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¡O compras… o te compran! ¿Estás preparado?

28-marzo, 21
compras o te compran
Improven

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Cada vez con mayor frecuencia las empresas deben enfrentarse a un mercado más global. Pero ¿En qué se traduce esto?

Esto se traduce en mucho más gasto e inversión para  gestionar clientes de muy distinta índole, con necesidades muy distintas.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 2

16-enero, 21
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Caso 3: ¿Doble o nada?

Posición Débil en un mercado Atractivo

caso de exito salud

En un mercado atractivo, para una compañía con una débil posición por sus resultados, la opción pasa por entender y aceptar las causas de porque está pasando, y “jugársela” adoptando medidas y cambios drásticos. Sino mejor salirse, porque haciendo lo mismo o muy lentamente no se consiguen resultados diferentes y suele acabar muy mal.

Para toda compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar.

En este sentido se desarrolló y ejecuto un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad. En 12 meses la compañía pasa de un ebitda negativo (-7%) a uno positivo (+22%).

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Decisión sobre filiales

3 de las 5 filiales no son rentables y comprometen de forma permanente la liquidez de la compañía. Cierre de 2 filiales. Repago de la deuda acorde a planes de ventas consensuados con la matriz. Mejorar la competitividad del resto.

Desarrollo de producto 

Amplitud y profundidad excesiva para que sólo con el 21% referencias -> 80% de las ventas (y del margen). La inversión es 4 veces superior a lo que se obtiene. Sólo 1/5 familias asegura el retorno de inversión. Canibalizacíon de referencias. Foco en el mix de producto con mayor crecimiento, volumen y rentabilidad. Lanzamientos con análisis del ROI. Metodología (LIFETIME V.) para el control fases de la vida del producto.

Mejora de la gestión del circulante: 

  • El stock de producto acabado triplica la demanda (6 Meses vs 2). 58% cubre el 20% de las ventas.
  • Metodología de producción y aprovisionamientos (MRP) contra previsión de necesidades (vs reposición).
  • Plan salida de obsoletos, recobro deudores, reducir intereses financieros, etc..
  • Déficit de caja inicial X M.€. compensado en 10 meses

Mejora del nivel de servicio

  • NdS del 81% al 96%.
  • Reducción de pedidos cancelados de 6% a 0,5% (mejora >800.000€).
  • No hay previsiones de la demanda debido a una deficiente planificación y fabricar productos innecesarios, tener roturas de servicio y disminuir la productividad de la planta.
  • Implantar modelo de planificación y control de operaciones junto a indicadores de seguimiento para aumentar el NdS.

Gestión de los canales comerciales

  • Alto gasto (36%) de la fuerza comercial en canales Farmacias, Grandes Cuentas, Visita Médica.
  • Redefinición del modelo y estructura comercial según el valor y potencial del cliente/canal (MATRIZ OPBP).
  • Sobredimensionamiento de los costes, MOI y gastos superfluos: +/- 40% del total de los gastos de explotación.

Cambios en el management

Plan de sustitución de 4 directivos (incluyendo la reubicación de 2 familiares) para acelerar los cambios, consolidar la operativa futura, y recuperar la credibilidad ante la organización.

Lecciones del caso

  • Sólo con un buen producto o una buena propuesta de valor, no es suficiente para tener éxito hoy, es clave gestionar bien y contar un modelo de negocio eficiente.
  • La precipitación, valerse sólo con intuición, o estar muy orientado a la acción sin partir de un plan acertado y preciso, lleva a errores de estrategia, pérdidas de tiempo y despilfarro de recursos.
  • Escuchar más a los clientes y los consumidores, saber lo que les preocupa, prefieren, y piensan. Desarrollar productos que se venden, no vender productos que se fabrican.
  • No se puede pedir más sacrificios a la organización que los que uno mismo esté dispuesto a realizar.
  • En negocios de costes fijos, no se puede sobrevalorar el impacto de probables ventas futuras. Ajustar el punto de equilibrio a la recurrencia de los ingresos.
  • Si no se mide bien (costes no fiables, ausencia de indicadores o inadecuados) no se puede gestionar bien, y es difícil acertar en las decisiones.
  • El primer ejecutivo debe liderar la ejecución de la estrategia. Se tiende a pensar que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Esta idea está equivocada. La ejecución es una disciplina crítica de la gestión estratégica.
  • El equipo directivo tiene que compartir y mimetizarse con la visión para liderar los cambios y aterrizar las acciones: se requiere de ellos visión global de su área sobre el negocio, cuestionar los resultados propios, capacidad de toma de decisiones, sentido de urgencia, pasión por los logros, y liderazgo con los equipos.
  • Todo el mundo puede aportar algo. Si se invalida o limita la capacidad de toma de decisión de los individuos, esto “mata” su capacidad actual y su desarrollo futuro. Si uno no se fía del criterio de las personas, mejor cambiarlas.
  • En momentos de cambio, es clave alinear la organización con la visión y la estrategia: mucho esfuerzo de comunicación, y que sea directa con la gente clave, de manera a que las personas comprendan al detalle cómo se va a conectar su trabajo con los objetivos, e identificar las acciones necesarias para hacerla realidad.

Caso 4: ¿Mago o Salgo?

Posición Débil en un mercado Poco Atractivo

CUADRO 02

En un mercado que decrece fuertemente y con una posición débil de la compañía, se tiene que estar dispuesto a cambios drásticos si se quiere sobrevivir, en caso contrario mejor salirse. Lo que hace funcionar los cambios es su comprensión y el consenso entre los ejecutivos al aplicarla. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas que porque no están bien formuladas, cómo es este el caso.

Hoy la compañía está en concurso de acreedores (deuda no sostenible), por la incapacidad de generar el Ebitda necesario para el repago.

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Cambio en la segmentación de clientes

Cambiar la segmentación por sector de actividad y volumen de compra en Tn previstas (3 categorías), a segmentar por comportamiento de compra (Tn* Albarrán) (6 categorías). Esto permite una “foto” del valor de la cartera de clientes sorprendente, con su margen de contribución (MdC) asociado (mayores costes del servicio, transporte, procesos, comercial,…).

Cambio en las condiciones o eliminar clientes

1.200 clientes con MdC negativo. Pricing (poner en valor el servicio de taller, el transporte según peso o distancia, homogeneizar tarifas). Adecuación gastos variables al negocio actual (transporte ajeno, personal comercial & operaciones). Ajuste de los gastos de estructuras (Suministros, alquileres, aprovisionamiento, personal,…). Estas decisiones permitirían: 1) mejorar el margen de la PyG, 2) reducir necesidades de stock (y de circulante), 3) reducir la complejidad del negocio (llamadas, introducciones líneas de pedido, reparto logístico, servicio clientes,.. 4) simplificación del negocio para reenfocar hacia clientes objetivos más rentables.

Mejora del nivel de servicio

El precio es el 1º factor de compra, pero se valora el servicio. El 91% de los clientes asocia “buen nivel de servicio” con el cumplimiento de los plazos de entrega pactados. Los actuales niveles de servicio (84%) están lejos de las mejores prácticas funcionales (95%). Plan de mejora de la Rapidez (¿En cuántos días sirvo al cliente?) & Fiabilidad (¿Cumplo con lo pactado?).

Mejora del nivel de gestión & organigrama

Oportunidades de mejora en la gestión y la supervisión. Hay poco método. No se gestiona con los indicadores adecuados. El organigrama concentra mucha toma de decisión en el director comercial. Separación de responsabilidades entre Ventas, Operaciones, y Atención al cliente. Creación de la figura del director de Operaciones (Compras, Preparación, Procesos,..) y del responsable de Servicio & Atención al Cliente, SAC, con visión sobre todo el proceso, desde la recepción y planificación del pedido, hasta la resolución de incidencias.

Lecciones del caso

  • No haber sabido diferenciar y aceptar la parte de resultados imputable a la crisis general, la parte a los cambios sectoriales, la parte a la evolución del comportamiento de compra de sus clientes.
  • Sobrevalorar las capacidades propias ante las dificultades (“nosotros sacamos esto”, “a mí no me va a pasar”)
  • Tomar las decisiones fáciles o cómodas. Planteamientos continuistas (“no vamos a dejar de servir a nuestros clientes”, “no les hemos cobrado transporte hasta ahora, no podemos hacerlo ahora”, “no nos van a aceptar cambios de precio”,…)
  • No tener alineado el equipo con la estrategia de manera a poder ejecutar las medidas del plan a la velocidad adecuada. Si hay dudas entre directivos sobre los diferenciadores estratégicos de la empresa, que no tendrán los clientes.
  • Condicionar la participación, limitando la capacidad de toma de decisión de las personas.
  • Falta de voluntad para fomentar la implicación y participación dentro de cada departamento, y entre estos y sus directivos.

Con estos dos últimos casos, hemos realizado un breve recorrido sobre los comportamientos y actitudes que facilitan la implantación de la estrategia y los que lo dificultan. Para finalizar la exposición, nos podemos preguntar ¿es recomendable abordar el diseño de la estrategia y su implantación sólo con nuestro equipo interno? o ¿es adecuado apoyarse en figuras externas?

¿Cómo puede ayudar esto a mi empresa?

Bajo nuestra experiencia y tratando de ser lo más imparciales, consideramos que cuando se trata de procesos continuistas, o de “mejora continua” en los que cabe hacer las mismas cosas pero de forma más productivas, o con mejores resultados, un equipo interno con la experiencia y conocimientos acumulados, puede ser muy capaz de llevarlo a cabo, siempre que tenga a bien reconocer que lo que tiene entre manos es mejorable y que cuenta con las capacidades internas y el tiempo para mejorarlo.

Si de lo que se trata es de cuestionar las actividades que hacemos (por ejemplo: la logística propia del negocio), cómo lo hacemos, porque lo hacemos, y/o explorar y encontrar nuevos caminos para el negocio, cómo se ha ilustrado en los 4 casos del artículo, es sano y deseable que al menos el proceso de reflexión pueda ser liderado y enriquecido por externos con experiencia variada en problemáticas y sectores, y sin los condicionantes personales, profesionales o familiares, temores, capacidades y limitaciones que naturalmente va a tener un equipo propio. Aquí el equipo interno sufre más porque es juez y parte, pude tener más aversión al riesgo, dudas personales,…

Luego para implantar los cambios, dependiendo de la velocidad requerida, lo disruptivos o innovadores de los caminos a explorar o de las medidas a aplicar, puede ser deseable la involucración de los externos para dinamizar el proceso de implantación, hasta conseguir los resultados, asegurando que se hace la transferencia adecuada con el equipo de proyecto de la empresa para mantener los cambios con el paso del tiempo.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 1

17-diciembre, 20
estrategia empresarial práctica
Improven

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La estrategia está volviendo con fuerza a la agenda de la alta dirección. Porque en mercados maduros más cotizados, globales y digitales, pero con menos recursos que en el pasado, se ha vuelto crítico contar con una hoja de ruta que permita redefinir cómo alcanzar un posicionamiento competitivo inimitable.

Pero en la práctica, muchos planes se quedan como meros ejercicios “cosméticos”. El mismo Bill Gates ya dijo que “El problema no reside solo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha”.

Bajo nuestra experiencia, esto ocurre porque uno, las oportunidades se analizan con poco rigor (“inconsistencia en su formulación” según Mintzberg) o dos, se simplifica o precipita el análisis a favor de la acción, lo que nos lleva a no tomar buenas decisiones.

En muchos otros casos ocurre porque no se involucra correctamente a la organización en el proceso, o porque no se sigue regularmente su cumplimiento.

“La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy – El arte de ejecutar).

En este artículo queremos centrarme en la importancia de la ejecución y aterrizaje en la organización.

Utilizando la guía para la toma de decisiones estratégicas denominada la “Brújula Improven”, vamos a ilustrar la puesta en marcha de la estrategia en base a cuatro casos reales pero muy distintos por el momento que atravesaba cada compañía.

El propósito es hacer aflorar los denominadores comunes del éxito o del fracaso en la involucración de la organización en estos complejos procesos para alcanzar los resultados. Hoy en día la diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar, “el dinero se hace ejecutando, no diseñando estrategias”.

¿Son replicables o escalables las medidas descritas en los casos a cualquier empresa?

Podemos afirmar que no existe una homogeneidad en los resultados al replicar las medidas de una empresa a otra, ni siquiera si pertenecen a un mismo sector; la medicina puede ser adecuada para una persona, pero no para otra, porque aunque los síntomas sean parecidos, los antecedentes, recursos y condicionantes siempre son distintos.

En cualquier caso no es recomendable la “automedicación”, conviene hacer un diagnóstico externo objetivo parpera determinar el mejor tratamiento.

Lo que sí es replicable a cualquier empresa, son las metodologías de trabajo a poner en marcha, las actitudes y comportamientos a fomentar por parte de los equipos, denominadores comunes que son claves para el éxito o el fracaso de cualquier proceso de cambio.

Caso 1: El “Oportunista”

Posición Fuerte en un mercado Poco Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 01

 

En un mercado que decrece fuertemente y que se ha vuelto poco atractivo, la prioridad para una compañía con una buena posición es ganar tiempo reorganizándose, y fomentar procesos de concentración. Para cualquier compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En el caso descrito, en 2 ejercicios se pasó de un resultado de explotación negativo (-2 M€) a otro positivo (+5 M.€), mientras los ingresos caían 20 M.€.

Principales decisiones ideadas y adoptadas

Se puso en marcha con el equipo directivo un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad:

  • Foco en el Core Business: Plan de desinversión de actividades e activos productivos mediante la venta de 2 sociedades industriales complementarias pero No Core.
  • Priorizar la menor inversión comercial en 9 países estratégicos: Planes por mercado, canal y clientes (Gama, Promoción, Recursos). Estrategia de producto y pricing por mercado, y  aplicación correcta de precios y descuentos.
  • Gestión de la gama: Metodología de reducción y descatalogación del catálogo de formatos y modelos con baja rotación. Implantar metodologías para incrementar la tasa de éxito de lanzamientos (Matriz Pdt/Pais, Ciclo de Vida). Nuevos lanzamientos para proyectos y para gama Media-Alta en mercados claves.
  • Estrategia productiva. Ajuste de la capacidad a la demanda: Unificación de 2 plantas. Saturación de la capacidad. Reducción drástica de paros y cambios (SMED). Mejora calidad del nivel de 1ª (SIXSIGMA). Incremento de la eficiencia y la productividad de todas las líneas (OEE). Reducción del coste del mantenimiento (TPM). Adecuación MOD/MOI.
  • Reducción de los costes logísticos: Organización de los materiales por zonas, reducción de recorridos. Mejora de la productividad. Reducción del elevado coste de la mano de obra (H.Extras/MOD). Arranque de nuevos indicadores.
  • Plan de mejora de compras: Optimización del uso y coste de las materias primas (Reingeniería). Puesta en marcha de estrategias según valor partidas (KRALJIC).
  • Reorganización del equipo comercial: Area Managers vs Agentes externos según mercado. Redimensionamiento. Planes individuales. Organización Administración de Ventas. Sistematización de los procedimientos de gestión. Política de delegación y toma de decisiones.

Lecciones del caso:

  • Resultó clave el liderazgo indiscutible por parte del CEO en cuanto a la rapidez en apreciar la situación y emprender medidas. Otros aspectos claves del liderazgo fueron: el sentido de urgencia, eliminar los obstáculos para el cambio, y modificando sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, la orientación a la acción y a los resultados.
  • Otro aspecto fundamental fue alcanzar el consenso (Consejo + Comité) alrededor de una visión global de las acciones a abordar a través de un Plan preciso y detallado, sin infravalorar la complejidad de la ejecución.
  • Exigencia con las justificaciones de medidas, rigor en los análisis, pero sin condicionar los mismos por creencias o prejuicios.
  • Alto nivel de ejecutividad al poner en marcha los planes, fijando metas y prioridades claras a los equipos, y bajando al detalle de las acciones porque no se puede pilotar un proyecto de este calado “desde los 10.000 pies”.
  • Baja sobrevaloración de las capacidades propias que son muchas, por parte de todo el equipo directivo a la hora de asumir decisiones y cambios en sus áreas respectivas.
  • Excelente disposición e implicación para desarrollar y mantener el trabajo en equipo, transversalidad: comercial-desarrollo de producto, marketing-logística, ventas-marketing, planificación-producción, etc…
  • Seguimiento semanal e individual del grado de cumplimiento y avances en Comités Operativos y de Dirección más ejecutivos.
  • Puesta en marcha de nuevos y más adecuados indicadores, objetivos y modelos de retribución tanto a directivos cómo a sus equipos, para asegurar la continuidad de los nuevos procesos y métodos.

Caso 2: El reto de “Crecer”

Posición Fuerte en un mercado Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 02

En un mercado atractivo, la prioridad para una compañía con buena posición, es acelerar su crecimiento innovando en productos y formas de hacer, ampliar su cuota en el exterior, y fomentar procesos de concentración activos. Al final del primer ejercicio la compañía mejoró la rentabilidad (3 pp), al tiempo que se cumplen los objetivos de volumen, ingresos y líneas de trabajo del Plan.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

  • Foco en la internacionalización: Objetivo España <XX%. Tener dos mercados con cuotas >XX%. Implantar metodología de priorización de mercados estratégicos (VELA IMPROVEN). Redefinir el pricing por mercado para conseguir una mejora de X pp del MB. Adecuar el producto un X% en países estratégicos. Planes individuales de desarrollo e inversión por mercado. Establecer criterios homogéneos para tener mayor control de las inversiones.
  • Gestionar de manera diferenciada la multicanalidad: Redefinir la posición en canales multimarcas (segmentar). Potenciar canales de consumidor final: retail (flagship, franquicias), e E-Commerce.
  • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de producto: Dotar de “análisis” el proceso de lanzamiento (+ test clientes). Definir calendarios entre diseño + comercial + desarrollo para cumplir con el time to market. Incorporar la variable “coste” más pronto en el proceso de diseño. Potenciar nuevas líneas de producto. Adaptar el planning de temporadas y su cumplimiento para garantizar el cumplimiento a nivel de desarrollo de producto, fabricación y servicio.
  • Robustecer la cadena de suministro: Dar mayor peso (X%) a Internacional, con búsqueda continua de proveedores que aseguren fiabilidad al coste actual. Balancear X% capacidad hacia nuevas fábricas en Asia para mejorar la rentabilidad. Redefinición del papel de la planta productiva local. Buscar proveedores alternativos de materia prima. Mejora X% el nivel de servicio y X% la calidad (producto y proceso) replanteando el proceso y metodología de control (supervisores locales, exigencia a proveedor, etc).
  • Adecuar el modelo organizativo: Hacer sostenible la estructura organizativa a los retos previstos. Adecuar el organigrama al mercado. Reforzar las áreas claves de gestión. Mejorar el funcionamiento de los órganos de gestión. Reforzar la cultura organizativa “dar un paso adelante” (valores + exigencias+ responsabilidad + toma de decisión). Vincular la  política de remuneración e incentivos al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Determinación de KPI`s área & dirección. Implantar nuevo cuadro de mando por áreas.

Lecciones del caso:

  • Los esfuerzos en la construcción del Plan resultaron claves para alinear la visión e intereses de los accionistas con el management.
  • Fue destacable por parte de la propiedad la visión y capacidad de anticipación a los cambios previsibles en las cadenas de comercialización y de suministro. Prueba que los líderes orientados a la ejecución cambian más rápidamente sus compañías que las demás porque están más cerca de la situación.
  • Adecuada conjugación de los valores familiares con las iniciativas, y las decisiones.
  • Búsqueda de apoyo y contraste con externos (pensar “fuera de la caja”), sobre las iniciativas estratégicas, su viabilidad, las capacidades, los cambios a operar,…
  • Por el pasado, existía el riesgo de dedicar más esfuerzo a la elaboración del plan que a su ejecución. Este riesgo desapareció debido, tanto a la practicidad de las medidas cómo a la participación del equipo en las mismas.
  • Gestión adecuada del timming en la participación de consejeros, directivos, y del resto del equipo para la elaboración, validación de las medidas, y desarrollo de la operativa.
  • Utilización de nuevos métodos y herramientas colaborativas (design & visual thinking, canvas,..) para elevar el nivel de participación y creatividad del equipo, en grupos de trabajo multidisciplinares para aterrizar las medidas.
  • Dedicación de tiempo para compartir y ejercer influencia en los ejecutivos que puedan ser escépticos sobre algunas de las medidas del plan.
  • Alineamiento de la organización con la estrategia a través de un proceso continuo de comunicación y participación por una parte, y vinculación de sus tareas y seguimiento por otra.
  • Relacionar la estrategia con los objetivos individuales/equipo y la retribución.

En esta primera parte, hemos visto las estrategias implantadas por dos compañías con posicionamiento FUERTE a pesar de operar en sectores con atractivo desigual.

En la segunda parte veremos los casos de dos compañías con PEOR posicionamientos en sus sectores respectivos, y lo que trataron de hacer para mejorar la posición y los resultados.

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Innovar en la gestión de productos, clave para mejorar los resultados

1-marzo, 20
Innovación en la gestión de productos
Improven

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Gestionar adecuadamente la gama de productos que vendemos y que lanzamos cada año se ha convertido en determinante no solo para el éxito de la compañía sino para su propia supervivencia. Lo que tiene éxito se copia rápidamente y por tanto, el margen de tiempo disponible para «amortizar» la inversión realizada se reduce drásticamente.

En el ámbito de la gestión comercial de productos surgen multitud de dudas: ¿Cuánto debo redefinir de mi gama? ¿Cuántas series debo lanzar al año? ¿Y cuántas referencias por serie? ¿Con qué nivel de inversión? ¿Cuándo debo eliminarlas? ¿Por qué se genera tanto stock obsoleto?… Actualmente, la respuesta a todas estas preguntas es clave para el futuro.

Innovación en la cartera de producto

En muchas ocasiones, nos encontramos empresas que no son conscientes del sobrecoste que se genera por no realizar una correcta planificación y seguimiento de la vida útil de los productos que venden. En IMPROVEN, después de ayudar a un buen número de empresas a planificar mejor su cartera de productos, hemos llegado a cuantificar que una correcta gestión de esta área puede representar hasta diez puntos de mejora del EBITDA. Es demasiado habitual que los exiguos beneficios que aparentemente muestra la cuenta de resultados (por las ventas) no los veamos reflejados en la caja, sino que quedan en el stock del almacén.

Y es que, desde que comenzamos el proceso de diseño de un nuevo producto, -pasando por su fabricación y distribución logística para realizar la venta al cliente final y recorriendo así toda la cadena de valor de la compañía-, nos encontramos con múltiples oportunidades de mejora.

Gestión en un mercado exigente y globalizado

La gestión de todo este proceso no es en absoluto sencilla, sobre todo si nos movemos en un entorno cada vez más global, como puede ser el caso de que fabriquemos fuera de nuestras fronteras, a semanas de distancia de suministro y con restricciones de tamaños de lotes por las necesidades de reducir los costes de mano de obra.

Ya no es garantía de éxito ser capaces de «comprar» fuera, puesto que esta estrategia es obligatoria en cualquier compañía que quiera seguir existiendo en muchos de los sectores de nuestra economía. La diferencia radica en nuestra capacidad de gestión.

Por último, por lo que respecta a la demanda, nuestros clientes son cada vez más exigentes. Precios ajustados o estar a la última tendencia del mercado son criterios básicos a la hora de realizar la elección.

Ante este escenario, cada vez más globalizado y exigente, debemos reducir al máximo las ineficiencias que se producen por una incorrecta gestión de la cadena de valor de nuestro negocio. Los clientes ya no están dispuestos a pagar de más (ni aún con marcas hasta ahora reconocidas), son mucho más reflexivos en su compra y disponen de información muy accesible (internet) a la hora de comprar. Es vital que tengamos permanentemente delante de nosotros las seis fases de la vida útil de los productos y cómo impactan en la caja los errores y aciertos que cometamos para tomar decisiones muy rápidamente.

7 acciones para ahorrar sobrecostes

Para no generar los sobrecostes que el cliente no está dispuesto a pagar y que nuestra cuenta de resultados no se puede permitir, proponemos las siete acciones básicas a implantar:

1. Proceso bien definido

El proceso de diseño debe estar absolutamente definido y deben participar en él todos los departamentos que gestionarán el producto una vez lanzado. Al mismo tiempo, los plazos son sagrados, ya que es muy habitual que se vayan acumulando retrasos y las últimas fases se reduzcan a la mínima expresión. Podemos cuantificar hasta en un 10%-15% el sobrecoste que se genera de media por no hacerlo adecuadamente, por no decir la pérdida de oportunidades de salir tarde al mercado (hasta el 20% menos de venta, con la consecuente pérdida de margen de contribución).

2. La importancia del Brand Manager

Disponer de un responsable claro tanto en la fase de lanzamiento como en la gestión de la vida de la serie (brand manager) que supervise cada fase y que cuente con indicadores claros en cada una de ellas para tomar decisiones de manera ágil. Por ejemplo, en la fase de lanzamiento es importante estar atento a las referencias de las que se realizan presupuestos, un indicador del futuro comportamiento y de si tenemos que eliminar la referencia o si debemos actualizar nuestros parámetros de aprovisionamiento. Otro indicador es determinar las pendientes de cada fase (introducción, crecimiento, madurez…) de modo que podamos adelantarnos a su comportamiento y con ello cambiar la política de gestión.

En este punto cabe destacar las acciones encaminadas a reducir la vida útil de los productos con el objetivo de generar en los clientes la urgencia por adquirir un producto ‘que se acaba rápido’. Esto cuenta con una ventaja añadida: no generar stock obsoleto (Zara es un gran ejemplo de esta gestión).

3. Determinar previamente el nivel de inversión disponible

Debemos considerar la gestión de la gama de productos como un proyecto. Por lo tanto, es clave que los gastos de personal asociados estén definidos y controlados, así como el nivel de stock que estamos dispuestos a asumir. A este proyecto se le deben exigir unos parámetros de rentabilidad que serán supervisados permanentemente durante la vida de la serie.

4. Regla 80/20

El 80% de los resultados se alcanzan con el 20% de los recursos. Si aplicamos el Principio de Pareto a nuestro catálogo podemos afirmar que podemos eliminar hasta el 50% de las referencias con las que trabajamos. Ejemplo claro de esta acción ha sido Mercadona. Esto permite:

Generación extra de liquidez. Más de un 30% del stock lo podemos liberar.

Reducción de mano de obra indirecta hasta un 25%-30%.

Incrementar volúmenes de venta en las referencias clave.

Foco en acciones de ahorro de costes rediseñando los productos clave, de modo que podamos ajustar el precio de venta y el margen.

Reclasificación de la gama de productos y con ellos los criterios de aprovisionamiento: distinguir entre las referencias siempre disponibles, las de entrega en cierto plazo, los restos de serie y los nuevos lanzamientos.

5. Planes de trabajo por proveedor

Revisar la gama de proveedores actuales y determinar planes concretos de trabajo para cada uno de ellos en función de las necesidades. Es muy habitual importar únicamente teniendo en cuenta el factor precio y con unos mínimos requisitos de calidad. Casi siempre trabajamos contra pedido, con todo lo que supone de plazos de aprovisionamiento y de lotes mínimos de suministro. Realizar trabajos conjuntos con los proveedores de referencias clave para reducir los plazos de servicio, los estándares de calidad y así como los precios por un rediseño del producto que no afecte a su funcionalidad ni imagen. Ya no es suficiente con ir ‘de compras’ a Asia, sino que es necesario disponer de un equipo propio para coordinar todas estas operaciones e incluso trasladar labores logísticas que hoy hacemos aquí y que pueden llegar a ser mucho más baratas en origen (embalajes, almacenamientos, etiquetajes…).

6. Control del punto de venta

El control del punto de venta es crítico, se debe hacer una revisión permanente de la gama que ofrecemos. ¿Sabemos lo que quieren nuestros clientes? La segmentación de clientes se convierte en una estrategia vital: hay que elegir a qué segmentos nos dirigimos y centrarnos en aquellos con más probabilidades de encajar.

Por otra parte, debemos controlar desde el tamaño del punto de venta (no puede haber diferencias de más del 15%-20% del tamaño de tienda ideal), hasta los metros cuadrados para cada familia y la rentabilidad de cada una en función del espacio que se le concede, así como el personal disponible (control de horarios de tráfico así como disponer de planes de formación tanto en producto como en atención al cliente) y los esfuerzos en marketing y comunicación.

7. Aplicación de herramientas tecnológicas en toda la cadena de valor

Empleo de internet como herramienta de integración del cliente en procesos de diseño y validación de los lanzamientos que estemos desarrollando. Al mismo tiempo, podemos empezar a utilizarlo como canal de venta.

Implantación de un módulo de gestión de producción (MRP), con lo que se quedan parametrizados todos los criterios de suministro de los artículos. Es vital su permanente revisión y actualización.

Trasladar fases de poco valor de diseño de producto (planos, 3D…) a países con mano de obra más económica.

Vemos, por tanto, que las oportunidades de mejora son muchas, el trabajo por desarrollar es ingente por lo que no podemos seguir renunciando a mejorar hasta diez puntos de EBITDA por no hacer las cosas como debemos. Del mismo modo, no podemos seguir haciendo oídos sordos a las exigencias de nuestros clientes por reducir los precios sin renunciar a calidad y moda. Los que mejores resultados obtienen en la actual coyuntura económica ya se han puesto en marcha con todas estas acciones, ¿Y tu empresa? Ponte en marcha, solo puedes encontrar beneficios.

Sergio Gordillo

Socio

sgordillo@improven.com

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

(más…)

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Los 4 pasos para mejorar los resultados de mi empresa

26-septiembre, 19
Planificación multiplica tus resultados
Improven

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El grado de satisfacción que, en líneas generales, encontramos de los directivos con el nivel de servicio de su empresa, suele ser bastante bueno. Lo que no lo es tanto es su percepción del coste que esto supone para su compañía. Si a esto añadimos que no se puede, en la mayoría de los casos, cuantificar con exactitud cuál es el coste real de esta calidad de servicio y su impacto en la cuenta de resultados, el tema se pone un poquito peor. (más…)

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10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable

4-junio, 18
eficiencia, productividad, rentabilidad, resultados, retribución,
Improven

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En más de un 90% de las compañías con las que he trabajado, no existen Sistemas de Retribución Variable (SRV) realmente efectivos. La mayor parte de la veces, en caso de existir, estos sistemas retributivos o no son variables pues terminan convirtiéndose en una parte fija de facto, con lo que pierde toda su eficacia; o no están bien diseñados, o bien no están correctamente implementados de acuerdo a los objetivos de la empresa, con lo cual terminan perdiendo su razón última de ser, que no es otra que alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de las compañías.

Estas compañías se embarcan en la inclusión de una parte variable en los honorarios, sin tener muy claro por qué o en base a qué vamos a pagar una cierta cantidad… No será la primera vez que escucháis esto de: “y un variable…. a definir en función de los avances que vayamos viendo…”

Los SRVs están de moda. No me negaréis que existe una especie de consenso a favor de la implantación de SRVs en las empresas, ya que por parte del empresario, son vistos como una palanca moderadora del riesgo, permitiendo pagar buenos salarios, sabiendo que si llegan mal dadas, los compromisos salariales adquiridos con los trabajadores no pesarán en exceso a la empresa, y por otro lado porque incentivan la consecución de altos índices de producción a un coste menor que el de incrementar la capacidad;  y por el lado de los trabajadores, porque se liga el esfuerzo y la productividad a un salario mucho más atractivo y motivador.

Si estamos de acuerdo en que el cambio hacia un modelo de retribución en función de la productividad es más sano para las empresas y para sus empleados, en un mercado cada vez más global y comunicado, es el momento de explorar los pasos que hemos de dar para que cada euro invertido tenga su retorno. 

10 pasos para rentabilizar un Sistema de Retribución Variable:

1. DEFINE y valida los OBJETIVOS que quieres conseguir.

Piensa en la esencia de tu empresa y en dónde se encuentran las palancas de rentabilidad, ¿están en las compras y en el rendimiento de la materia prima, o tu empresa es un ejemplo de lo clave que es la productividad? ¿Con qué palanca vas a mejorar la cuenta de resultados? No es excepcional observar como esto, que parece evidente, muchas veces no lo es tanto. Por ejemplo, en un cliente del sector cárnico se primaba la productividad del empleado sin valorar la calidad de su producción, cuando analizamos los 2 factores por separado, vimos que la ganancia conseguida en productividad equivalía a 200.000 € anuales, mientras que la pérdida de calidad que nadie estaba mirando, suponía un empeoramiento de la cuenta de resultados superior al millón de euros. ¡No podemos poner en marcha ningún SRV sin saber de forma cuantificada que queremos conseguir!

2. PIENSA como cada EMPLEADO puede contribuir a lograr esos objetivos

Una vez el objetivo está claro, debemos definir cuál es el objetivo del empleado:  en una línea de embandejado, si nuestro objetivo es productividad, podemos hablar de incrementar el número de piezas que se meten en una bandeja por minuto en condiciones perfectas de calidad. Sin embargo, si mi objetivo es el rendimiento de materia prima, el empleado contribuirá con el ratio de kilos necesarios de materia prima por kilos de producto terminado, con un nivel estándar de productividad definido. Cuanto más puedas individualizar un SRV mejor, pero cuidado, a veces puede interesar medirlo por equipos para potenciar la competitividad o la ayuda mutua.

3. CONSTRUYE INDICADORES CLAVE que reflejen la consecución de esos objetivos

Con el objetivo individual definido, hemos de calibrar la posibilidad de tener indicadores que midan esos objetivos, ¿es posible medir el desempeño de cada trabajador?, ¿merece la pena? Si el trabajo es individual, se pueden implantar sistemas que permiten medir la evolución de cada individuo; si trabajamos en línea, ¿podemos medir los indicadores del equipo? Has de conseguir indicadores sólidos, estables desde el punto de vista de la fiabilidad, que nadie dude de que son fiel reflejo de la realidad, que no se pueden manipular, y por lo tanto que no se discutan. No olvides los indicadores frontera, aquellos por los que no se retribuye, pero que marcan un mínimo a conseguir, de modo que no incrementemos la productividad a costa de la calidad o viceversa.

4. CUANTIFICA ECONÓMICAMENTE lo que vale cada punto de esos indicadores

Lleva a euros en la cuenta de resultados lo que significa tener un punto más de productividad, un punto más de rendimiento de materia prima, o un punto más de servicio al cliente; crea curvas y contrástalas con el resto de tu equipo; cuantifica el dinero que te cuesta no estar en los niveles en los que deberías estar, y visualiza lo que te cuesta tener empleados que no remen en la misma dirección que el resto.

5. RELACIONA indicadores individuales e indicadores globales

Mide de forma objetiva cual es la contribución económica de cada empleado, sección, o departamento, a las mejoras que has identificado como globales en la cuenta de resultados. Responde a la pregunta ¿Qué significa que cada empleado aumente un punto su productividad, rendimiento, o el indicador o indicadores que se hayan definido como claves asociados a los objetivos de la empresa?

6. CONSIGUE una relación WIN – WIN

El sistema ha de ser motivador para el empleado, por lo tanto has de repartir la ganancia, ha de ser justo tanto en la relación (empresa – empleado), como en la relación (empleados – otros empleados). No nos podemos quedar a medias y dejar unas secciones con SRV y otras no (en las que pensemos que también hay que implantarlo, claro). Antes de implantar nada, hay que dejar todo definido. A la hora de terminar este punto es muy importante que consideres que la retribución variable ha de ser utilizada para retribuir desempeños excelentes, no se puede pagar por desempeños normales que deberían estar incluidos en la retribución fija. Debes moderar el riesgo con curvas de retribución exponenciales, y establece retribuciones máximas coherentes con los niveles de retribución fija y el sector.

7. SIMULA y vencerás

Prepara un simulador con los indicadores que has montado, simula mes a mes cuánto dinero tendrías que pagar y cuánto dinero estás generando. Simula la retribución que le llega al empleado, establece mínimos a retribuir, no empieces desde cero, establece un mínimo a cobrar por la consecución de un objetivo. No es la primera vez que vemos que a un empleado le tocan este mes 4€ de retribución variable y, claro, con esto, ¿Qué motivación conseguimos? ¿realmente nos sirve este sistema? No implantes hasta que la simulación asegure que el control de los indicadores es sólido. La falta de credibilidad del sistema es foco de conflicto.

8. FIJA LEGALMENTE el alcance de la retribución.

La empresa pone el sistema, la empresa lo quita. El asesoramiento legal es esencial, los mercados evolucionan, los objetivos cambian, la empresa cada vez tiene mejores desempeños. Tenemos que tener en todo momento el control del sistema, pudiendo retirarlo en el momento en el que no nos asegure los índices de rentabilidad buscados, con la motivación de redefinirlo o simplemente eliminarlo.

9. COMUNICA

Para que funcione, el SRV tiene que ser entendido, el empleado ha de saber por qué se ha elegido este indicador y no otro, ha de entender los límites en los indicadores frontera. Y para ser entendido, además de construir un sistema lo más simple posible, hay que comunicarlo muy bien. Hay que enseñar los indicadores durante el periodo de simulación, asegurarse de que son entendidos, explicar la motivación de la medida, sus fronteras legales, y durante la implantación, hay que crear una oficina técnica de resolución de dudas.

10. SORPRENDETE

Si el trabajo está bien hecho, las ganancias pueden ser impresionantes. En un cliente, hace escasos meses, identificamos que había empleados que producían el triple que otros con igualdad de salarios. Una vez se implantó el sistema de retribución variable, no solo se incrementó el nivel de los buenos empleados, sino que el global de desempeño de la plantilla subió más de un 100%, percibiendo algunos empleados hasta un 50% más de salario. El impacto en rentabilidad para la empresa fue brutal, doblando la capacidad de producción, con un coste global de un 20% adicional sobre la masa salarial que le hubiese costado hacerlo sin SRV. El clima laboral de la empresa mejoró sustancialmente, y las solicitudes de empleo lo hicieron de la misma manera.

Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección. Para ello los SRV son un arma de doble filo muy potente, si no están bien diseñados y/o implementados, pueden ser contraproducentes, pudiendo no solo NO conseguir mejorar los indicadores para lo cual han sido diseñados e incrementando, por tanto, los costes, sino que pueden terminar mermando la motivación de los empleados así como los resultados globales de la compañía.''Los SRV deben estar diseñados para motivar al empleado a conseguir una serie de objetivos. De forma que los objetivos de la empresa y los esfuerzos de las personas estén alineados en la misma dirección.'' Clic para tuitear

Si lo hacemos bien, estamos ante un arma capaz de mejorar el clima laboral, motivar a tus empleados, atraer a los mejores a tus filas, bajar tus costes de producción, y por lo tanto marcar la diferencia con tu competencia. Te animo desde ya a modernizar tus estructuras de retribución siguiendo estos pasos, si eres consciente del recorrido de mejora que tienes, ¡No esperes más a recorrer este camino! ¿Estás de acuerdo? ¿Has implementado alguna vez un SRV y has acabado algo frustrado? ¡Me encantaría que me dejaras un comentario para conocer tu experiencia!

 

 

 

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¿Resistiría un test de estrés tu modelo de negocio?

10-abril, 18
Consultoria negocio, estrategia, operaciones, marketing y ventas, organización
Improven

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10/04/18

Elon Musk, conocido entre otras cosas por ser cofundador de PayPal y Tesla Motors, acaba de lanzar el Big Falcon Rocket, el cohete más potente del mundo. Un importante paso en el abaratamiento de costes en el transporte comercial aéreo ultrarrápido: viajar a Marte en unos años será una realidad y además “relativamente asequible” (algo más de 160 mil euros); y podremos volar a Australia desde España en media hora. Mientras, muchos de nosotros seguimos mirando este tipo de noticias como si no fuera con nosotros, y sin darnos cuenta de que deberíamos considerarlo como pistas para hacernos pensar que nuestro tradicional modelo de negocio tenga probablemente los días contados.

Esta inquietud la compartía conmigo no hace mucho el CEO de una compañía que necesitaba entender qué estaba pasando fuera de su sector para cuantificar qué impacto podría tener en su negocio en un futuro; porque no quería “que le robasen la cartera como a los taxistas” pensando en los Uber y Cabify de este mundo.  Otro CEO y propietario de una mediana empresa me decía que le importaba poco lo que pudiera ocurrir en los tres próximos años porque “el pescado estaba ya vendido”. Lo que le inquietaba era la subsistencia de su negocio de tres años para adelante por la enorme incertidumbre a la que se enfrentaba, y para ello necesitaba mirar “más allá de sus narices”.

Y es que el mundo cada vez es más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Esta descripción y su acrónimo en inglés VUCA, que fue acuñado por el U.S. Army War College tras el final de la guerra fría, tiene ahora más sentido que nunca. Dejando de lado en esta reflexión las macro-tendencias globales y las turbulencias socioeconómicas que merecerían un artículo aparte; sólo hace falta pararse y pensar un poco en la cantidad de nuevos desarrollos innovadores que se están llevando a cabo para darnos cuenta de que viajar a Marte ya no es ciencia ficción; pero la subsistencia de algunos modelos de negocio quizás sí lo sea. He aquí cuatro cosas que están pasando a modo de ejemplo y que nos pueden ayudar a reflexionar sobre la validez futura de nuestro modelo de negocio:''Viajar a Marte ya no es ciencia ficción; pero la subsistencia de algunos modelos de negocio quizás sí lo sea'' Clic para tuitear

  • Impresoras 3D. En Valencia la empresa emergente “Be More 3D” acaba de imprimir en 3D la primera vivienda unifamiliar de España. Si ya se pueden hacer viviendas, ¿qué no se podrá hacer en breve? Más allá de la creación de prototipos, el abaratamiento de los costos es cosa de tiempo para que la impresión 3D de todo tipo de productos B2B y B2C se democratice.
  • Tiendas de moda con espejo interactivo para probarte la ropa sin pasar por el probador. Marcas como Inditex, Sephora, Ralph Lauren o Rebecca Minkoff ya lo están empezando a utilizar. Otro ejemplo en la misma línea son los avances en tecnología de realidad virtual. Esto debe hacernos pensar hasta qué punto será necesaria la tienda física, las exposiciones o las ferias en un futuro cercano tal y como la conocemos.
  • Pago por uso. No sólo en vehículos urbanos, impresoras, etc., ¡sino en motores de aviones! El modelo de negocio de los fabricantes ya no consiste en vender motores sino confianza. La primera compañía en hacerlo fue Rolls Royce: el 80% de los motores que vende para aviones lo hace a pérdidas que recupera por una cuota que han de pagar las aerolíneas por el uso y cuidado de los mismos.
  • Plataformas de economía colaborativa. El primer negocio afectado fue el de los autobuses con Blablacar, después el gremio de los taxistas con Uber y a continuación el hotelero con Airbnb. Hoy hay alrededor de 300 empresas emergentes en España aprovechándose de esta tendencia. Los taxistas jamás pensaron ni en el peor de sus pesadillas que algo así pudiera ocurrir. De hecho, la licencia de taxi esta (o estaba) considerada como el plan de jubilación de muchos de ellos.

Llegados a este punto es el momento de pararse y pensar en nuestro modelo de negocio actual y evaluar si realmente encaja en los tiempos venideros, a sabiendas de la vertiginosidad con la que cambian. ¿Se te ocurre que articulación acaben teniendo estas ideas para amenazar tu negocio actual? O incluso mejor, ¿te hace pensar en cómo debería adaptarse y cuáles son las barreras de salida o cambio?

Al abordar una reflexión estratégica es necesario analizar y entender no sólo tu propia organización y las dinámicas del sector en el que compite. Hay que ver también “la gran foto” e inspirarnos y entender fuentes externas con poca ninguna relación con el negocio, para, con método, diversidad cognitiva y creatividad obtener conclusiones robustas y directrices estratégicas potentes.

¿Quieres saber si tu modelo de negocio pasaría un test de estrés? Hay dos formas de hacerlo: llevar a cabo una reflexión estratégica o si no, el tiempo lo dirá… ''¿Quieres saber si tu modelo de negocio pasaría un test de estrés? Hay dos formas de hacerlo: llevar a cabo una reflexión estratégica o si no, el tiempo lo dirá...'' Clic para tuitear

 

 

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