Etiqueta: Resultoría

3 claves para mejorar la rentabilidad de tu empresa a través del sistema de costes

12-noviembre, 21
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

MANAGER

¿Cómo diseñar un sistema de costes que aumente la productividad, mejore el rendimiento, apoye las estrategias de inversión, y forme a la vez que ayude en la toma de decisiones? 

Hace pocas semanas tuve una conversación con el director de operaciones de una de las empresas con las que colaboramos, y fue él quien me dio la idea para escribir el artículo que hoy tienes en tu pantalla. En ella él me decía:

– “Nuria, en el comité de dirección me evalúan por el coste por metro cuadrado fabricado cuando la realidad es que, por ejemplo, este año, hemos fabricado menos metros cuadrados que en el año anterior, encareciéndose el metro cuadrado fabricado, y no puedo explicar por qué…”

– Yo le contesté: “Marcos, ¿has producido lo que tu almacén ha demandado?”

– Sí.

– ¿Has incurrido en horas extras para cumplir con esa demanda?

– Bueno, algo sí, pero no más que lo que veníamos haciendo estos últimos ejercicios.

– ¿Cómo ha evolucionado la productividad de la planta? Si tienes una pérdida de productividad, ¿responde al desempeño de producción o a un cambio de mix?

Mi amigo Marcos, algo abrumado por mis preguntas me confesó:

– Mira Nuria, si te digo la verdad, no tengo confianza en el indicador de productividad que manejamos actualmente, tengo la impresión de que mezcla cosas, y no se relaciona bien con mis costes. Además, creo que nos están midiendo por cosas que no dependen de mí, necesito un sistema que me dé información no solo de los costes, sino de las causas y el desempeño relacionados con esos costes, ¿puedes ayudarme?

¿Merece la pena repensar el sistema de costes?

Este problema, al que se enfrenta Marcos es más común de lo que podamos pensar. Hoy quiero plantearos si merecería la pena repensar el enfoque de los sistemas de costes que tenemos implantados en nuestras empresas, es decir, pensar en el propósito que un sistema de costes debe cumplir; en qué funcionalidades debe tener para cumplir con esos propósitos.

Sabemos que este trabajo va a potenciar la rentabilidad de tu compañía, además de dotarnos de coherencia y credibilidad en las acciones que emprendamos. ¿Me acompañas?

Uno de los hechos que me chocan cuando trabajo planes de mejora avanzada con nuestros clientes es que los directores responsables de manejar las operaciones de las compañías, no manejen cuentas de resultados analíticas.

¿Qué información necesitamos como gestores? Pensando desde la dirección de producción o industrial, la dirección de operaciones, e incluso la dirección general.

La respuesta, de forma muy simple, es aquella información útil para gestionar nuestras operaciones. Esta respuesta puede ser simple de enunciar, pero la experiencia me dice que no es tan sencilla de llevar a la práctica.

guia estratégica caso de éxito sales and operations

Cómo deben ser las cuentas de resultados analíticas

Las cuentas de resultados analíticas deben ser un fiel reflejo de la cuenta de resultados de la empresa en su última línea, pero en las líneas anteriores lo que tiene que hacer es ofrecer un fiel reflejo de las operaciones que la empresa realiza. Si los costes de materia prima, los suministros, o los costes de personal han subido, lo tenemos que ver con claridad, y esas variaciones tienen que tener una explicación (o varias, pero bien cuantificadas), de modo que un gestor de operaciones sepa que le está pasando, conozca qué palancas ha de accionar para mejorar, que decisiones debe tomar ante las preguntas que se le planteen dentro de un comité de dirección, y, además, todo esto debe de ser posible hacerlo en tiempo “casi” real, o lo que es lo mismo, con el margen de maniobra suficiente como para que tomando la decisión que se tome, ya no sea tarde.

Esta información analítica, que explique esas variaciones no es algo extremadamente complejo de obtener, pero tiene que estar bien actualizada y bien integrada en nuestro sistema.

No te pierdas en la era de la información. La información que debemos manejar como gestores es aquella información útil para la toma de decisiones. Clic para tuitear

3 razones de los incrementos de materia prima

 Pongamos un ejemplo:  si en la cuenta de resultados analítica vemos un incremento de la materia prima, puede ser por 3 motivos:

  1. O bien ha aumentado el precio de algún material importante, lo cual debería de ser contrastado con información obtenida de la base de datos de compras, o…
  2. Hemos aumentado el consumo, con lo cual deberíamos ver el aumento en los indicadores de merma o rendimiento de materiales, o…
  3. Tenemos una variación de mix, y deberíamos ver en los registros de producción que estamos produciendo un producto que utiliza o bien más producto, o un producto más caro.

Los gráficos de bridge

Todo esto se automatiza en gráficos de bridge que nos llevan de una situación inicial de partida a una situación actual que estamos evaluando.

 

¿Cuáles deben ser los objetivos de un sistema de costes?

Cuando diseñemos un sistema de costes, para asegurar que la información obtenida sea realmente útil, nos tenemos que asegurar de que cumple 3 objetivos básicos de funcionamiento:

  • Fiabilidad. En primer lugar, necesitamos que la información visualizada nos de una lectura real del desempeño del ámbito que quiero controlar. Ya sea la empresa en su conjunto, una planta de producción, una división, una unidad productiva, un equipo, una línea, un grupo de empleados, o incluso un empleado de forma individual. (A medida que voy bajando de lo general a lo particular, debo de tener especial cuidado con evaluar el desempeño de aquello sobre lo que el evaluado tenga real influencia, ya que esto será cada vez más complejo).

Veamos un ejemplo: hemos mostrado un bridge que muestra el aumento de coste por metro cuadrado fabricado a la que se enfrentaba Marcos. Si bien este coste es un indicador clave para un director de operaciones, no es menos cierto que no todos los parámetros dependen de él.

En este caso existe una variación total en el coste de la materia prima por metro fabricado de 0,07 céntimos, sin embargo 0,05 céntimos son imputables al cambio de producto que el mercado ha demandado. Resulta evidente que a la hora de evaluar el desempeño de la fábrica en lo que nos tenemos que fijar en este caso, es cómo se ha aprovechado la materia prima, y aquí tenemos una mejora de un 0,3%, que se traduce en un céntimo de ahorro por metro cuadrado fabricado.

  • Utilidad. La segunda funcionalidad que nuestro sistema de costes ha de tener, es la de ser útil en la toma de decisiones, ya estemos hablando de inversiones, estrategia de producción, establecer por donde puedo o debo producir, a qué precio nos interesa realizar una operación… o un largo etc.

En uno de los proyectos donde hemos implantado sistemas de este tipo recibimos una llamada del director comercial diciendo que quería saber si podía entrar en un concurso donde el precio de partida se encontraba por debajo de nuestra tarifa, pero que por volumen lo consideraba muy interesante.

El sistema de costes era capaz de obtener una cuenta de resultados analítica por referencia, simulando la rentabilidad obtenida por el producto con diferentes niveles de precio en función del volumen a fabricar, diluyendo costes de preparación y diferentes soluciones de embalaje y envío.

Otro ejemplo que podemos citar de casos reales que los sistemas de costes deben resolver es contestar a la pregunta de si debemos o no debemos realizar una inversión, simulando las ganancias productivas, en productividad y merma, y simulando como afectan estos parámetros al coste por unidad producida, calculando de un modo sencillo y claro, el retorno de la inversión en base a los presupuestos productivos que tengamos.

  • Aislar la incógnita a despejar con visión de conjunto. Y en último lugar, pero no menos importante, debe de ser útil en la toma de decisiones ofreciendo una visión capaz de aislar la incógnita a despejar, sin perder la visión de conjunto o, lo que es lo mismo, el sistema de costes ha de ofrecer información de detalle sin dejar de ofrecer la optimización del resultado global de la compañía o del grupo en el que se enmarque la cuenta de resultados global o consolidada.

En el ejemplo anterior, ¿qué implicaciones tiene aceptar el pedido para las otras referencias que fabricamos?, ¿tendremos que dejar de fabricar algo para subcontratarlo?, ¿a qué precio? ,¿cuál será la situación de la cuenta de resultados de la línea de producción y de la fábrica?

Los sistemas de costes tienen que mantener la cohesión entre todos los departamentos, y servir para alinear los intereses de la empresa. Analizándolos, es posible determinar, si me interesa enfocar una retribución variable a la productividad o al rendimiento de materiales, si los incentivos de ventas están bien fijados en volumen, o por el contrario estoy consiguiendo resultados contraproducentes ya que mis comerciales bajan los precios para conseguir volumen, teniendo finalmente un margen absoluto menor que el que hubiese tenido fijando otro tipo de objetivos como el volumen y la rentabilidad.

No te conformes con obtener el coste de producto, y haz que esa información sea útil para la gestión de tu negocio. Dótate de las herramientas necesarias para que tus acciones estén enfocadas a resolver los problemas que realmente tienes.

Un buen sistema de costes separa y cuantifica, y esto ayuda a priorizar acciones de mejora así como contribuye a un mayor entendimiento para el equipo sobre la conveniencia o no de llevar a cabo determinadas acciones.

Si necesitas ayuda no dudes en pedirla, ármate con herramientas bien enfocadas de metodología pues es una inversión de la que, te garantizo, no te arrepentirás Clic para tuitear.

Y tú, ¿te has encontrado alguna vez en una situación similar? ¿Cómo la resolviste?
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Fabricantes de alimentación: las reglas han cambiado

1-junio, 21
fabricantes alimentacion reglas
Improven

Improven

El nuevo escenario ha cambiado definitivamente los hábitos del consumidor, para quien el precio se ha convertido en el elemento principal en su decisión de compra, aunque no el único. El contexto actual se caracteriza, mayoritariamente, por un consumidor más racional que compra menos y a precios más baratos, busca activamente promociones, compra impulsivamente marca blanca, compara precios, visita diferentes establecimientos para comprar selectivamente, reduce el tamaño de sus cestas y tiene menor predeterminación por los productos de marca.

(más…)

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¿En qué puede ayudar la mejora continua a mi empresa?

20-mayo, 21
mejora continua
Improven

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La mejora continua es un principio que nos conduce a replantear la manera en que trabajamos, entendiendo cada proceso como una herramienta que se puede mejorar, aunque ya funcione y cumpla con los objetivos marcados. Esto brinda a los trabajadores la mentalidad del “eterno inconformista”: que algo funcione no implica que no pueda mejorarse, haciendo que funcione todavía mejor.  Además, la Mejora Continua nos puede ayudar a alcanzar mejores resultados con nuestros clientes y con nuestro modelo de negocio.

Pero ¿en qué consiste? El ciclo de mejora continua o PDCA es una metodología que funciona mediante la sistematización de la mejora continua en los procesos de mi organización, con el fin de conseguir que dichos procesos sean capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.

El modelo de Mejora Continua

El PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, es un modelo que cuenta con 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En inglés Plan – Do – Check – Act, de ahí las siglas).

Este modelo permite implantar la mejora continua en una empresa en cuatro sencillos pasos que componen las cuatro patas del ciclo.

  1. Planificar. Se identifican aquellas actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.
  2. Hacer. Se realizan las mejoras con foco a objetivos.
  3. Verificar. Una vez implantada la mejora se deja un tiempo de prueba para asegurar que cumple los objetivos.
  4. Actuar. Una vez acabado el período de prueba se estudian los resultados y se comparan con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que no haya una mejora significativa se valora revisar la mejora o descartarla y dejarlo como está.

Cuando se ha abordado la última etapa, se reinicia el ciclo, de manera que las etapas son evaluadas constantemente, permitiendo un mejor análisis del proceso y la incorporación de nuevas mejoras:

Vista elevada de empresarios que planifican la preservación de los recursos naturales en la oficina Foto gratis

Nuevas mejoras

Sin equipo no hay mejora

La mejora no va a existir sin un equipo que crea en ella. La empresa no debe dar por supuesta que, una vez se haya explicado cómo mejorar determinado proceso, dicho cambio vaya a permanecer.

Debe existir un compromiso por parte del equipo, para que una vez implantada esa mejora, permanezca en el tiempo.

La organización deberá concretar la responsabilidad de implantar y mantener las mejoras en sus mandos intermedios, dirigiendo a los equipos que ejecutan los procesos. Además, la Dirección tiene el papel fundamental de delegar en los mandos esta autoridad mientras mantienen el plan establecido.

No es cambiar de estrategia sino, manteniendo la misma estrategia, obtener mejores resultados. Hoy más que nunca, las organizaciones se han dado cuenta de que la única manera de alcanzar grandes objetivos es con un gran equipo.

RRHH ya no es un departamento administrativo, sino la puerta a la atracción y retención de talento; ellos son los que van a formar el equipo que llevará lejos tu empresa, no puedes infravalorar el enorme poder que tiene este departamento, ni la enorme importancia que tienen en las personas. El buen funcionamiento de un equipo se basa en la flexibilidad para realizar tareas y la transferencia de conocimiento -entre sus miembros y la organización- dentro de un sistema estructurado.

Sin embargo, cuando pasamos de procesos de un único departamento a actividades que vinculan a más de un departamento (incluso áreas de la empresa), la necesidad de tener líderes multidisciplinares es mayor.

No solo necesitamos implicación de los departamentos o áreas afectadas, también una comprensión holística de la cadena de valor de la empresa, sabiendo que cada departamento es una pieza de esa cadena que contribuye al producto final, y que el responsable de mejoras debe entender la dinámica de cada uno y hacer la mejora efectiva en todos.

Grupo de personas trabajando en un plan de negocios en una oficina Foto gratis

Lean: una filosofía del pasado para el futuro

Desde que los ingenieros de Toyota implementaron este sistema de trabajo, el lean se ha erigido como pilar y guía de mejora para todo tipo de empresas, no solo industriales. En un mundo hipercompetitivo y global, es casi una obligación poner el foco en 5 principios que nos proporciona esta metodología:

  1. Especificar el valor desde la óptica del cliente. ¿Qué es valioso para el cliente? Cualquier producto o servicio que ofrezcamos fuera de ese universo de valor nos está haciendo perder dinero y recursos.
  2. Entender el flujo de valor del proceso. Si hay pasos que no aportan valor al proceso, elimínalos. El tiempo es dinero y esos procesos te hacen perderlo.
  3. Realizar estas actividades en flujo continuo, sin interrupción. Cuando hemos conseguido centrar el tiro y eliminar los procesos irrelevantes, toca hacer permanente este nuevo proceso.
  4. Hacer siempre que el cliente lo solicite. Es el cliente el que hace el pull, el que tira de la cadena para activar la producción. No producir de más, no producir de menos.
  5. De manera cada vez más eficaz, aspirando a la perfección. Es imposible ser perfectos, pero buscando la perfección alcanzaremos la excelencia.

Las las alianzas estratégicas, la apertura al cambio y nuevas tecnologías, se han convertido en herramientas indispensables para que las organizaciones sean capaces de liderar estos procesos y sobrevivir a un mercado cada vez más competitivo.

No podemos prescindir de ellas a la hora de eliminar los desperdicios y poner el foco en los recursos. Un euro ahorrado hoy hace un euro más mañana.

Mejora de la mejora continua, un reto diario

La mejora continua no acaba con haber optimizado un proceso, debe transmitirse a la globalidad de la empresa diariamente. Debe escalar de la táctica a la operativa, y de la operativa a la estrategia.

Esto solo se puede conseguir, como hemos comentado antes: con un liderazgo activo en todos los mandos de la empresa, desde líderes de equipo y mandos intermedios hasta la alta dirección, optimizando cada actividad de abajo arriba.

Además, el mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios  y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal que nos permiten mirar más allá.

El mundo del Data ha llevado a reconfigurar la aplicación de la metodología lean, provocando que, aunque en su esencia seguirá dirigiéndose a la reducción de desperdicios y el incremento de la productividad, se pueda medir el impacto a niveles antes desconocidos. Los datos son la nueva bola de cristal permitiéndote mirar más allá. La medición del volumen masivo de información que se genera en los procesos diarios de una empresa puede ser contraproducente, pero bien gestionados abre las puertas de reconocer patrones de malgasto de recursos, potenciales mejoras y control de las mismas. Ahí reside el secreto: una buena medición y correcto uso de la información.

Por último, debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural: una vez se han delimitado las mejoras y se han implantado los procesos optimizados, la permanencia de esa mejora pasa a ser una cuestión cultural, defendida y promovida por los directivos y mantenida por los empleados.

Debemos entender el lean como un tema tanto metodológico como cultural. Clic para tuitear

Una cultura de inconformismo constante, de buscar nuevos retos internos y no dar nada por sentado. El lean necesita líderes que transmitan la cultura a todos los rincones de la empresa, debe ser parte del ADN de los empleados: la mejora continua no es sencillamente un método, es una actitud.

¿Está tu empresa preparada?

Ayer ya era tarde, el cambio es inevitable.

¡Tu momento ha llegado!

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Comunicación para el éxito en ventas y operaciones

6-mayo, 21
claves exito
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

MANAGER

Son tiempos confusos, de incertidumbre, y no hay ningún indicio de que a corto (ni a largo) vaya a cambiar. Las tendencias de consumo están cambiando de un mes a otro, las políticas internacionales están amenazando las relaciones con proveedores externos y con los mercados. Las políticas nacionales tampoco dan pie a la estabilidad ni a la planificación.

Todo está cambiando a una velocidad de la que muchas veces no somos conscientes, y por ende las empresas también se están viendo obligadas a cambiar a una velocidad superior a la que les gustaría.

Situaciones como la vivida con el bloqueo del Canal de Suez, en medio de una pandemia mundial, solo nos dejan una certeza: todo puede cambiar en cuestión de segundos.

Todo ello tiene un impacto directo en las empresas: los márgenes se han visto reducidos con impactos directos en la tesorería, la complejidad en la planificación y en la gestión se ha incrementado (viéndose afectado incluso el nivel de servicio al cliente), para más inri se está produciendo un agotamiento del talento de las compañías tras este año de pandemia.

Hombre de negocios cansado trabajando

Ante esta situación, el crear una cultura de empresa basada en la comunicación entre el área operativa y el área comercial de una compañía, ayudará a las empresas a tener éxito. Es lo que se conoce como Sales and Operations Plan (S&OP): un proceso que facilita el diálogo y conocimiento entre estas dos áreas clave de la compañía, y que permite adelantarse a los cambios y momentos de incertidumbre de la manera más eficiente posible.

No disponemos de una bola de cristal que nos diga donde estaremos en un mes, por lo que tenemos que afianzar la coordinación y comunicación directa entre departamentos. Clic para tuitear

Antes de seguir avanzando en el artículo, te proponemos que te hagas una serie de preguntas:

¿Con cuánta antelación sabe producción el cambio en tendencias de tus principales clientes?

¿Han cambiado tus criterios de stock de MP y Producto terminado en los últimos 15 meses? 

¿Cómo ha evolucionado tu nivel de Servicio en estos meses?

Si te has sentido identificado con alguna de estas preguntas, la implantación de un proceso S&OP en tu compañía es la clave.

El S&OP, como proceso global, te permite adelantarte a cambios de tendencia y ser más flexible en momentos de incertidumbre, fomentando los pilares de una cultura de empresa basada en la comunicación y el trabajo en equipo. Desde el punto de vista operacional, ataca problemas como faltas de suministro, nivel de servicio, y disponibilidad de planta, viéndose todo ello reflejado en una mejora cuantitativa de resultados.

ventas y operaciones exito

¿Cómo construimos un proceso S&OP?

El primero paso para la construcción del S&OP es garantizar que todas las partes de la empresa comparten la necesidad de tenerlo.

Al tratarse de un proceso completamente transversal, que afecta a la totalidad de la cadena de valor de la compañía, cualquier falta de engranaje hará que este proceso no alcance el éxito. Con este paso previo garantizaremos un proceso acordado y construido entre todas las partes y seguido de manera conjunta

El siguiente paso será disponer de una previsión de ventas.

Dependiendo del sector y la madurez de la empresa la entrada de ventas será distinta. Desde herramientas completamente automatizadas como un CRM hasta plantillas de excels con previsiones de ventas. Todas ellas serán válidas siempre y cuando cumplan unas premisas comunes:

  1. Uniformidad a la hora de trabajar el dato en todas las áreas de venta
  2. Comunicación entre las áreas para transmitir cualquier variabilidad del entorno. No tenemos la bola de cristal, las previsiones pueden fallar.
  3. Empezar de 0 si no disponemos de la información e ir progresivamente afinándolo.
  4. Hacer uso de históricos para detectar estacionalidades y tendencias: BIG DATA

Para poder conectar el área comercial con el área operativa, identificaremos en este segundo paso sobre que área operacional queremos trabajar en primera instancia.

Existe la percepción de que el proceso S&OP es un proceso que atañe exclusivamente a la producción, pero las ventas pueden tener impacto en muchas otras áreas operacionales, como son el coste de MMPP (contratación de productos derivados) o espacio de almacén (si queremos producir contra stock).

Una vez identificada el área operacional de mi empresa sobre la que más impacto tendrá la previsión de ventas, obtendremos los datos necesarios operacionales (OEE, espacio almacén, rutas logísticas…). Aquí nos encontraremos con la misma casuística de las ventas; si no disponemos de datos, empecemos de 0 con datos estándares; no esperemos a disponer de la exactitud para comenzar este proceso.

EL S&OP es un proceso progresivo que irá afinándose conforme se vaya poniendo en práctica. Clic para tuitear

Una vez tenemos toda la información disponible, diseñaremos la herramienta que nos permita analizar la información con los indicadores para que nos permitan tomar decisiones.

El proceso de S&OP, tiene que acabar en la toma de decisiones estratégica de la empresa, debe ser una herramienta que permita traducir los datos en decisiones: pasar del dato al relato, a las acciones.

Es muy importante definir las responsabilidades dentro del proceso de S&OP y garantizar el dato único. Clic para tuitear

Evitando que se diluya el liderazgo, y que el equipo no sepa qué debe hacerse con la información, cómo debe gestionarla.

errores habituales

Los errores más habituales

  1. La compañía en conjunto no comparte la decisión de utilizar la herramienta a nivel estratégico
  2. Emplear el S&OP como un cuadro de mando y no como una
  3. La tecnología está al alcance de cualquiera, el verdadero reto es orientarla a los procesos de la compañía.
  4. No orientarlo a los procesos transversales de la compañía.
  5. Afinar en la exactitud del dato para comenzar a utilizarla
  6. Utilizarla como herramienta de planificación de la producción y no como base de la toma de decisiones estratégicas.
  7. No asignar responsabilidades en el dato único.

éxito empresarial

Las claves del éxito

  1. La construcción de este proceso es progresivo, no queramos hacerlo perfecto a la primera.
  2. Este proceso ha de acabar en la toma de decisiones: no nos quedemos en visualizar datos.
  3. Los responsables y los datos han de estar definidos, solo así garantizaremos el dato único
  4. Hablemos el mismo idioma: recordemos que es un proceso transversal, que va a afectar a toda la compañía
  5. No caigamos en consideraciones ni particularidades. El proceso S&OP no es exacto, no nos centremos en los detalles porque no nos permitirá tener la visión a medio y largo plazo que queremos tener.
  6. Y la última, pero el pilar de un proceso S&OP: se trata de una cultura de empresa

Conociendo de qué pie cojeas y hacia dónde te tienes que dirigir para alcanzar el éxito, tienes todas las herramientas necesarias para implantar un SO&P con éxito.

Lidera el mercado, vence la incertidumbre, gestiona la información del entorno.

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¿Dónde están mis ventas?

19-febrero, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Aún existen directivos/as que creen que la crisis ha sido una larga gripe a la que hemos sobrevivido y que volverá una situación como la de 2007, en la cual la vida era más sencilla: las ventas crecían casi solas, los clientes eran más fieles, había “tarta para todos” y los productos, mal que bien, funcionaban. Buenas ventas, buenos resultados, buenos tiempos.

Muchas cosas han pasado durante los últimos años. Ejemplos como Primark en retail, Ali Baba en online, Dacia en automoción, GoPro en imagen digital… Nos hacen reflexionar sobre dos aspectos:

– La rapidez de la evolución de las buenas propuestas de valor con un buen modelo de negocio que la soporta

– La creciente capacidad del cliente de comparar, informarse, probar, opinar, influir y decidir.

Esto hace que cada vez sea más necesario definir un posicionamiento claro y una propuesta de valor concreta, que el cliente identifique y haga suya para poder triunfar.

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¿Cómo se hace esto?

Forma parte de una reflexión bastante larga, pero aquí vamos a centrarnos en dos tareas muy concretas:

Definir la propuesta de valor

Hemos de resetear la empresa partiendo de las necesidades actuales del cliente, de su conocimiento profundo (¿qué compra?, ¿cuándo?, ¿qué criterios de compra tiene?, ¿dónde compra?, ¿vuelve a comprar? ¿para qué compra? ¿cómo lo utiliza? ¿por qué no me compra más?…) y reenfocar la propuesta de valor de la empresa a lo que el cliente quiere, necesita y elige, y, posteriormente, darle soporte con el modelo de negocio (estructura de cadena de suministro, comercialización, comunicación…).

Vincularnos al cliente

Las innovaciones son más continuas, pero menos disruptivas y más incrementales, y su efecto es cada vez más corto en el tiempo, por lo que la diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente, no sólo para fidelizarlo y monetizar esa relación, sino para conocerlo al 100% y ser más flexibles en el diseño de productos y retroalimentar la relación con el mismo.

La diferenciación, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, debe venir de la flexibilidad, adaptación y creación de lazos vinculantes con el cliente. Clic para tuitear

En Improven somos expertos en la reflexión de la propuesta de valor de nuestros clientes, y en la mejora de su modelo de negocio.

Si crees que puedes necesitar redefinir tu estrategia, ponte en contacto conmigo

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Cómo conseguir empresas sostenibles y viables a través de los cambios

11-febrero, 21
Improven

Improven

En momentos turbulentos, los cambios son una obligación para cualquier empresa que quiera sobrevivir y reposicionarse en su mercado.

Las variaciones del contexto afectan a todos y, por consiguiente, a las corporaciones.

Por ello, desde IMPROVEN apoyamos a todas las empresas que quieren alcanzar objetivos y mejorar su competitividad, guiando y formándoles

¿Cómo lo hacemos?

  1. Tras comprobar en los primeros meses que nos enfrentábamos a una situación que nos iba a rodear durante un tiempo, comenzamos a ayudar a nuestros clientes concienciándolos de ello.
  2. Después de esta primera fase de asimilación, gestionamos la reestructuración de las diferentes compañías que acudieron a nosotros en un corto espacio de tiempo para asegurar su viabilidad.
  3. La tercera parte del proceso la denominamos fase de reinvención. Esta trató de redefinir el negocio con el fin de potenciarlo e iniciar una fase de crecimiento teniendo en cuenta las nuevas reglas del juego marcadas (internacionalización, nuevos canales de venta, innovación de clientes y productos,…). Unos cambios que tienen como meta asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Asimismo, con el paso de los años y hemos aprendido que los cambios son constantes, aunque en algunos momentos son más determinantes que en otros, que adaptarse al contexto es una necesidad y que el éxito no viene dado en su totalidad por la bonanza de los planes, sino por cómo se ejecuten.

De esta manera, estos son algunos puntos básicos de nuestra metodología de gestión del cambio:

Fase 1: Crear un nuevo clima

La primera premisa es que exista la necesidad del cambio. Para ello la corporación que lo experimentará debe comprender que es indispensable para su viabilidad generando, a su vez, un sentimiento de urgencia.

A lo largo de los años, nos hemos encontrado ante multitud de empresas incapaces de acordar un plan para dotar de viabilidad a su proyecto.

Trasladar este sentido de urgencia es mucho más que mostrar las tablas de datos con la bajada de ventas y facturación. Se trata de entablar un diálogo honesto y convincente acerca del momento que atraviesa la empresa, pues la gran mayoría de veces son las limitaciones personales las que impiden ejecutar estas modificaciones necesarias.

De esta manera, se ha de hacer entender a los miembros que componen la compañía lo que podría pasar si la tendencia actual se mantiene en el tiempo.

Por ello, estamos hablando de algo más que gestionar el cambio, se trata de LIDERAR dicho cambio.

Para liderar el cambio se ha de reunir al equipo de personas influyentes dentro de la sociedad y plantear la situación.

Aquí, el 75% del grupo debería apoyar las modificaciones para que el cambio se inicie con posibilidades de éxito.

Teniendo como objetivo comunicar la necesidad de cambio, se ha de sintetizar la información generando una visión inspiradora y alcanzable.

Fase 2: Implicar y autorizar

Una vez transmitida esta necesidad de cambio y se haya entrado en comunión con la gran parte del equipo influyente dentro de la empresa, se ha de trasladar la información acordada al resto de la organización.

Tras este proceso, es común encontrarse con voces dispares y discrepantes ante el cambio. Por eso, lo mejor será mantener una comunicación fluida y coherente con lo comunicado. Y es que en muchas ocasiones, por intenta ir con “paños calientes”, se crean contradicciones y el resultado acaba siendo peor.

Por esta razón, se ha de recuperar cuanto antes la motivación dentro de la organización. El reconocimiento de los miembros de esta de la necesidad de un cambio puede sumir a estos en un clima de cierto pesimismo.

Nada motiva más que el éxito. Para conseguir estimular debemos probar el sabor de la victoria de una manera temprana. Estos quick wins nos ayudarán a animar y reforzar a los defensores del cambio, así como a eliminar aquellas barreras que sigan frenando el mismo.

En esta dirección, es recomendable estructurar los cambios por fases. Para ello, se han de crear metas a corto plazo que aseguren la consecución de un objetivo a largo. De esta manera, su logro mantendrá la motivación. Además, se debe reconocer el esfuerzo de las personas de cara a estos objetivos marcados.

Fase 3: Implantar y mantener

La tercera fase es la que puede marcar la diferencia entre haber conseguido que la organización haya culminado un proceso de cambio o instaurar una adecuada cultura hacia una mejora continua, y/o la innovación.

Si no cerramos el proceso que nos ha llevado hacia este cambio organizativo, si no comunicamos el éxito alcanzado, si no ensalzamos la figura de los líderes que han conseguido este, la cultura del cambio acabará diluyéndose.

La realidad empresarial en la actualidad sigue siendo cambiante. Por ello, aprender de la capacidad adquirida con el objetivo de dotar de sostenibilidad a nuestro proyecto, es un factor de éxito empresarial.

Por ello, debemos instaurar la cultura de mejora a la organización siguiendo los siguientes pasos:

  1. Tras cada victoria analizaremos que salió bien y que es necesario mejorar.

  2. Fijar más metas aprovechando el impulso anímico logrado.

  3. Aprender sobre Kaizen (idea de mejora continua).

  4. Mantener las ideas frescas y renovadas continuamente sumando líderes al cambio.

Las organizaciones estaban acostumbradas a trabajar bajo un guion de un proceso de negocio, optimización y obtención de la máxima rentabilidad de este proceso comprendiendo que era suficiente para ser viables en el futuro. Sin embargo, la coyuntura económica ha eliminado las premisas anteriores obligando a las empresas a visionar oportunidades y adaptando sus proyectos y procesos de negocio a estos.

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Los errores más frecuentes en un sistema de costes

25-octubre, 20
errores sistema de costes
Carla Bassó

Carla Bassó

Hoy en día toda empresa que aspire a alcanzar un nivel competitivo adecuado debe flexibilizar sus procesos, adaptar y orientar sus productos hacia la satisfacción total del cliente, mejorar la distribución y agilizar sus mecanismos de comunicación.

Para ello, debe focalizar sus objetivos en buscar la máxima eficiencia, reducir al máximo sus costes, alcanzar la excelencia en calidad y presentar al mercado precios competitivos, volviéndose imprescindible disponer de sistemas de costes e información que permitan conocer el resultado de la empresa, de cada una de sus áreas y actividades, facilitando la toma de decisiones en función de dichos objetivos estratégicos.

Es por ello que en la actualidad, adquiere una importancia clave contar con herramientas de gestión basadas en información exacta, que ayuden a fundamentar las decisiones estratégicas y operativas.

El sistema de costes ¿qué es?

La mayoría de las empresas cuentan, entre sus múltiples herramientas de gestión, con algún “sistema de costes”. Sin embargo, son muchas a quienes les cuesta definir con exactitud para qué sirve, monitorizar su implantación e interpretar la información que ofrecen.

Sea cual sea el sistema de costes implantado en una compañía, la experiencia demuestra que todos comparten una misma complejidad: la necesidad de personalizarlo a los requerimientos, sector y procesos característicos de cada empresa. Es precisamente en esa fase de diseño personalizado y parametrización cuando más errores se cometen.

¿Cuáles son los errores más habituales en los sistemas de costes? ¿cómo podemos evitarlos?

Veamos algunos ejemplos de lo que hemos encontrado en algunos de nuestros clientes:

1. Confundir lo facturado con lo vendido

En una ocasión nos encontramos con un sistema de costes muy particular. Básicamente se asumía que lo facturado era igual a lo vendido y se presuponía que la cifra de ventas que analizaba el sistema de costes para un intervalo de tiempo debía ser idéntica al importe facturado que la cuenta de resultados reflejaba para el mismo periodo.

En este caso, no se tenía clara la diferencia entre ambos conceptos; son importes diferentes y no deben tratar de igualarse porque no son lo mismo.

Básicamente, no se consideraba que la facturación incluye descuentos sobre factura, rápeles y otros conceptos que se aplican sobre el importe de la venta y que habitualmente no contempla un SC analítico, donde se reflejan puramente las ventas.

En este cliente se vivían constantes situaciones de confusión, induciendo a directivos y gerentes a desconfiar del sistema de costes, dedicando mucho tiempo y recursos, en definitiva costes, a intentar detectar las causas de estas diferencias, buscando posibles fallos en el sistema analítico hasta que se detectó y corrigió.

2. No tener la trazabilidad del 100% de la fabricación, diseñando el SC únicamente para algunos clientes

En más de un proyecto hemos analizado diferentes sistemas de costes que no contemplaban el 100% de las ventas. Es estos casos, el SC estaba diseñado aplicando un razonamiento similar al teorema de Pareto: “para controlar mi negocio basta con controlar al 20% de mis clientes, que suponen el 80% de mi ventas…”, y así se incluían únicamente los productos o servicios correspondientes a estos clientes.

Para poder obtener el resultado global desde el sistema de costes, pero incluyendo a todos los clientes, se calculaba la relación entre ese 80% de las ventas y la cifra total de facturación de la cuenta de resultados. Con dicho factor, que normalmente estaba entre un 1,05 y un 1,1, se proyectaban los costes y el resultado.

Es decir, no sólo se incurría en el error conceptual de igualar lo facturado a lo vendido, primer error, sino que además se asumía que las ventas a los clientes no incluidos en el sistema de costes generaban idéntico margen que los incluidos en el 80%, al hacer una proyección lineal.

Esto provoca grandes desviaciones con la realidad y por tanto anula el valor de la información global obtenida a partir del sistema de costes.

3. Desconocimiento de los procesos productivos y sus requerimientos

Aunque parezca evidente que quienes diseñan un SC deben conocer con exactitud el proceso de elaboración o fabricación del producto que comercializa su compañía, la experiencia nos demuestra que no es así.

En un cliente del sector alimentación se detectó que el sistema de costes que manejaban no incluía las mermas del proceso productivo. En este caso, se procesaban materias primas que daban lugar a productos elaborados, por lo que las mermas en los procesos de preparación, cocción y mezcla no sólo eran inevitables sino muy significativas.

El hecho de no incluirlas generaba diferencias en los consumos entre el sistema de costes y la realidad, que alcanzaban valores considerables y afectaban no solo a la validez del sistema de costes, sino a la planificación de las necesidades de compra y a la planificación de la tesorería, puesto que los mismos requerimientos se empleaban en el resto de herramientas de gestión de la compañía.

En este caso, los diseñadores del sistema desconocían por completo el proceso real y los recursos necesarios para la elaboración de cada producto, y se partía de teóricos iniciales sin contrastar en los que no había merma alguna ni desperdicios.

En definitiva, la información no se basaba en muestras ni mediciones reales, sencillamente se partió de teóricos ideales sin contrastar.

4. “Recetas teóricas” vs “recetas reales”

Un caso muy frecuente es la no correspondencia entre la “receta” de elaboración o fabricación de un producto registrada en el SC y la que realmente maneja el operario que lo elabora o compone. Aislando el concepto de “mermas”, en alimentación, por ejemplo, se conoce como “receta” al listado de recursos necesarios para componer o producir un bien o servicio.

En muchas ocasiones los sistemas de costes contienen unas necesidades de personal, maquinaria o materiales que no se corresponden con las que realmente se están consumiendo, por lo que los resultados extraídos del SC son erróneos y no se corresponden con la realidad.

El problema radica en la falta de base científica de los datos que se manejan, no basando la información en un sistema de métodos y tiempos, con mediciones de cantidades consumidas, que reflejen la realidad de los procesos productivos.

Mayoritariamente, se trata de errores en alguno de los componentes de la “receta”, debidos a cambios en alguna proporción de los componentes o reingenierías de producto no actualizados en el sistema de costes. Aunque se ha dado el caso de un error total en la receta, asociando los consumos de un producto a otro completamente diferente.

costes empresariales

5. No tener en cuenta el nivel de productividad real

Muchos de los SC de clientes con los que se ha realizado alguna colaboración en materia de costes se basan en modelos óptimos o estándares donde se supone que el proceso es “100% eficiente”. A la hora del cálculo, esto supone que no hay trabajos, faltas de calidad, errores o niveles de saturación por debajo de lo planificado que tienen como consecuencia un grado de productividad inferior al utilizado en el cálculo.

Generalmente, esto es efecto de la no-medición del trabajo. La cultura de la evaluación y mejora continua no está demasiado extendida y es poco frecuente encontrar compañías donde se mida el estado real de una planta de producción y el coste de cada fabricación, enfrentado éste con el que se considera el coste adecuado, para poder así detectar desviaciones y minimizarlas.

6. Incluir “colchones”

Existen otros casos donde los SC aplican ciertos factores de corrección que pretenden hacer la función de ineficiencias reales en cada etapa del proceso productivo. Son muchos los clientes en los que nos hemos encontrado este tipo de ajustes.

Algunos ejemplos son: aplicar a todas las materias primas un sobrecoste del 5% por posibles mermas o pérdidas de material, incrementar el coste unitario de la maquinaria un 15% extra por si hubiera alguna máquina parada o incluir en el coste unitario de personal un 20% adicional por si se tuvieran bajas, pérdidas de productividad o cualquier contratiempo no planificado.

En estos casos, los ajustes no se correspondían con ninguna medición y sólo eran números que se incluyeron, o bien para tratar de “cuadrar” el SC con la realidad, o bien para asegurar un coste a priori superior al real y evitar así presupuestar por debajo de coste.

Se generan de esta forma los conocidos “colchones” a lo largo de cada fase del SC, que van incrementando la valoración del producto en cada una de ellas, deformando cada vez más la realidad.

Este tipo de encajes son muy frecuentes en las empresas donde se presupuesta a través de sus SC. De esta forma, únicamente se tienen costes no reales que desvirtúan la información que de ellos se extrae, anulando una vez más la validez de los resultados e informes elaborados a partir de los sistemas de costes.

Es importante distinguir las herramientas de tarificación de los sistemas de costes propiamente dichos.

7. Error en los costes unitarios de materias primas y auxiliares

Otro de los errores más repetitivos es la falta de actualización de los costes unitarios de los componentes o materias primas que entran en juego en el SC. Muchas veces no se actualizan los precios de compra, las tarifas de algún proveedor o sencillamente un cambio en los descuentos que se tengan en alguna compra específica, etc. A continuación se enumeran varios ejemplos reales detectados en varios clientes:

  • Los precios de las materias primas del SC no contemplaban las mermas en origen, las del proveedor. Se había introducido el precio de compra negociado y no el precio real de la unidad. Se compraban pipas en sacos de 20 kg a un precio de compra de 1 €/kg y no se comprobaba el peso de la materia prima aislada del peso del envase, en este caso la saca. Efectivamente, el bulto pesaba 20 kilos pero realmente contenía 19,7 kg de pipa porque la saca pesa 300 gramos. En este caso, se estaba dejando de imputar un 3% del coste directo de la materia prima a cualquier producto elaborado con pipas.
  • En otros casos, los precios de compra de las materias primas aparecían en unidades de compra distintas a las unidades de cálculo del propio sistema, desvirtuando los costes reales. Se pueden llegar a mezclar costes por kilogramos de algunas materias primas compradas a granel con costes por unidades de producto que se adquieren en tarros, boxes o packs de varias unidades de gramajes distintos.
  • También se confunden las unidades de compra de algunos auxiliares con las unidades de producto comercializable, por ejemplo con algunos embalajes. En un cliente detectamos que se imputaba a una unidad de venta, en este caso era una bolsa de snacks, el coste unitario de compra del metros cuadrados de embalaje flexible, en lugar del coste de los metros cuadrados consumidos por el envase de ese producto, lo que desvirtuaba el coste registrado para dicho snack y por tanto, el margen de venta obtenido para todas las operaciones realizadas con ese producto.

 

> Lee ahora este artículo relacionado «3 claves que mejorarán la rentabilidad de tu empresa»

8. No incluir costes “secundarios”

Resulta igualmente frecuente la falta de inclusión de costes auxiliares poco representativos dentro del escandallo del producto. En sí, escandallo es una relación de materias primas y costes implícitos para conocer el coste neto de un producto elaborado. En algún caso se omiten en el cálculo de algunos productos los costes de recursos de personal de apoyo o maquinaria de fases productivas intermedia de menor importancia que no son fijos para todas las fabricaciones y que por tanto generarían una hoja de ruta diferente. En muchas ocasiones ocurre que por tratar de simplificar los modelos de cálculo y no dar de alta otro producto nuevo se descartan estos costes “secundarios”.

También las fases previas a la entrada en planta, como la descarga de materiales o la preparación de no suelen incluirse en los sistemas de costes a pesar de suponer un importante coste a la compañía, fundamentalmente de personal.

9. Despreciar los productos especiales

Algo similar ocurre con los productos estándar y los especiales. En ocasiones, los productos especiales se suelen ver como aquellos que representan una parte lo suficientemente pequeña del volumen de producción total como para que, a pesar de añadirles un atributo específico que los hace diferentes del estándar, se les reste importancia y en consecuencia, no se incluyan en un sistema de costes.

Sin embargo la experiencia nos demuestra que estos productos especiales consumen, además de más recursos directos –como más mano de obra por su mayor complejidad o materias primas de mayor calidad– mucho más tiempo extra de quienes planifican la producción, del equipo de marketing y otras actividades internas.

Adquieren por tanto una importancia considerable a la hora de extraer conclusiones sobre el rendimiento de una unidad de negocio o una línea de producto concreta.

10. No saber qué cuentas contables están incluidas

La falta de inclusión de algunos gastos de fabricación en los sistemas de costes suele ser otra de las causas de las diferencias entre los gastos reales y los reflejados en la contabilidad analítica, que generan desconfianza hacia los SC.

En un proyecto se detectó que varias cuentas contables consideradas como gastos de fabricación en la cuenta de pérdidas y ganancias, como por ejemplo, la gestión de residuos o los suministros de laboratorio y pruebas de control de calidad, no se repercutían en ninguna fabricación al no tenerlas incluidas el sistema de costes.

En un año, la diferencia entre el total de gastos de fabricación que reflejaba el sistema de costes y el contabilizado ascendía a más de 115.000 euros.

En este caso, se trataba de un error claro de diseño en la fase de definición de las cuentas contables que se incluyen como gastos de fabricación para después poder comparar con la cuenta de resultados de forma adecuada.

En síntesis, existen infinidad de herramientas cuyo fin es apoyar y facilitar la gestión. Para que éstas cumplan son su objetivo es necesario entender previamente qué es lo que hacen, preparar minuciosamente la información en la que deben basarse y contar con un equipo profesional para su diseño e implantación.

Es clave la correcta parametrización de los sistemas de costes parta garantizar el éxito en la información extraída y su interpretación para la más adecuada toma de decisiones. Un sistema de información ineficiente puede estropear los mejores esfuerzos para la optimización de resultados.

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¿Está tu empresa preparada para el cambio? 6 claves para alcanzar el éxito

18-octubre, 20
Claves para el éxito empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Las empresas españolas, aún heridas en su mayoría de la anterior recesión, se preguntan y están inquietas, pensando en si el futuro será parecido a lo que ocurrió hace unos años, allá por el 2008.

Echando la vista atrás, vemos que la pasada crisis económica hizo mella en las empresas españolas, de forma que muchas desaparecieron, otras sufrieron años muy complicados e incluso las que mejores resultados obtenían tuvieron que hacer ajustes.

En definitiva, se tomaron decisiones relevantes que nos han permitido sobrevivir hasta ahora.

Empresas con miedo al riesgo

La ‘lección’ que ha quedado de aquella crisis en las empresas es la prudencia y el miedo al riesgo. A los empresarios les ha costado estos años conseguir más financiación porque los bancos se lo pensaban dos veces, las estructuras empresariales se han vuelto más ligeras, y algunas han tenido que cerrar al no ser capaces, después de capear el temporal, de afrontar una crisis. Los resultados de las compañías mermaron en estos años.

Pasados los años, la lectura es que en todas las empresas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse para el futuro, y por tanto, existe la inquietud de acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos,…) son especialmente escasos.

Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

¿Cómo tomar decisiones si tengo miedo a decidir?

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro y entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

El primero es que visualizar/ pensar/ idear algo es la base para que pueda hacerse realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal, y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

El segundo requisito es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más rápido. Esta idea es básica para que el proceso de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

Desde la imprenta en el siglo XV de Gutemberg, pasando por la prensa, la radio, la televisión, internet,…los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

Ante este escenario, planteamos la necesidad de tomar los siguientes 6 criterios como las bases de las decisiones en nuestra compañía para incrementar nuestra tasa de éxito.

6 claves para alcanzar el éxito

  1. Estar muy cerca de los buenos clientes para entender qué les preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su elección, de modo que actuemos lo más rápidamente posible para adaptarnos. ESCUCHA ACTIVA.
  2. Optimizar el uso de los recursos, focalizándolos en las actividades diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿por qué nos compra realmente el buen cliente?  EFICIENCIA FOCAL.
  3. Abrir la compañía a las máximas colaboraciones posibles para inspirar en el equipo la creación de nuevas propuestas de valor. Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en el desarrollo de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en dentro de la empresa. OPEN & LEAN INNOVATION.
  4. Simplificar y flexibilizar al máximo posible la estructura, para adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras, estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía a terceros especialistas (con todo lo que supone de pérdida de control). FLEXIBILIDAD ABIERTA.
  5. Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las mejores condiciones, y por tanto focalizarnos en su búsqueda, así como buscar las máximas economías de escala que aportan el desarrollo de nuevos negocios internacionales. GLOCAL
  6. Contar con un buen equipo de personas que comparten un proyecto vital común, más allá de las condiciones higiénicas (sueldo, puesto de trabajo,…) que hoy parece que centrar nuestros esfuerzos organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que el conocimiento es crítico, sólo con el compromiso de personas clave, las organizaciones pueden tener éxito. ALMAS EN UN PROYECTO VITAL COMÚN.

De este modo, siendo sensible a mi entorno, escuchando al cliente, puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada proyecto.

Pero no sólo en mi entorno cercano, sino pensando globalmente y contando con personas adecuadas en todo momento que me ayuden a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo en un proyecto vital común (dejándose el alma).

Aprender a surfear la ola de la inestabilidad va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son las DOS bases del mismo: DESEARLO y que es EFÍMERO.

Sergio Gordillo
Socio director de Improven
sgordillo@improven.com

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Los procesos: engranaje entre personas y tecnología

10-septiembre, 20
procesos mejora avanzada
Nuria Domínguez

Nuria Domínguez

MANAGER

La importancia de las operaciones en la empresa

 Tenemos a los mejores profesionales, y contamos con lo último en tecnología…. ¿por qué entonces las cosas no acaban de salir cómo queremos?

Muchos de los que estáis leyendo este artículo os habréis encontrado en esta situación, sin acabar de entender qué es lo que está ocurriendo, con esa sensación de que nuestra inversión se está convirtiendo en un gasto.

Los procesos se definen como aquel conjunto de operaciones que han de llevarse a cabo para transformar un input en un output a través de personas y herramientas, por lo que… ¿qué ocurre si no los definimos bien previamente?

¿qué ocurre si no los definimos bien previamente?

Una incorrecta definición inicial de los procesos, los cuales han de llevar a cabo las personas y la tecnología, nos llevará a realizar actividades que no aportan ningún valor a la compañía, aumentando el tiempo de las operaciones y llevándonos por tanto a incurrir en mayores costes.

A la tecnología que hayamos escogido no le estaremos sacando su pleno rendimiento, y nos encontraremos con usuarios insatisfechos que ven que no están siendo todo lo eficientes que deberían y les gustaría ser.

procesos

Procesos en cambio

¿Y qué ocurre cuando defino mis procesos? ¿Se queda todo ahí?

Los procesos, al igual que la tecnología y las personas, están en constante cambio. Y por eso es imprescindible llevar a cabo una mejora continua de los mismos, como herramienta para ser más competitivos.

Cuando pensemos en procesos no lo hagamos exclusivamente en industria, todas las empresas, sea cual sea su fin, están conformadas por procesos.

Desde la contabilización de una factura, hasta el ensamblaje final de un equipo industrial, son procesos y la mejora de todos ellos va a llevar a nuestra empresa a ser más eficiente.

Muchas son las compañías que están viendo los beneficios que puede conllevar la mejora de procesos, creando incluso áreas o departamentos que se focalizan en su mejora continua.

Los beneficios son innumerables: aumento de la productividad, reducción de costes por eliminación de acciones que no aportan valor e, incluso, mejora de la comunicación y relación entre los miembros de una compañía.

procesos personas tecnologia

¿Y por dónde empiezo si no tengo correctamente definidos mis procesos?

Existen tres tipos de procesos dentro de la cadena de valor de una compañía: estratégicos, claves y de soporte.

  1. Lo primero que debes hacer es dibujar la cadena de valor de tu empresa, y saber clasificar cada tipo de proceso.
  2. Posteriormente, asígnales el coste que acarrean para ser consciente del impacto en tu cuenta de resultados.
  3. Una vez hecho esto, mete toda esta información en un batidora y, dependiendo de los ejes estratégicos marcados en tu empresa, podrás priorizar de manera óptima y definir las líneas de acción correctoras.

Mapeos de procesos, diagramas de flujos, causa y efecto…son múltiples las herramientas que existen para llevar a cabo la definición y mejora de los procesos por lo que, a veces, se convierte en un problema elegir las herramientas entre la amplísima oferta existente.

Desde Improven, uno de nuestros pilares básicos dentro de la Resultoría, es la estandarización de procesos a través de herramientas como las comentadas anteriormente, ayudándote a seleccionar las que mejor se adapten. Siempre trabajando con todo el equipo para tener la visión más transversal posible.

Una vez están definidos los procesos de la compañía, no nos quedamos ahí, nos centramos en la implantación de la mejora continua de estos en tu empresa.

Esta mejora continua estará basada en un conjunto de herramientas, pero también en una filosofía que los miembros del equipo han de tener inculcada, en la que trabajamos codo con codo con ellos, sin olvidar nunca la tecnología que nos permita automatizar procesos que aporten menos, liberando a tu equipo para que puedan aportar todo su potencial.

El triangulo sobre el que una compañía se soporta (Personas, Procesos y Tecnología) es fundamental tenerlo definido y engranado para elevar su competitividad, ya que “la tecnología solo es tan buena como el proceso sobre el que se soporta, y los procesos son solo tan buenos como la gente que los emplea”.

Separados no son nada, pero juntos pueden marcar la diferencia.

Nuria Dominguez – Manager de Improven

 

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 7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?:  7 claves para afrontar el curso 20/21

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

Con la voluntad de compartir estas reflexiones de manera pública quiero escribir este artículo.

Salimos de un confinamiento de más de 90 días, despertamos del letargo en el que hemos estado inmersos y con ganas de volver a vivir, con ganas de verano y de terraza (con las prudencias que la ocasión requiere).

Puedo destacar que las empresas que tienen su actividad en temas de hogar están teniendo un despertar relevante: mueble, decoración, jardín, do it yourself, …. Como que después de haber estado encerrados queremos reacondicionar la casa a unas nuevas necesidades, así como que mejor tener un verano en la casa del pueblo, en el chalet, o en la primera residencia hay que acondicionarla.

Todo esto me lleva a poner el énfasis en cómo las necesidades de los clientes han sufrido un sube y baja tremendo en la pirámide de Maslow. En un fin de semana de marzo nos fuimos de buscar experiencias, viajes, autodesarrollo a aspectos básicos (incluso fisiológicos).

Y de todos estos sube-baja que todavía esta desarrollándose, ¿Cuántos se van a quedar para el medio plazo?

salvar empresa

Seguro que el precio va a tomar otra vez un peso muy relevante en la toma de decisiones, y que una parte del presupuesto va a seguir orientándose hacia el hogar, bien en acondicionamiento del mismo como en el desarrollo del propio ocio en el mismo.

Es importante destacar así que la interacción de los canales digitales ha tenido un incremento exponencial y que ya estamos viendo que no estamos volviendo a los niveles previos al Covid. Vamos a tener nuevos clientes y comportamientos y hábitos de compra.

Por lo tanto a partir de aquí que podemos hacer para afrontar el futuro con las mejores condiciones de supervivencia y por tanto de mejorar nuestra posición competitiva una vez pasada esta crisis.

Primera clave:

La Actitud. Saber que “No hay reglas”, que estamos inmersos en un cambio de paradigma, y por tanto es imprescindible ser flexible y humilde. Estar preparados para lo peor (posibles repuntes de la pandemia, incidencia profunda en caída de ventas, menores márgenes por bajada de precios…).

Segunda clave:

La caja como base de aseguramiento de la viabilidad a corto plazo, para una vez controlada y estabilizada llevar a la cuenta de resultados a valores positivos y con ello poder ir redefiniendo la estrategia empresarial. No nos emborrachemos de tesoreria y usémosla como colchón pero también para tomar las decisiones que lleven a la empresa a resultados positivos.

Los prestamos ICO hay que devolverlos y la banca solo prestará a quien genere rentabilidad y credibilidad para retornar los créditos.

Tercera clave:

Estar atento al entorno, cercano y lejano. Permanente contacto con el mercado, con los clientes, con los proveedores,… llegar a ¨sensorizar¨ toda la cadena de valor para poder tomar decisiones de manera ágil y teniendo claro el 80/20, cuales son las palancas clave a mover. Sin duda van a aparecer oportunidades y sólo estando atentos seremos capaces de capturarlas.

Cuarta clave:

Tener muy presente que debemos ser muy exigentes con los recursos que empleamos, y que lo que no aporta valor, lo resta. Centrémonos en lo core, en lo que somos buenos y que el mercado nos reconoce para asegurar que no ponemos dinero bueno sobre dinero malo.

salvar empresa

Quinta clave:

Tener un Plan compartido y estructurado, a la par que mucha acción para ejecutar, ejecutar, ejecutar a la par que corregir conforme el entorno lo requiera.

Sexta clave:

Nadie es Superman, solos no podemos. Incorporar al talento a la hora del despliegue de las acciones, mantenerlo al corriente de la realidad que vivimos.

Septima clave:

Partamos el  problema. Troceemos la empresa en las piezas que nos puedan dar respuesta a las preguntas de negocio que nos planteemos (segmentos de clientes, Unidades de Negocio, Canales, Mercados, gamas de productos,…) y a partir de ahí contar con la información interna y externa adecuada para la toma de decisiones en base analítica , reduciendo la subjetividad. Es hora de redefinir los indicadores a controlar, porque la realidad es otra.

Y quiero acabar con una frase de Simon Sanek que nos dice que

“Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan”

En entornos inciertos saber reaccionar es un must. Aprende rápido, decide rápido, falla rápido

Sergio Gordillo – Socio Director de Improven

 

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