considerables, o que operan en sectores con márgenes altos, no siempre es “absolutamente” necesario, como sí lo es en el resto de casos, iniciar un proceso de mejora de la competitividad, aunque a nadie le amarga un dulce…

Sea por miedo a perturbar la inercia positiva, la paz social, o por las pocas ganas de meterse “en estos líos ahora”, estas excusas para posponer las decisiones son, en líneas generales, un error, porque mejorar los márgenes no solo sirve para ganar más dinero, sino también para protegerse de “lo que pueda venir”. Estos procesos, además de para capitalizarse, elevan el nivel de exigencias hacia la organización, y eleva las codiciadas barreras de entrada para los competidores.

Cuando, sin embargo, hablamos de empresas que andan en sectores “apretados”, creerse el no cierto axioma de que “la rentabilidad se consigue solo con el volumen en aquellos casos en los que se puede escalar más el negocio” es una decisión que entraña riesgo para el negocio, porque le resta atractivo y margen de maniobra si se llegan a perder clientes por servicio, precio o calidad.

Así se crece siendo rentable

Tanto si te encuentras en una u otra situación, yo te pregunto: ¿Qué crees que puedes hacer para conjugar crecimiento con mayor rentabilidad? Te sugiero reflexionar sobre 5 actitudes que considero indispensables para conseguirlo.

Enfoca tu visión

Cuando hablo de visión no hablo de soñar, aunque el sueño puede ser la semilla que alimenta la visión. Hablo de la capacidad de anticipar los productos y los clientes con los que se va a tener éxito, a partir de las capacidades actuales de la empresa o aquellas que son fácilmente adquiribles. Hablo de enfocar a la organización exclusivamente en estas, y de una manera excelente.

Puedes soñar con ser el Amazon o el Tesla de tu sector, haciendo de todo o lo que no hace nadie, pero mantén los pies en la tierra: eso es muy difícil… Mi consejo es que no despistes a tu organización ni malgastes tus recursos en este tipo de grandes sueños. Es mejor que innoves y construyas a partir de lo que ya sabes hacer muy bien. Transformar una compañía es de las cosas más difíciles que hay en el mundo empresarial, por lo que no te saltes etapas, ni te compares con empresas que nacieron ya transformadas.

  • Pregúntate: Si en tu empresa no consigues la excelencia en lo que sabe hacer, ¿Crees que la conseguirás en lo que todavía hoy no eres o no sabes?

Mide todo para decidir mejor

Con las herramientas y tecnologías actuales es de “locos” renunciar a gestionar con sistemas de costes fiables, o de recogida y procesamientos de datos provenientes de las operaciones o de las ventas. Si no mides bien, hoy ya no puedes gestionar bien y por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla, dándole a la intuición o a la ilusión el peso exacto que tiene que tener, y no más, ni menos…

  • Pregúntate: Igual yo soy un genio, pero ¿Lo es también mi equipo como para poder gestionar con datos aproximados? Si no mides bien, hoy ya no puedes gestionar bien y por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla.

Ten una sana ambición

Si te falta ambición no podrás elevar tus propias expectativas ni tampoco las de tu equipo, y os contagiareis y conformareis con resultados pequeños o mediocres. No te conformes con saber que los procesos claves de tu negocio fallan, o no son rigurosos. Tampoco te compares con las formas de hacer de empresas solo de tu sector. Aprende de los mejores. Jamás aceptes un NO como respuesta, esto es, exige soluciones a tu equipo e implícate.

  • Pregúntate: ¿Qué reglas o creencias debes romper para conseguir el éxito?

Pon orden y disciplina

La ejecución coordinada y acertada de tus actividades y procesos requiere por un lado constancia y supervisión regular para que se alcancen y mantengan los objetivos, y por otro lado un equipo con la vista puesta en la excelencia. Haz que las cosas ocurran. “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy en “El arte de ejecutar”). Solo con disciplina se pueden desarrollar habilidades más rápidamente. Las mejores iniciativas, la mejor visión se muere por falta de disciplina en la ejecución. Por ello, no renuncies jamás a la excelencia porque tu equipo no llega o va desbordado, sino enséñales a delegar para que puedan dedicarse a convertirse en los guardianes de la excelencia. Recuerda que el primer ejecutivo es quien debe liderar la ejecución de la estrategia.

  • Pregúntate: Cuando falla algo dos veces en tu organización, ¿qué es lo que ocurre?

Ego en su justo punto

Las acciones derivadas de un comportamiento ególatra son extremadamente peligrosas. Tienen que ver, en la gran mayoría de los casos, con el peso de nuestro ego en las decisiones de negocio. Hay que tener cuidado con los sesgos que todos tenemos y que llevan a tomar decisiones erróneas por:

  • Un exceso de confianza que provoca aislamiento y pérdida de perspectiva.
  • Una sobrevaloración del grado de control sobre las circunstancias.
  • La banalización de los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.
  • El hábito de mantener la inercia tanto si las cosas van bien, como si andan mal.

Ya lo decía Philip Kotler “Quienes tienen buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad”.

Si no estás satisfecho con el nivel de rentabilidad de tu negocio, párate y reflexiona, pues todavía estas a tiempo para tomar medidas.

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Las 4 claves para lograr organizaciones saludables

16-julio, 18
cultura saludable,madurez organizacional, rentabilidad, dieta,deporte
Improven

Improven

Uno de los grandes retos de las empresas durante los próximos años será asumir el compromiso con su equipo, para que el tiempo de trabajo sea un tiempo de salud. Todas las organizaciones que aspiren a ser excelentes deberán incluir de forma trasversal en su estrategia de crecimiento,  de liderazgo y de modelo organizativo, fórmulas que motiven y aseguren la salud de sus miembros.  A fin de cuentas, deberán de convertirse y anunciarse en organizaciones saludables.

(más…)

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