Etiqueta: Resultoría

Fabricantes de alimentación: las reglas han cambiado

1-junio, 21
fabricantes alimentacion reglas
Improven

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El nuevo escenario ha cambiado definitivamente los hábitos del consumidor, para quien el precio se ha convertido en el elemento principal en su decisión de compra, aunque no el único. El contexto actual se caracteriza, mayoritariamente, por un consumidor más racional que compra menos y a precios más baratos, busca activamente promociones, compra impulsivamente marca blanca, compara precios, visita diferentes establecimientos para comprar selectivamente, reduce el tamaño de sus cestas y tiene menor predeterminación por los productos de marca.

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¿En qué puede ayudar la mejora continua a mi empresa?

20-mayo, 21
mejora continua
Improven

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La mejora continua es un principio que nos conduce a replantear la manera en que trabajamos, entendiendo cada proceso como una herramienta que se puede mejorar, aunque ya funcione y cumpla con los objetivos marcados. Esto brinda a los trabajadores la mentalidad del “eterno inconformista”: que algo funcione no implica que no pueda mejorarse, haciendo que funcione todavía mejor.  Además, la Mejora Continua nos puede ayudar a alcanzar mejores resultados con nuestros clientes y con nuestro modelo de negocio.

Pero ¿en qué consiste? El ciclo de mejora continua o PDCA es una metodología que funciona mediante la sistematización de la mejora continua en los procesos de mi organización, con el fin de conseguir que dichos procesos sean capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.

El modelo de Mejora Continua

El PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, es un modelo que cuenta con 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En inglés Plan – Do – Check – Act, de ahí las siglas).

Este modelo permite implantar la mejora continua en una empresa en cuatro sencillos pasos que componen las cuatro patas del ciclo.

  1. Planificar. Se identifican aquellas actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.
  2. Hacer. Se realizan las mejoras con foco a objetivos.
  3. Verificar. Una vez implantada la mejora se deja un tiempo de prueba para asegurar que cumple los objetivos.
  4. Actuar. Una vez acabado el período de prueba se estudian los resultados y se comparan con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que no haya una mejora significativa se valora revisar la mejora o descartarla y dejarlo como está.

Cuando se ha abordado la última etapa, se reinicia el ciclo, de manera que las etapas son evaluadas constantemente, permitiendo un mejor análisis del proceso y la incorporación de nuevas mejoras:

Vista elevada de empresarios que planifican la preservación de los recursos naturales en la oficina Foto gratis

Nuevas mejoras

Sin equipo no hay mejora

La mejora no va a existir sin un equipo que crea en ella. La empresa no debe dar por supuesta que, una vez se haya explicado cómo mejorar determinado proceso, dicho cambio vaya a permanecer.

Debe existir un compromiso por parte del equipo, para que una vez implantada esa mejora, permanezca en el tiempo.

La organización deberá concretar la responsabilidad de implantar y mantener las mejoras en sus mandos intermedios, dirigiendo a los equipos que ejecutan los procesos. Además, la Dirección tiene el papel fundamental de delegar en los mandos esta autoridad mientras mantienen el plan establecido.

No es cambiar de estrategia sino, manteniendo la misma estrategia, obtener mejores resultados. Hoy más que nunca, las organizaciones se han dado cuenta de que la única manera de alcanzar grandes objetivos es con un gran equipo.

RRHH ya no es un departamento administrativo, sino la puerta a la atracción y retención de talento; ellos son los que van a formar el equipo que llevará lejos tu empresa, no puedes infravalorar el enorme poder que tiene este departamento, ni la enorme importancia que tienen en las personas. El buen funcionamiento de un equipo se basa en la flexibilidad para realizar tareas y la transferencia de conocimiento -entre sus miembros y la organización- dentro de un sistema estructurado.

Sin embargo, cuando pasamos de procesos de un único departamento a actividades que vinculan a más de un departamento (incluso áreas de la empresa), la necesidad de tener líderes multidisciplinares es mayor.

No solo necesitamos implicación de los departamentos o áreas afectadas, también una comprensión holística de la cadena de valor de la empresa, sabiendo que cada departamento es una pieza de esa cadena que contribuye al producto final, y que el responsable de mejoras debe entender la dinámica de cada uno y hacer la mejora efectiva en todos.

Grupo de personas trabajando en un plan de negocios en una oficina Foto gratis

Lean: una filosofía del pasado para el futuro

Desde que los ingenieros de Toyota implementaron este sistema de trabajo, el lean se ha erigido como pilar y guía de mejora para todo tipo de empresas, no solo industriales. En un mundo hipercompetitivo y global, es casi una obligación poner el foco en 5 principios que nos proporciona esta metodología:

  1. Especificar el valor desde la óptica del cliente. ¿Qué es valioso para el cliente? Cualquier producto o servicio que ofrezcamos fuera de ese universo de valor nos está haciendo perder dinero y recursos.
  2. Entender el flujo de valor del proceso. Si hay pasos que no aportan valor al proceso, elimínalos. El tiempo es dinero y esos procesos te hacen perderlo.
  3. Realizar estas actividades en flujo continuo, sin interrupción. Cuando hemos conseguido centrar el tiro y eliminar los procesos irrelevantes, toca hacer permanente este nuevo proceso.
  4. Hacer siempre que el cliente lo solicite. Es el cliente el que hace el pull, el que tira de la cadena para activar la producción. No producir de más, no producir de menos.
  5. De manera cada vez más eficaz, aspirando a la perfección. Es imposible ser perfectos, pero buscando la perfección alcanzaremos la excelencia.

Las las alianzas estratégicas, la apertura al cambio y nuevas tecnologías, se han convertido en herramientas indispensables para que las organizaciones sean capaces de liderar estos procesos y sobrevivir a un mercado cada vez más competitivo.

No podemos prescindir de ellas a la hora de eliminar los desperdicios y poner el foco en los recursos. Un euro ahorrado hoy hace un euro más mañana.

Mejora de la mejora continua, un reto diario

La mejora continua no acaba con haber optimizado un proceso, debe transmitirse a la globalidad de la empresa diariamente. Debe escalar de la táctica a la operativa, y de la operativa a la estrategia.

Esto solo se puede conseguir, como hemos comentado antes: con un liderazgo activo en todos los mandos de la empresa, desde líderes de equipo y mandos intermedios hasta la alta dirección, optimizando cada actividad de abajo arriba.

Además, el mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios  y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal que nos permiten mirar más allá.

El mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal permitiéndote mirar más allá. La medición del volumen masivo de información que se genera en los procesos diarios de una empresa puede ser contraproducente, pero bien gestionados abre las puertas de reconocer patrones de malgasto de recursos, potenciales mejoras y control de las mismas. Ahí reside el secreto: una buena medición y correcto uso de la información.

Por último, debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural: una vez se han delimitado las mejoras y se han implantado los procesos optimizados, la permanencia de esa mejora pasa a ser una cuestión cultural, defendida y promovida por los directivos y mantenida por los empleados.

Debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural. Clic para tuitear

Una cultura de inconformismo constante, de buscar nuevos retos internos y no dar nada por sentado. El lean necesita líderes que transmitan la cultura a todos los rincones de la empresa, debe ser parte del ADN de los empleados: la mejora continua no es sencillamente un método, es una actitud.

¿Está tu empresa preparada?

Ayer ya era tarde, el cambio es inevitable.

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Comunicación para el éxito en ventas y operaciones

6-mayo, 21
claves exito
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

Son tiempos confusos, de incertidumbre, y no hay ningún indicio de que a corto (ni a largo) vaya a cambiar. Las tendencias de consumo están cambiando de un mes a otro, las políticas internacionales están amenazando las relaciones con proveedores externos y con los mercados. Las políticas nacionales tampoco dan pie a la estabilidad ni a la planificación.

Todo está cambiando a una velocidad de la que muchas veces no somos conscientes, y por ende las empresas también se están viendo obligadas a cambiar a una velocidad superior a la que les gustaría.

Situaciones como la vivida con el bloqueo del Canal de Suez, en medio de una pandemia mundial, solo nos dejan una certeza: todo puede cambiar en cuestión de segundos.

Todo ello tiene un impacto directo en las empresas: los márgenes se han visto reducidos con impactos directos en la tesorería, la complejidad en la planificación y en la gestión se ha incrementado (viéndose afectado incluso el nivel de servicio al cliente), para más inri se está produciendo un agotamiento del talento de las compañías tras este año de pandemia.

Hombre de negocios cansado trabajando

Ante esta situación, el crear una cultura de empresa basada en la comunicación entre el área operativa y el área comercial de una compañía, ayudará a las empresas a tener éxito. Es lo que se conoce como Sales and Operations Plan (S&OP): un proceso que facilita el diálogo y conocimiento entre estas dos áreas clave de la compañía, y que permite adelantarse a los cambios y momentos de incertidumbre de la manera más eficiente posible.

No disponemos de una bola de cristal que nos diga donde estaremos en un mes, por lo que tenemos que afianzar la coordinación y comunicación directa entre departamentos. Clic para tuitear

Antes de seguir avanzando en el artículo, te proponemos que te hagas una serie de preguntas:

¿Con cuánta antelación sabe producción el cambio en tendencias de tus principales clientes?

¿Han cambiado tus criterios de stock de MP y Producto terminado en los últimos 15 meses? 

¿Cómo ha evolucionado tu nivel de Servicio en estos meses?

Si te has sentido identificado con alguna de estas preguntas, la implantación de un proceso S&OP en tu compañía es la clave.

El S&OP, como proceso global, te permite adelantarte a cambios de tendencia y ser más flexible en momentos de incertidumbre, fomentando los pilares de una cultura de empresa basada en la comunicación y el trabajo en equipo. Desde el punto de vista operacional, ataca problemas como faltas de suministro, nivel de servicio, y disponibilidad de planta, viéndose todo ello reflejado en una mejora cuantitativa de resultados.

ventas y operaciones exito

¿Cómo construimos un proceso S&OP?

El primero paso para la construcción del S&OP es garantizar que todas las partes de la empresa comparten la necesidad de tenerlo.

Al tratarse de un proceso completamente transversal, que afecta a la totalidad de la cadena de valor de la compañía, cualquier falta de engranaje hará que este proceso no alcance el éxito. Con este paso previo garantizaremos un proceso acordado y construido entre todas las partes y seguido de manera conjunta

El siguiente paso será disponer de una previsión de ventas.

Dependiendo del sector y la madurez de la empresa la entrada de ventas será distinta. Desde herramientas completamente automatizadas como un CRM hasta plantillas de excels con previsiones de ventas. Todas ellas serán válidas siempre y cuando cumplan unas premisas comunes:

  1. Uniformidad a la hora de trabajar el dato en todas las áreas de venta
  2. Comunicación entre las áreas para transmitir cualquier variabilidad del entorno. No tenemos la bola de cristal, las previsiones pueden fallar.
  3. Empezar de 0 si no disponemos de la información e ir progresivamente afinándolo.
  4. Hacer uso de históricos para detectar estacionalidades y tendencias: BIG DATA

Para poder conectar el área comercial con el área operativa, identificaremos en este segundo paso sobre que área operacional queremos trabajar en primera instancia.

Existe la percepción de que el proceso S&OP es un proceso que atañe exclusivamente a la producción, pero las ventas pueden tener impacto en muchas otras áreas operacionales, como son el coste de MMPP (contratación de productos derivados) o espacio de almacén (si queremos producir contra stock).

Una vez identificada el área operacional de mi empresa sobre la que más impacto tendrá la previsión de ventas, obtendremos los datos necesarios operacionales (OEE, espacio almacén, rutas logísticas…). Aquí nos encontraremos con la misma casuística de las ventas; si no disponemos de datos, empecemos de 0 con datos estándares; no esperemos a disponer de la exactitud para comenzar este proceso.

EL S&OP es un proceso progresivo que irá afinándose conforme se vaya poniendo en práctica. Clic para tuitear

Una vez tenemos toda la información disponible, diseñaremos la herramienta que nos permita analizar la información con los indicadores para que nos permitan tomar decisiones.

El proceso de S&OP, tiene que acabar en la toma de decisiones estratégica de la empresa, debe ser una herramienta que permita traducir los datos en decisiones: pasar del dato al relato, a las acciones.

Es muy importante definir las responsabilidades dentro del proceso de S&OP y garantizar el dato único. Clic para tuitear

Evitando que se diluya el liderazgo, y que el equipo no sepa qué debe hacerse con la información, cómo debe gestionarla.

errores habituales

Los errores más habituales

  1. La compañía en conjunto no comparte la decisión de utilizar la herramienta a nivel estratégico
  2. Emplear el S&OP como un cuadro de mando y no como una
  3. La tecnología está al alcance de cualquiera, el verdadero reto es orientarla a los procesos de la compañía.
  4. No orientarlo a los procesos transversales de la compañía.
  5. Afinar en la exactitud del dato para comenzar a utilizarla
  6. Utilizarla como herramienta de planificación de la producción y no como base de la toma de decisiones estratégicas.
  7. No asignar responsabilidades en el dato único.

éxito empresarial

Las claves del éxito

  1. La construcción de este proceso es progresivo, no queramos hacerlo perfecto a la primera.
  2. Este proceso ha de acabar en la toma de decisiones: no nos quedemos en visualizar datos.
  3. Los responsables y los datos han de estar definidos, solo así garantizaremos el dato único
  4. Hablemos el mismo idioma: recordemos que es un proceso transversal, que va a afectar a toda la compañía
  5. No caigamos en consideraciones ni particularidades. El proceso S&OP no es exacto, no nos centremos en los detalles porque no nos permitirá tener la visión a medio y largo plazo que queremos tener.
  6. Y la última, pero el pilar de un proceso S&OP: se trata de una cultura de empresa

Conociendo de qué pie cojeas y hacia dónde te tienes que dirigir para alcanzar el éxito, tienes todas las herramientas necesarias para implantar un SO&P con éxito.

Lidera el mercado, vence la incertidumbre, gestiona la información del entorno.

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¿Dónde están mis ventas?

19-febrero, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

Aún existen directivos/as que creen que la crisis ha sido una larga gripe a la que hemos sobrevivido y que volverá una situación como la de 2007, en la cual la vida era más sencilla: las ventas crecían casi solas, los clientes eran más fieles, había “tarta para todos” y los productos, mal que bien, funcionaban. Buenas ventas, buenos resultados, buenos tiempos.

Muchas cosas han pasado durante los últimos años. Ejemplos como Primark en retail, Ali Baba en online, Dacia en automoción, GoPro en imagen digital… Nos hacen reflexionar sobre dos aspectos:

– La rapidez de la evolución de las buenas propuestas de valor con un buen modelo de negocio que la soporta

– La creciente capacidad del cliente de comparar, informarse, probar, opinar, influir y decidir.

Esto hace que cada vez sea más necesario definir un posicionamiento claro y una propuesta de valor concreta, que el cliente identifique y haga suya para poder triunfar.

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¿Cómo se hace esto?

Forma parte de una reflexión bastante larga, pero aquí vamos a centrarnos en dos tareas muy concretas:

Definir la propuesta de valor

Hemos de resetear la empresa partiendo de las necesidades actuales del cliente, de su conocimiento profundo (¿qué compra?, ¿cuándo?, ¿qué criterios de compra tiene?, ¿dónde compra?, ¿vuelve a comprar? ¿para qué compra? ¿cómo lo utiliza? ¿por qué no me compra más?…) y reenfocar la propuesta de valor de la empresa a lo que el cliente quiere, necesita y elige, y, posteriormente, darle soporte con el modelo de negocio (estructura de cadena de suministro, comercialización, comunicación…).

Vincularnos al cliente

Las innovaciones son más continuas, pero menos disruptivas y más incrementales, y su efecto es cada vez más corto en el tiempo, por lo que la diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente, no sólo para fidelizarlo y monetizar esa relación, sino para conocerlo al 100% y ser más flexibles en el diseño de productos y retroalimentar la relación con el mismo.

La diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente. Clic para tuitear

En Improven somos expertos en la reflexión de la propuesta de valor de nuestros clientes, y en la mejora de su modelo de negocio.

Si crees que puedes necesitar redefinir tu estrategia, ponte en contacto conmigo

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Cómo conseguir empresas sostenibles y viables a través de los cambios

11-febrero, 21
Improven

Improven

En momentos turbulentos, los cambios son una obligación para cualquier empresa que quiera sobrevivir y reposicionarse en su mercado.

Las variaciones del contexto afectan a todos y, por consiguiente, a las corporaciones.

Por ello, desde IMPROVEN apoyamos a todas las empresas que quieren efectuar dichas modificaciones, enseñándoles a la vez que aprendemos a gestionarlos.

¿Cómo lo hacemos?

  1. Tras comprobar en los primeros meses que nos enfrentábamos a una situación que nos iba a rodear durante un tiempo, comenzamos a ayudar a nuestros clientes concienciándolos de ello.
  2. Después de esta primera fase de asimilación, gestionamos la reestructuración de las diferentes compañías que acudieron a nosotros en un corto espacio de tiempo para asegurar su viabilidad.
  3. La tercera parte del proceso la denominamos fase de reinvención. Esta trató de redefinir el negocio con el fin de potenciarlo e iniciar una fase de crecimiento teniendo en cuenta las nuevas reglas del juego marcadas (internacionalización, nuevos canales de venta, innovación de clientes y productos,…). Unos cambios que tienen como meta asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Asimismo, con el paso de los años y hemos aprendido que los cambios son constantes, aunque en algunos momentos son más determinantes que en otros, que adaptarse al contexto es una necesidad y que el éxito no viene dado en su totalidad por la bonanza de los planes, sino por cómo se ejecuten.

De esta manera, estos son algunos puntos básicos de nuestra metodología de gestión del cambio:

Fase 1: Crear un nuevo clima

La primera premisa es que exista la necesidad del cambio. Para ello la corporación que lo experimentará debe comprender que es indispensable para su viabilidad generando, a su vez, un sentimiento de urgencia.

A lo largo de los años, nos hemos encontrado ante multitud de empresas incapaces de acordar un plan para dotar de viabilidad a su proyecto.

Trasladar este sentido de urgencia es mucho más que mostrar las tablas de datos con la bajada de ventas y facturación. Se trata de entablar un diálogo honesto y convincente acerca del momento que atraviesa la empresa, pues la gran mayoría de veces son las limitaciones personales las que impiden ejecutar estas modificaciones necesarias.

De esta manera, se ha de hacer entender a los miembros que componen la compañía lo que podría pasar si la tendencia actual se mantiene en el tiempo.

Por ello, estamos hablando de algo más que gestionar el cambio, se trata de LIDERAR dicho cambio.

Para liderar el cambio se ha de reunir al equipo de personas influyentes dentro de la sociedad y plantear la situación.

Aquí, el 75% del grupo debería apoyar las modificaciones para que el cambio se inicie con posibilidades de éxito.

Teniendo como objetivo comunicar la necesidad de cambio, se ha de sintetizar la información generando una visión inspiradora y alcanzable.

Fase 2: Implicar y autorizar

Una vez transmitida esta necesidad de cambio y se haya entrado en comunión con la gran parte del equipo influyente dentro de la empresa, se ha de trasladar la información acordada al resto de la organización.

Tras este proceso, es común encontrarse con voces dispares y discrepantes ante el cambio. Por eso, lo mejor será mantener una comunicación fluida y coherente con lo comunicado. Y es que en muchas ocasiones, por intenta ir con “paños calientes”, se crean contradicciones y el resultado acaba siendo peor.

Por esta razón, se ha de recuperar cuanto antes la motivación dentro de la organización. El reconocimiento de los miembros de esta de la necesidad de un cambio puede sumir a estos en un clima de cierto pesimismo.

Nada motiva más que el éxito. Para conseguir estimular debemos probar el sabor de la victoria de una manera temprana. Estos quick wins nos ayudarán a animar y reforzar a los defensores del cambio, así como a eliminar aquellas barreras que sigan frenando el mismo.

En esta dirección, es recomendable estructurar los cambios por fases. Para ello, se han de crear metas a corto plazo que aseguren la consecución de un objetivo a largo. De esta manera, su logro mantendrá la motivación. Además, se debe reconocer el esfuerzo de las personas de cara a estos objetivos marcados.

Fase 3: Implantar y mantener

La tercera fase es la que puede marcar la diferencia entre haber conseguido que la organización haya culminado un proceso de cambio o instaurar una adecuada cultura hacia una mejora continua, y/o la innovación.

Si no cerramos el proceso que nos ha llevado hacia este cambio organizativo, si no comunicamos el éxito alcanzado, si no ensalzamos la figura de los líderes que han conseguido este, la cultura del cambio acabará diluyéndose.

La realidad empresarial en la actualidad sigue siendo cambiante. Por ello, aprender de la capacidad adquirida con el objetivo de dotar de sostenibilidad a nuestro proyecto, es un factor de éxito empresarial.

Por ello, debemos instaurar la cultura de mejora a la organización siguiendo los siguientes pasos:

  1. Tras cada victoria analizaremos que salió bien y que es necesario mejorar.

  2. Fijar más metas aprovechando el impulso anímico logrado.

  3. Aprender sobre Kaizen (idea de mejora continua).

  4. Mantener las ideas frescas y renovadas continuamente sumando líderes al cambio.

Las organizaciones estaban acostumbradas a trabajar bajo un guion de un proceso de negocio, optimización y obtención de la máxima rentabilidad de este proceso comprendiendo que era suficiente para ser viables en el futuro. Sin embargo, la coyuntura económica ha eliminado las premisas anteriores obligando a las empresas a visionar oportunidades y adaptando sus proyectos y procesos de negocio a estos.

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¿Está tu empresa preparada para el cambio? 6 claves para alcanzar el éxito

18-octubre, 20
Claves para el éxito empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Las empresas españolas, aún heridas en su mayoría de la anterior recesión, se preguntan y están inquietas, pensando en si el futuro será parecido a lo que ocurrió hace unos años, allá por el 2008.

Echando la vista atrás, vemos que la pasada crisis económica hizo mella en las empresas españolas, de forma que muchas desaparecieron, otras sufrieron años muy complicados e incluso las que mejores resultados obtenían tuvieron que hacer ajustes.

En definitiva, se tomaron decisiones relevantes que nos han permitido sobrevivir hasta ahora.

Empresas con miedo al riesgo

La ‘lección’ que ha quedado de aquella crisis en las empresas es la prudencia y el miedo al riesgo. A los empresarios les ha costado estos años conseguir más financiación porque los bancos se lo pensaban dos veces, las estructuras empresariales se han vuelto más ligeras, y algunas han tenido que cerrar al no ser capaces, después de capear el temporal, de afrontar una crisis. Los resultados de las compañías mermaron en estos años.

Pasados los años, la lectura es que en todas las empresas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse para el futuro, y por tanto, existe la inquietud de acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos,…) son especialmente escasos.

Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

¿Cómo tomar decisiones si tengo miedo a decidir?

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro y entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

El primero es que visualizar/ pensar/ idear algo es la base para que pueda hacerse realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal, y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

El segundo requisito es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más rápido. Esta idea es básica para que el proceso de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

Desde la imprenta en el siglo XV de Gutemberg, pasando por la prensa, la radio, la televisión, internet,…los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

Ante este escenario, planteamos la necesidad de tomar los siguientes 6 criterios como las bases de las decisiones en nuestra compañía para incrementar nuestra tasa de éxito.

6 claves para alcanzar el éxito

  1. Estar muy cerca de los buenos clientes para entender qué les preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su elección, de modo que actuemos lo más rápidamente posible para adaptarnos. ESCUCHA ACTIVA.
  2. Optimizar el uso de los recursos, focalizándolos en las actividades diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿por qué nos compra realmente el buen cliente?  EFICIENCIA FOCAL.
  3. Abrir la compañía a las máximas colaboraciones posibles para inspirar en el equipo la creación de nuevas propuestas de valor. Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en el desarrollo de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en dentro de la empresa. OPEN & LEAN INNOVATION.
  4. Simplificar y flexibilizar al máximo posible la estructura, para adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras, estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía a terceros especialistas (con todo lo que supone de pérdida de control). FLEXIBILIDAD ABIERTA.
  5. Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las mejores condiciones, y por tanto focalizarnos en su búsqueda, así como buscar las máximas economías de escala que aportan el desarrollo de nuevos negocios internacionales. GLOCAL
  6. Contar con un buen equipo de personas que comparten un proyecto vital común, más allá de las condiciones higiénicas (sueldo, puesto de trabajo,…) que hoy parece que centrar nuestros esfuerzos organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que el conocimiento es crítico, sólo con el compromiso de personas clave, las organizaciones pueden tener éxito. ALMAS EN UN PROYECTO VITAL COMÚN.

De este modo, siendo sensible a mi entorno, escuchando al cliente, puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada proyecto.

Pero no sólo en mi entorno cercano, sino pensando globalmente y contando con personas adecuadas en todo momento que me ayuden a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo en un proyecto vital común (dejándose el alma).

Aprender a surfear la ola de la inestabilidad va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son las DOS bases del mismo: DESEARLO y que es EFÍMERO.

Sergio Gordillo
Socio director de Improven
sgordillo@improven.com

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Los procesos: engranaje entre personas y tecnología

10-septiembre, 20
procesos mejora avanzada
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

La importancia de las operaciones en la empresa

 Tenemos a los mejores profesionales, y contamos con lo último en tecnología…. ¿por qué entonces las cosas no acaban de salir cómo queremos?

Muchos de los que estáis leyendo este artículo os habréis encontrado en esta situación, sin acabar de entender qué es lo que está ocurriendo, con esa sensación de que nuestra inversión se está convirtiendo en un gasto.

Los procesos se definen como aquel conjunto de operaciones que han de llevarse a cabo para transformar un input en un output a través de personas y herramientas, por lo que… ¿qué ocurre si no los definimos bien previamente?

¿qué ocurre si no los definimos bien previamente?

Una incorrecta definición inicial de los procesos, los cuales han de llevar a cabo las personas y la tecnología, nos llevará a realizar actividades que no aportan ningún valor a la compañía, aumentando el tiempo de las operaciones y llevándonos por tanto a incurrir en mayores costes.

A la tecnología que hayamos escogido no le estaremos sacando su pleno rendimiento, y nos encontraremos con usuarios insatisfechos que ven que no están siendo todo lo eficientes que deberían y les gustaría ser.

procesos

Procesos en cambio

¿Y qué ocurre cuando defino mis procesos? ¿Se queda todo ahí?

Los procesos, al igual que la tecnología y las personas, están en constante cambio. Y por eso es imprescindible llevar a cabo una mejora continua de los mismos, como herramienta para ser más competitivos.

Cuando pensemos en procesos no lo hagamos exclusivamente en industria, todas las empresas, sea cual sea su fin, están conformadas por procesos.

Desde la contabilización de una factura, hasta el ensamblaje final de un equipo industrial, son procesos y la mejora de todos ellos va a llevar a nuestra empresa a ser más eficiente.

Muchas son las compañías que están viendo los beneficios que puede conllevar la mejora de procesos, creando incluso áreas o departamentos que se focalizan en su mejora continua.

Los beneficios son innumerables: aumento de la productividad, reducción de costes por eliminación de acciones que no aportan valor e, incluso, mejora de la comunicación y relación entre los miembros de una compañía.

procesos personas tecnologia

¿Y por dónde empiezo si no tengo correctamente definidos mis procesos?

Existen tres tipos de procesos dentro de la cadena de valor de una compañía: estratégicos, claves y de soporte.

  1. Lo primero que debes hacer es dibujar la cadena de valor de tu empresa, y saber clasificar cada tipo de proceso.
  2. Posteriormente, asígnales el coste que acarrean para ser consciente del impacto en tu cuenta de resultados.
  3. Una vez hecho esto, mete toda esta información en un batidora y, dependiendo de los ejes estratégicos marcados en tu empresa, podrás priorizar de manera óptima y definir las líneas de acción correctoras.

Mapeos de procesos, diagramas de flujos, causa y efecto…son múltiples las herramientas que existen para llevar a cabo la definición y mejora de los procesos por lo que, a veces, se convierte en un problema elegir las herramientas entre la amplísima oferta existente.

Desde Improven, uno de nuestros pilares básicos dentro de la Resultoría, es la estandarización de procesos a través de herramientas como las comentadas anteriormente, ayudándote a seleccionar las que mejor se adapten. Siempre trabajando con todo el equipo para tener la visión más transversal posible.

Una vez están definidos los procesos de la compañía, no nos quedamos ahí, nos centramos en la implantación de la mejora continua de estos en tu empresa.

Esta mejora continua estará basada en un conjunto de herramientas, pero también en una filosofía que los miembros del equipo han de tener inculcada, en la que trabajamos codo con codo con ellos, sin olvidar nunca la tecnología que nos permita automatizar procesos que aporten menos, liberando a tu equipo para que puedan aportar todo su potencial.

El triangulo sobre el que una compañía se soporta (Personas, Procesos y Tecnología) es fundamental tenerlo definido y engranado para elevar su competitividad, ya que “la tecnología solo es tan buena como el proceso sobre el que se soporta, y los procesos son solo tan buenos como la gente que los emplea”.

Separados no son nada, pero juntos pueden marcar la diferencia.

Nuria Dominguez – Manager de Improven

 

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¿Está creciendo mi empresa de forma adecuada?

29-enero, 20
crecimiento empresarial
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

10 claves para crecer y no morir en el intento

Durante los últimos cinco años hemos vivido una etapa de crecimiento de las empresas donde multitud de ellas han aumentado su facturación y el número de empleados.

Algunas de ellas han aumentado sus beneficios de manera proporcional o más que proporcional, y otras no lo han hecho, lo que es bastante curioso y nos debe hacer pensar cómo debemos estructurar el crecimiento de las empresas.

(más…)

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Alcanzar la Excelencia Empresarial o cómo ser una empresa dos veces buena

17-febrero, 17
Descubre con Improven las claves para que tu empresa sea dos veces buena
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

18 años de trayectoria como empresa de consultoría de negocio dan para mucho y para muchos proyectos llevados a cabo con organizaciones que se encontraban en muy distintas fases de su evolución. Todas estas experiencias suponen miles de decisiones tomadas y el paso del tiempo nos ha permitido conocer qué decisiones se tomaron correctamente y cuáles no, conformando el conjunto de todas ellas la causa de la actual situación de cada una de las compañías.

proyectos en empresas en distintas fases

Es necesario que definamos el plan de acción con objetivos concretos que abordar. Clic para tuitear

Cada una de las fases requiere la aplicación de manera inmediata de diferentes tipos de acciones que nos garanticen la sostenibilidad de la empresa. Es necesario que definamos el plan de acción con objetivos concretos que abordar en el medio y largo plazo y para ello es imprescindible que tengamos una visión clara de cómo somos como empresa. Me permito sintetizar en la siguiente clasificación 4 categorías de empresas, como podemos ver en el siguiente gráfico:

Oficio

En el cuadrante número 1 nos encontramos las Buenas Empresas, a las que yo llamo Empresas con Oficio. Una Empresa con Oficio es aquella en la que su propuesta de valor se asienta en ciertas competencias entre las que principalmente destaca el arte. En estas empresas el conocimiento está concentrado y se traspasa de unos a otros por contacto directo a lo largo de los años. Este conocimiento se caracteriza por no estar accesible, es decir, depende del momento y el lugar para que éste se pueda transmitir y no se hará con cualquiera. Son empresas experimentadas, con muchos años en el mercado, veteranía y maestría, en las que existe un cariño por las cosas, por cuidar los detalles. Su entorno es cerrado, tradicional, “familiar”, excluyente a nuevas influencias y en las que podríamos destacar el esfuerzo, el sacrificio y el compromiso como principales valores. Nos encontramos por tanto en este primer cuadrante a muchas empresas Familiares.

En el cuadrante número 2 se encuentran las empresas totalmente orientadas a la maximización de los resultados obtenidos gracias a la optimización del uso de los recursos, y por tanto con altos grados de eficiencia. Son las Empresas Buenas, totalmente procedimentadas, estandarizadas, abiertas al nuevo conocimientoaltamente profesionalizadas y exigentes, en las que la búsqueda permanente de las mejores prácticas en cada área funcional (ventas, operaciones, finanzas,…) para reducir costes y maximizar los ingresos es el modus operandi de la compañía. Este grupo está formado principalmente por empresas participadas por capital riesgo o por multinacionales.

El cuadrante número 3 lo componen las “Empresa Especuladoras” que son aquellas que actúan por puro interés económico cortoplacista e individual. Tienen una cultura extractiva por parte de los diferentes colectivos de la empresa, desde la propiedad y el consejo de administración, pasando por la dirección e impregnando a todo el personal. Cada parte sólo mira por sus propios intereses, generando un entono de desconfianza interna que va calando en el mercado y por tanto la lleva a su muerte progresiva y nula sostenibilidad.

Las Empresa Especuladoras que son aquellas que actúan por puro interés económico cortoplacista. Clic para tuitear

Por ultimo, el cuadrante 4 pertenece al grupo que podemos llamar las Buenas empresas Buenas, y por tanto, de las empresas EXCELENTES. Estas están determinadas por la perfecta combinación de las características de las empresas con oficio y las empresas eficientes. Coger lo mejor de cada cuadrante, una empresa familiar con arraigados valores y gestionada con criterios profesionales, y una multinacional, profesionalizada, impregnada de esos valores familiares, es sin duda, una magnífica combinación que nos hará alcanzar la excelencia.

Estando ya clasificados en uno de estos 4 grupos, ¿Te parece si determinamos las acciones o retos que conviene poner en marcha y que nos permitan así lograr ser lo que llamamos una Empresa Doblemente Buena?

Los 7 retos a los que se enfrenta la Buena Empresa, son:

1. Revisión de la propuesta de valor.

El giro radical del entorno de los últimos años ha cambiado completamente las necesidades de los clientes y esto dificulta enormemente satisfacer de manera adecuada sus expectativas. Desarrollar el área de Marketing Experience o Conocimiento del cliente es una tarea prioritaria que no debemos delegar en el canal y hay que asumir como propia.

2. Reducción de los excesos de compromisos personales y familiares.

No se premia al más capacitado sino al más fiel y en muchas ocasiones se dejan de tomar decisiones profesionales por compromisos familiares y/o personales que van debilitando a la compañía. Se requiere un equipo directivo que mantenga los valores del oficio e incorpore profesionalidad y exigencia. Familiares profesionales y profesionales con los valores de la familia. Poner en marcha un proyecto de evaluación y desarrollo adecuado a las necesidades de la empresa para abordar el medio y largo plazo es una acción que debemos poner en marcha.

Se requiere un equipo directivo que mantenga los valores del oficio e incorpore profesionalidad y exigencia. Clic para tuitear

3. Conformación de un equipo más compensado al que se incorpore nuevos conocimientos.

Por lo general nos encontramos mandos intermedios con un bajo potencial de crecimiento consecuencia de la gestión paternalista que no ha permitido su desarrollo. En estas empresas nos hemos encontrado con demasiada frecuencia planteamientos como “este es demasiado inquieto y me durará poco». El permitir y potenciar el desarrollo de estos mandos intermedios es básico para, por ejemplo, abordar con éxito procesos de internacionalización o innovación, en los que el equipo juega un papel clave.

4. Dotar a la compañía de sistemas que permitan que fluya el conocimiento.

Para ello es absolutamente necesario llevar a cabo 3 acciones: realizar un plan adecuado de formación, estandarizar los procesos e incluir el máximo de información en los sistemas “oficiales” de la empresa (ERP) y menos en libretas y excels personales.

5. Mantener, fomentar y comunicar los valores de esfuerzo, sacrificio, compromiso y ambición.

Con cambios generacionales es normal que se vayan perdiendo los valores que fundamentaron los inicios de la empresa y que no se han sabido transmitir de manera correcta y planificada.

6. Aplicar las mejores prácticas en cada una de las áreas (marketing, ventas, finanzas, operaciones, tecnología…) 

En este momento el mercado no está dispuesto a pagar de más, por lo que ser eficiente internamente es una «absoluta condición de supervivencia» y en absoluto una ventaja competitiva.

7. Por último, actualizar las herramientas de gestión y la orientación a rentabilidad y resultados.

Disponer de información actualizada, cuadros de mandos, rentabilidad por unidad de negocio, control presupuestario, análisis de desviaciones es indispensable para la correcta toma de decisiones y para el correcto devenir de la empresa.

Por otro lado, las empresas buenas y por tanto con foco en la eficiencia se enfrentan principalmente a 4 retos:

1. Riesgo de sostenibilidad a medio- largo plazo por un exceso de visión cortoplacista.

La exigencia de rentabilidad y resultados inmediatos conlleva a una toma de decisiones con despersonalismo progresivo, lo que desemboca necesariamente en una pérdida de identificación con la compañía. Una de las consecuencias de este tipo de gestión es la indeseada y tan costosa alta rotación, así como al funcionariado de los que se quedan y que ven en el mantenimiento de su puesto de trabajo que ya conocen y que les resulta cómodo su única vinculación con la compañía.

2. Equipo directivo muy orientado a resultados y a su retribución variable por consecución de los mismos.

Es crítico en este caso determinar retribuciones no sólo económicas sino también vinculadas a la sostenibilidad del negocio a largo plazo, así como la posibilidad de hacerles partícipes societariamente como medio para incrementar su vinculación y su compromiso. La toma de decisiones sin compromiso de permanencia puede llevar a la empresa a situaciones límite ya que los malos resultados se quedarán en la compañía pero las personas que los toman es muy posible que no.

3. Mitigar el individualismo y el aislamiento departamental.

La política retributiva debe estar vinculada a objetivos globales compartidos por las distintas áreas de negocio, así como también fomentar el trabajo interdepartamental.

4. Desarrollar programas de polivalencia y transversalidad

Un plan que fomente la interacción entre las áreas así como la capacidad de negociar con la visión de un bien común superior al individual.

En último lugar, las empresas especuladoras deben sufrir una transmutación muy profunda para poder revertir la situación en la que se encuentran. Si estamos en fases primarias es conveniente detectar en qué medida estos síntomas están apareciendo y que se genere una sensación de urgencia suficiente como para que se replantee en qué medida se está entrando en una espiral negativa de la que puede llegar a ser muy difícil salir.

Un correcto equilibrio entre los factores “valores y eficiencia” es clave para afrontar con las máximas garantías de éxito los próximo años. Lo que una empresa es en la actualidad se debe a una serie de decisiones tomadas y no tomadas en el pasado, pues es sabido que no tomar decisiones es decidir igualmente. Independientemente que hoy podamos o no encontrarnos en una situación más o menos tranquila para los tiempos que corren, nos sigue quedando mucho camino por delante para seguir mejorando nuestra posición competitiva. Las empresas debemos estar preparadas para seguir afrontando procesos que vayan desde una mera supervivencia hasta procesos de internacionalización, de innovación, de digitalización.

El reto sin duda de la empresa doblemente buena es que se conforme, que se duerma en los laureles como comúnmente se dice. Atreverse a romper con el “techo de cristal” que han alcanzado es un ejercicio de búsqueda permanente, un esfuerzo por salir de la zona de confort. La humildad como valor base en el que asentar el desarrollo de la empresa será la clave que nos permita lograrlo, siendo por tanto conscientes que conforme más se sabe más queda por saber. Lo contrario es permanecer en las altamente peligrosas ignorancia y autocomplaciencia.

Ya sabes desde donde partes y lo que puede ser una primera versión de tu nueva hoja de ruta. Ahora ya sabes: a hacer que las cosas ocurran. ¿Te atreves a romper tu techo de cristal?

 

 

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Vocación de ayudar

4-marzo, 16
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

“Me gusta ayudar a los demás a ser mejores a través de la experiencia propia”. Sergio Gordillo hace esta afirmación a las cámaras de Canal CEO de la Asociación para el Progreso de la Dirección, en un vídeo en el que hace un recorrido por sus propias vivencias en su juventud y cómo estas le han ayudado a tener la visión de la que dispone ahora.

Las crisis, la necesidad de tener que ponerse ante los socios de su padre y tomar decisiones, “estos inputs han hecho que entienda que en gran medida el futuro depende de mi y que siempre tengo que estar preparado para servir, ser útil y para ser capaz de responder ante situaciones que el mercado puede ponerte”.

Además, esto se entronca con la filosofía Improven, que no busca que que una empresa tenga resultados sin más. “No es que yo consiga un proyecto o unos resultados, sino que ayude a que la empresa se transforme, a que el equipo encuentre su camino para crear una empresa mejor”.

Nuestro país tiene un gran entramado de empresa familiares de mediano y gran tamaño, con las que Improven entabla relaciones de forma habitual y de las que otro tipo de compañías tienen mucho que aprender en lo que tiene que ver con la vinculación emocional.

En estas empresas “existe una mayor vinculación emocional con el proyecto, ya que no deja de se parte de ti, sobre todo si estamos en un entorno de directivo – familia que además son los que han emprendido el proyecto. En ellos el proyecto vital y profesional coincide y cuando es así, el proyecto profesional es entonces más sólido”.

Por otra parte, Gordillo también ha tenido tiempo de tratar cómo se vive la búsqueda de los objetivos y cómo la flexibilidad sea quizás el arma secreta. “Disfrutar surfeando la vida”, apunta, “no se trata de surfear porque las olas te llevan a un sitio sin sentido, sino de que tú sepas dónde quieres ir y que si las olas van cambiando, debes determinar dónde quieres que te lleve cada ola manteniendo el objetivo que quieres lograr”.

El mensaje de Improven es ese; el fin último no cambia, lo que sí que cambia es cómo llegas a ese fin y en qué medida debes incorporar habilidades de forma progresiva, reaprendiendo unas nuevas o cuestionándote axiomas antes correctos para poder conseguirlo.

Esto se entronca con uno de los retos de futuro más importantes. “Cada vez es más palpable que las compañías deben ser más eficientes y pensar en qué tienen que cambiar mañana para poder seguir siendo flexibles. Antes los tiempos de cambio eran más largos, ahora son más cortos y hay más necesidad de replantear el modelo de negocio con más rapidez”.

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