Etiqueta: sostenibilidad

Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17-julio, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo.

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Evitemos errores del pasado: Dimensionemos correctamente

18-marzo, 21
Dimensionar correctamente tu compañía
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

En mi anterior artículo comentaba la preocupación generalizada que hay en el área de recursos humanos sobre la retención y atracción del talento. Hoy quiero hablaros de otra de las preocupaciones de las organizaciones en cuanto a las personas se refiere: el dimensionamiento de sus empresas y la manera en la que éste debe ser tratado en este momento de recuperación económica. Hoy las compañías temen caer en los errores del pasado que, a algunas, incluso les costó su continuidad.

El coste del sobredimensionamiento

El sobredimensionamiento tuvo dos costes importantes: el económico y el emocional; y hoy se busca evitar sobrecargar la estructura, pero preocupa también no dotar de los recursos necesarios a las compañías para hacer frente al crecimiento, nuevos desafíos o retos que muchas están viviendo.

Particularmente, esta inquietud es más notoria en proyectos que parecen necesitar crecimiento del equipo de áreas como marketing, finanzas, I+D+i, donde los inductores de dimensionamiento no son evidentes y son complejos de determinar.

En mi opinión, la clave está en definirlo correctamente para que no falten los recursos para cumplir el objetivo; y que, conforme pase el tiempo, estas personas crezcan en experiencia, conocimiento de la compañía, y sean capaces de enfocarse en tareas de alto valor añadido.

¿Qué puedo hacer para dimensionar correctamente mis áreas no productivas?

El valor añadido por empleado

Mi primera recomendación, es cambiamos el “chip”. ¿Qué quiero decir con esto? Que lo primero que hay que hacer es incorporar como KGI (Key Goal Indicator o Indicador Estratégico) en tu organización el VALOR AÑADIDO por empleado. En muchos de los proyectos estamos incorporando este indicador como parte del plan estratégico o la DPO (Dirección Por Objetivos) del CEO y los directores de área.

Atrás ha quedado el coste medio por empleado, el nº de personas, o cualquier otro indicador relacionado solamente con el coste de personal. La obsesión de las empresas hoy en día debe estar orientada a mejorar el valor añadido que cada uno de sus empleados aporta a la empresa. Si somos capaces de ir mejorando este indicador, entonces tendremos una organización más sólida y excepcional.La obsesión de las empresas hoy en día debe estar orientada a mejorar el valor añadido que cada uno de sus empleados aporta a la empresa. Clic para tuitear

Desarrollo de equipos

Y con esto, continua por empoderar a tu equipo directivo y hacerles conscientes de su papel de máximos responsables de construir y desarrollar a sus equipos. Es clave sensibilizar a toda la organización de la importancia de implantar este tipo de prácticas, pues permiten desarrollar una organización más sólida y sostenible en el tiempo. Os hace más competitivos, más flexibles y ágiles ante los continuos retos del mercado.

En este sentido hemos empezado con un área piloto donde se ajuste y se afine la metodología a implantar en el proceso de dimensionamiento, para luego extenderlo al resto de áreas con el objetivo de que sea parte de sus tareas clave. Teniendo que realizar este estudio cada dos años mínimo, a través del plan de mejora de su área de responsabilidad.

No todo es tema de personal. Hoy por hoy, en este tipo de estudio, juega un papel fundamental la tecnología y los sistemas. No podemos plantear un dimensionamiento correcto de nuestras áreas sin hacer un análisis y un posterior planteamiento de reingeniería de procesos, teniendo en cuenta como la tecnología nos puede ayudar a optimizar y automatizar tareas de bajo aporte de valor. Y, como esto va cada vez más rápido, y continuamente hay nuevas soluciones en el mercado, recomendamos hacer esta revisión y análisis de forma periódica. De este modo veremos como la tecnología nos puede ayudar a hacer mejor y más eficiente nuestro trabajo, y que nuestros recursos tengan más tiempo para aquellas tareas y procesos que aportan mayor valor.

El proceso, por pasos

1. Empezamos realizando el típico estudio de tareas y tiempo por personas, que por muy trillado que parezca, sigue siendo de gran utilidad, ya que nos permite detectar las tareas “roba tiempo” y las tareas “desperdicios”.

2. Una vez procesada esta información, realizamos workshop con el equipo para mapear los procesos del área, relacionándolo con las personas, las tareas y los tiempos como ejercicio de concienciación grupal de qué se hace en nuestro departamento, compartir la visión global del área y entender cómo se relaciona el trabajo de todo nuestro equipo. Recomendamos mapear visualmente toda una sala: este ejercicio no solo es muy divertido y didáctico, también es de gran utilidad.

3. El próximo paso es clasificar que tareas aportan valor y cuáles no, y para ello es importante valorar su impacto a nivel de resultados (ventas, costes, margen), su impacto en cliente externo y/o interno y su impacto en contribuir a la diferenciación de la empresa, como algunos ejemplos.

Esto nos permite identificar aquellas tareas susceptibles de externalizar, eliminar y automatizar; y aquellas que debemos mantener o potenciar.

Aquí es donde la tecnología y la reingeniería de procesos entran y hacen su papel, analizando cómo podrían ayudar a eliminar o reducir aquellas tareas de bajo valor añadido, y agilizar y potenciar aquellas de alto valor.

4. Una vez finalizada esta etapa del proceso, nos encontramos en disposición de definir un plan de implantación de mejoras y determinar los recursos necesarios para realizar las tareas claves y estratégicas del área, que por consecuencia conllevará a incrementar el aporte de valor por cada uno de vuestros miembros del equipo.

5. Si en vuestra organización habéis implantado un sistema de dirección por objetivos, es el momento oportuno para revisar y determinar los indicadores y objetivos de cada uno de los puestos del área. De esta forma cerramos el círculo de forma completa.

Concretamente, las ideas o pasos claves con las que debes quedarte de este proceso son:

  1. Identifica tareas “roba tiempos” & “desperdicios”.
  2. Mapea visualmente todos los procesos, comparte la visión global de tu área.
  3. Clasifica que aporta valor y que no.
  4. Cuestiónate tus procesos actuales.
  5. Valora como la tecnología puede ayudarte a automatizar tareas de bajo aporte.
  6. Define un plan de como implantar las mejoras detectadas.
  7. Dimensiona a partir de este plan.
  8. Revisa indicadores y objetivos de cada puesto.

Finalmente, como es costumbre en la casa, recomendamos, aunque al principio parezca más lento, empezar con un área piloto.

Una vez hayas ajustado, afinado y validado la metodología, extiéndelo al resto de áreas. Esto te ayudará a demostrar al resto del equipo los resultados obtenidos con un ejemplo concreto y te permitirá realizar estos análisis de forma más rápida y consistente.

Tan crítico es el sobredimensionamiento como la falta de recursos en época de crecimiento ya que puede conllevar a una estrangulación de la organización o una ralentización del crecimiento, debilitando a tu compañía y lastrando su competitividad. La cuestión es quitarnos el miedo de sobrecargar la estructura.

Ganar una mayor seguridad en cómo definir que recursos son necesarios para poder hacer frente a los desafíos y a que tus equipos aporten cada vez mayor valor a la compañía es un objetivo clave en momentos de crecimiento como el actual.

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7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa claves curso
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

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 7 claves para afrontar el curso 20/21

22-julio, 20
salvar empresa
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Quieres salvar tu empresa?:  7 claves para afrontar el curso 20/21

La pregunta que más me repiten últimamente es “¿Cómo lo ves? ¿Qué estás viendo en las empresas? ¿Cómo ves el arranque del nuevo curso?, y ¿Qué crees que habría que hacer?”

Con la voluntad de compartir estas reflexiones de manera pública quiero escribir este artículo.

Salimos de un confinamiento de más de 90 días, despertamos del letargo en el que hemos estado inmersos y con ganas de volver a vivir, con ganas de verano y de terraza (con las prudencias que la ocasión requiere).

Puedo destacar que las empresas que tienen su actividad en temas de hogar están teniendo un despertar relevante: mueble, decoración, jardín, do it yourself, …. Como que después de haber estado encerrados queremos reacondicionar la casa a unas nuevas necesidades, así como que mejor tener un verano en la casa del pueblo, en el chalet, o en la primera residencia hay que acondicionarla.

Todo esto me lleva a poner el énfasis en cómo las necesidades de los clientes han sufrido un sube y baja tremendo en la pirámide de Maslow. En un fin de semana de marzo nos fuimos de buscar experiencias, viajes, autodesarrollo a aspectos básicos (incluso fisiológicos).

Y de todos estos sube-baja que todavía esta desarrollándose, ¿Cuántos se van a quedar para el medio plazo?

salvar empresa

Seguro que el precio va a tomar otra vez un peso muy relevante en la toma de decisiones, y que una parte del presupuesto va a seguir orientándose hacia el hogar, bien en acondicionamiento del mismo como en el desarrollo del propio ocio en el mismo.

Es importante destacar así que la interacción de los canales digitales ha tenido un incremento exponencial y que ya estamos viendo que no estamos volviendo a los niveles previos al Covid. Vamos a tener nuevos clientes y comportamientos y hábitos de compra.

Por lo tanto a partir de aquí que podemos hacer para afrontar el futuro con las mejores condiciones de supervivencia y por tanto de mejorar nuestra posición competitiva una vez pasada esta crisis.

Primera clave:

La Actitud. Saber que “No hay reglas”, que estamos inmersos en un cambio de paradigma, y por tanto es imprescindible ser flexible y humilde. Estar preparados para lo peor (posibles repuntes de la pandemia, incidencia profunda en caída de ventas, menores márgenes por bajada de precios…).

Segunda clave:

La caja como base de aseguramiento de la viabilidad a corto plazo, para una vez controlada y estabilizada llevar a la cuenta de resultados a valores positivos y con ello poder ir redefiniendo la estrategia empresarial. No nos emborrachemos de tesoreria y usémosla como colchón pero también para tomar las decisiones que lleven a la empresa a resultados positivos.

Los prestamos ICO hay que devolverlos y la banca solo prestará a quien genere rentabilidad y credibilidad para retornar los créditos.

Tercera clave:

Estar atento al entorno, cercano y lejano. Permanente contacto con el mercado, con los clientes, con los proveedores,… llegar a ¨sensorizar¨ toda la cadena de valor para poder tomar decisiones de manera ágil y teniendo claro el 80/20, cuales son las palancas clave a mover. Sin duda van a aparecer oportunidades y sólo estando atentos seremos capaces de capturarlas.

Cuarta clave:

Tener muy presente que debemos ser muy exigentes con los recursos que empleamos, y que lo que no aporta valor, lo resta. Centrémonos en lo core, en lo que somos buenos y que el mercado nos reconoce para asegurar que no ponemos dinero bueno sobre dinero malo.

salvar empresa

Quinta clave:

Tener un Plan compartido y estructurado, a la par que mucha acción para ejecutar, ejecutar, ejecutar a la par que corregir conforme el entorno lo requiera.

Sexta clave:

Nadie es Superman, solos no podemos. Incorporar al talento a la hora del despliegue de las acciones, mantenerlo al corriente de la realidad que vivimos.

Septima clave:

Partamos el  problema. Troceemos la empresa en las piezas que nos puedan dar respuesta a las preguntas de negocio que nos planteemos (segmentos de clientes, Unidades de Negocio, Canales, Mercados, gamas de productos,…) y a partir de ahí contar con la información interna y externa adecuada para la toma de decisiones en base analítica , reduciendo la subjetividad. Es hora de redefinir los indicadores a controlar, porque la realidad es otra.

Y quiero acabar con una frase de Simon Sanek que nos dice que

“Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan”

En entornos inciertos saber reaccionar es un must. Aprende rápido, decide rápido, falla rápido

Sergio Gordillo – Socio Director de Improven

 

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Familia y empresa: 7 errores a evitar

22-enero, 20
empresa familiar_improven
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

La importancia de la consultoría en la gestión de la empresa familiar

El abuelo la crea, el hijo la mantiene y el nieto la quiebra. ¿Cuánto de cierto hay en este dicho popular?, ¿cómo hacer que el gen emprendedor se extienda en la familia y permanezca la cultura de generar riqueza, más allá de la empresa primigenia que permitió el origen del patrimonio?

De empresa familiar a familia empresaria, y cómo no morir en el intento para convertirte en una empresa excelente.

Después de trabajar 20 años en Improven haciendo consultoría en empresas familiares, me permito compartir 7 errores que hemos ido encontrando en distinta medida en las empresas con las que hemos colaborado.

1) La empresa no es un lugar para servirse

Se suele confundir la empresa como un lugar para servirse y no para servir. La familia es el estandarte de los valores de la empresa, su comportamiento sirve de marco de referencia para todos los empleados. Transmiten su cultura y valores, por lo que, si quieren contar con equipos comprometidos en esfuerzo y dedicación para el medio y largo plazo, es imprescindible que vean comportamientos ejemplares en los miembros de la familia.

La empresa no es un vehículo para mantener su estatus quo, su riqueza e influencia, sino un lugar para entregar su energía de manera generosa y ésta les devuelve en sus resultados por el esfuerzo entregado.

2) Confundir la caja del negocio con la caja de la familia

La empresa tiene sus necesidades operativas, de inversión, sus compromisos y obligaciones, permitiendo que el buen quehacer de todo el equipo sea valorado por el mercado y por lo tanto esté dispuesto a pagar por ello, generando un excedente que puede y deber ser devuelto a la familia inversora, en la medida adecuada a lo que la empresa genere y a la inversión comprometida.

3) Confundir los roles de los tres círculos de las empresas familiares: la familia, los socios y los trabajadores

Es importante no caer en el tercero de los errores: ser capaz de saber en cada momento con qué gorro debo actuar, y cómo comportarnos según lo que cada uno de ellos exige.

Saber llevar los tres gorros es todo un reto, que sólo se aprende con la práctica, el compromiso y con el ejemplo de los mayores.

sucesion empresarial empresa familiar

4) Confundir la cuna con las capacidades empresariales

Se puede nacer en la familia empresaria, pero no por ello estar capacitado (por falta de interés propio o por falta de conocimientos) para poder llegar a ocupar puestos de alta responsabilidad en la empresa.

Se necesitan profesionales excelentes para desarrollarse en un mercado altamente exigente, destacando que si hay capacidad de unir familia-socio-directivo en una sola figura, con todo lo que ello conlleva, seguramente será una gran bendición para la empresa y para la familia. 

5) Confundir servilismo con servir

Para que la compañía crezca es imprescindible ir dotándola de los mejores profesionales, familiares o no, acordes a los retos empresariales que se planteen y dentro de los valores y la cultura desplegada. Así, debemos evitar caer en el quinto error: un profesional externo a la familia debe servir a la empresa y no a la familia, debe servir al negocio y no a los intereses particulares de la propiedad.

Rodearse de los mejores profesionales, supone todo un reto para la familia empresaria que quiere alcanzar la excelencia, ya que deben dar a los externos la autonomía y responsabilidad adecuada a lo que son capaces de desarrollar y por lo que se sienten atraídos por el proyecto que se les plantea.

6) No tomar decisiones

Cuantas veces nos hemos encontrado que por compromisos emocionales, por no afrontar determinados conflictos, se postponen decisiones sobre personas y sobre iniciativas que se van convirtiendo progresivamente en problemas crónicos y que afectan a la estabilidad de la empresa.

7) Falta de planificación

Determinar claramente cual es la visión de la familia empresaria, sus objetivos, sus valores, cómo poder aterrizarlos, cómo capacitar a los miembros de la familia, cómo desarrollar su componente emprendedora, cómo vincularlos a la empresa, de modo que sean ellos quienes lo elijan por voluntad y por lo tanto con la máxima de las pasiones para servir a la empresa o como alternativa el estar capacitados para desarrollar potenciales proyectos personales con las máximas garantías de éxito.

Dirigir pensando en la estrategia, comprometerse con unos objetivos y actuar en consecuencia, con determinación, resiliencia, generosidad, constancia.

1% de inspiración y 99% de transpiración, sólo así logramos desarrollar empresas excelentes.

 

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Retén el talento de tu empresa con el plan de polivalencia

30-enero, 19
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

Implantar un plan de polivalencia en todos los niveles de la organización constituye una herramienta clave en ayudar a retener el talento en la empresa y esa se convierte en una de las grandes preocupaciones de los empresarios. Con este artículo podrán aprender qué les puede aportar un plan de polivalencia en términos de retención de talento y cuáles son las claves para implantarlo en áreas no productivas.

Atraer y retener el talento

Cada vez más nos encontramos con CEOs, empresarios y directores de área preocupados por cómo atraer y retener talento dentro de sus organizaciones. Me atrevo a decir que, tanto las personas como la tecnología, hoy vienen siendo el talón de Aquiles de muchas organizaciones, sobre todo si hablamos de pequeñas y medianas empresas.

Ya sea por su localización, su tamaño, su estructura organizativa, su nivel de profesionalización o el tipo de know how & expertise que necesitan por el sector al que se dirigen, les cuesta encontrar y retener a profesionales con alto potencial de desarrollo. Si a todo esto le sumamos la convivencia de múltiples generaciones dentro de una organización, con ambiciones e inquietudes significativamente distintas, el tema se complica muchísimo más, pues todas estas deben ser correspondidas en una única propuesta de valor hacia el empleado.

La empresa multigeneracional

Este es el gran desafío al que se enfrentan las organizaciones, satisfacer las distintas necesidades de un solo equipo en el que conviven tanto la generación de los baby boomers, que buscan seguridad laboral, son migrantes tecnológicos y se comunican principalmente a través del teléfono, con la generación X, que busca la conciliación laboral y familiar, o incluso con la generación Y que lo que más valora es la flexibilidad y la libertad, siendo nativos digitales que se comunican a través de la redes sociales.

Ahora bien, detectado el problema a nivel consciente por muchas empresas, lo que realmente les inquieta es la manera de abordar con éxito semejante desafío. Lo primero que se suele hacer es pedir al Director de RRHH que elabore un plan de atracción y retención de talento con los tan sabidos puntos a desarrollar. Yo quiero poner el foco hoy en un punto clave de la propuesta de valor hacia el empleado: el plan de carrera, tan difícil de proporcionar pequeñas y medianas empresas en las que se hacen necesarias soluciones más disruptivas que ayuden a los distintos profesionales, generaciones y perfiles con talento a poder desarrollarse dentro de la casa.

El plan de carrera

Desde Improven hemos invertido muchos recursos en obtener soluciones que pudieran dar respuesta a este tipo de cuestiones, y en este devenir nos surgen preguntas como: ¿Y si desarrollamos un plan de carrera horizontal y no vertical? ¿Y si sumamos a nuestra propuesta de valor, el concepto de “empleabilidad” como parte de los beneficios de trabajar en esta casa? ¿Y si desarrollamos una escuela de formación? Y así fue como desarrollamos e implantamos un sistema de polivalencia global que te exponemos a continuación pensando que puede ayudarte a encontrar una solución real y tangible.

1. Las matrices de polivalencia en áreas no productivas

La polivalencia es entendida como la capacidad o nivel de versatilidad que tiene una persona de hacer un trabajo u otro, con el mismo nivel de efectividad. Este tipo de estudio se aplica generalmente en áreas productivas en las que es relativamente fácil identificar los conocimientos técnicos que tiene que tener cada persona que ocupe un determinado puesto de trabajo en una línea de producción, así como para ayudar a mejorar la productividad global del área. Esto es lo que se conoce como matriz de polivalencia y su objetivo es desarrollar la “multihabilidad” de los trabajadores.

Sin embargo, es muy difícil encontrar una matriz de polivalencia en áreas no productivas o áreas staff como marketing, finanzas, I+D+i, entre otras, y en Improven nos preguntamos: ¿Por qué no? Pues, gracias a la experiencia de haberla desarrollado en el área de operaciones, y nuestro entendimiento global y transversal de la empresa, consideramos que podría funcionar perfectamente. Y así efectivamente fue: ideamos en la casa, desarrollamos la idea, la implementamos con nuestro propio equipo, y se creo con ello lo que hoy está siendo una herramienta que proporciona muchos logros para nuestros clientes.

Por lo tanto, el primer aprendizaje de este artículo es: ¡Sí se pueden desarrollar matrices de polivalencia en áreas no productivas! El problema es saber que pasos dar para hacerlo de forma correcta y sobre todo entender qué nos aporta.

2. ¿Cómo nos puede ayudar un estudio de polivalencia a retener al talento de nuestra empresa y mejorar la propuesta de valor para el empleado?

Seguramente conocéis los programas para jóvenes talentos propios de las grandes empresas multinacionales a quienes se les hace un plan de carrera “especial”, a través de los cuales se les permite conocer todas las áreas de la empresa como parte de su formación como futuros directivos, de forma que, cuando lleguen a liderar la compañía, tengan una visión global y transversal de la empresa, hayan podido desarrollar multitud de habilidades y cuenten con un expertise en multitud de áreas. En ese sentido hemos pensado en esta herramienta para ayudar a desarrollar a los empleados una visión más global y transversal, lo que nosotros llamamos la “multihabilidad” y el “multiexpertise”.

Esto nos permite desarrollar un plan de carrera horizontal y transversal de gran utilidad ,sobre todo, en aquellas organizaciones con estructuras pequeñas o muy chatas. También es una herramienta que nos permite definir de manera más eficiente las necesidades de formación, optimizando esta partida presupuestaria, así como su retorno esperado.

Lo más interesante de esta herramienta es que el beneficio se produce tanto para la empresa como para los empleados, potenciando su versatilidad, su “multihabilidad” y su visión, pudiendo ocupar de este modo muchos más puestos de trabajo, favoreciéndose así mismo el trabajo en equipo, el desarrollo de equipos autónomos y, como consecuencia, aumentando su “empleabilidad”.

¿Por dónde empezamos?

A continuación os detallo una serie de pasos que os servirán para ir implantando con éxito esta herramienta:

  • Focaliza: Nuestra recomendación es que empieces a aplicarla en un área como prueba piloto, y desarrolles y afines la metodología para luego desplegarla al resto de la organización.
  • Mapea: Realiza un mapeo de todos los procesos del área para identificar qué tareas se realizan, y asocia un puesto a cada una.
  • Asigna: Determina conocimiento hard & soft para cada tarea y puesto, y puntúalos. Luego define tu matriz de polivalencia del área.
  • Evalúa: Realiza la evaluación de la persona en función de su puesto y su puesto polivalente, y determina el nivel de polivalencia de esa área.
  • Forma & Mide: En función de los GAP detectados establece tu plan de formación y ponlo en marcha para mejorar la polivalencia de tu equipo. ¡Ahora tan solo queda medir cuánto ha mejorado la polivalencia de tu equipo!

Empieza por un área sencilla, donde sea fácil identificar los conocimientos necesarios y si puede ser un área que este acostumbrada a trabajar y mapear procesos muchísimo mejor. Es importante desarrollar una herramienta que te permita dar soporte a todo este proceso para que puedas ir evaluando cómo varía el indicador de polivalencia. Y a partir de ahí, explota todo el potencial que tiene esta herramienta, ya que en muchas de las empresas que la hemos implantado, reemplaza a las tradicionales evaluaciones por competencias, al permitir evaluar a la vez tanto la adecuación de la persona al puesto como al puesto polivalente. También ha sido desarrollada en otros casos para establecer planes de carrera transversales y horizontales a nivel de coordinadores, jefes y directores.

La atracción y retención del talento es una de las claves necesarias para construir y desarrollar una organización sólida y excepcional. A nosotros nos ha cosechado muchos éxitos. Mi deseo es que contribuya a los tuyos de igual manera.

Si quieres saber más sobre cómo mejorar los recursos de tu empresa y cómo involucrar a tu equipo no te pierdas este vídeo sobre nuestro servicio de Mejora Avanzada de la Organización.

 

Flor Barone
Directora de Improven
fbarone@improven.com
Tel. 608 769 230

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Un sector obligado a evolucionar

23-mayo, 18
Guillermo Prats

Guillermo Prats

Socio

23/05/18

El sector hortofrutícola ha sido (y digo bien hablando en pasado) uno de los sectores tradicionales de España, pionero en la exportación de productos al resto del mundo, estable en sus números y en la gestión de las empresas. Ha sido un sector exitoso y con un crecimiento moderado pero sólido, fruto de una gestión que combina tradición, conocimiento técnico y foco en la calidad del producto.

Sin embargo, en los últimos años se están produciendo algunos cambios que deben hacernos reaccionar, ya que están modificando el escenario y convirtiéndolo en uno de mayor competitividad y complejidad, mucho más dinámico y exigente. Un escenario al que nos vamos a tener que adaptar necesariamente.

¿Una posible concentración del sector hortofrutícola?

Las empresas de capital riesgo que recientemente han entrado en el sector (Miura con la adquisición de Martinavarro y Río Tinto, ProA capital comprando Moyca, la compra de Innolive por ADM Capital Partners), van a centrar su gestión en torno a tres ejes:

1. Crecimiento: en mercados y productos diferentes.

2. Rentabilidad: se producirá una diversificación y diferenciación de producto.

3. Eficiencia en la gestión: mejora de la organización, profesionalización de la estructura y aprovechando las posibilidades de mejora de la gestión (control de costes, productividad, planificación…)  tanto en confección como en campo.

Como ha ocurrido en otros sectores con márgenes contenidos y poca diferenciación de producto, apunta que el sector se acerca a una fase de concentración, donde el tamaño será un aspecto fundamental para ser competitivo, acceder a nuevos mercados, para diluir costes de estructura y acceder a una demanda cada vez más concentrada y exigente. En este sentido, es muy probable que veamos nuevos movimientos de compras y adquisiciones.

La consecuencia para las empresas del sector es que deben aumentar sus esfuerzos en la búsqueda de eficiencia interna, tanto en campo como en confección, deben contar con el mejor talento para controlar toda la cadena de suministro y reforzar sus exigencias de calidad. Por otro lado, para ganar tamaño, serán cada vez más frecuentes las alianzas y colaboraciones entre empresas de distintos productos para compartir clientes, rutas logísticas, etc…''para ganar tamaño en el sector hortofrutícola, serán cada vez más frecuentes las alianzas y colaboraciones entre empresas de distintos productos para compartir clientes, rutas logísticas, etc...'' Clic para tuitear

Hacia la “agricultura 4.0”

Este sector siempre ha sido puntero en la aplicación de tecnología, sobre todo en la confección, (calibradoras, enmalladoras…), pero aún tenemos una importante posibilidad de mejora si queremos estar a la altura de otras industrias en aspectos tales como el control de campos online, la previsión de la demanda, la planificación e, incluso la medición de la productividad. La industria 4.0 ofrece múltiples posibilidades reales para la mejora de los resultados de este sector cuando hablamos de sensorización, robotización, machine learning, entre otros, pero, actualmente, la realidad es que pocas empresas lo están aplicando.

La diferenciación, el eterno reto

El sector hortofrutícola es un sector poco “marquista” excepto casos puntuales, con un producto difícilmente diferenciable y con mucho intermediario, lo que aleja al productor del cliente y parece que impida la diferenciación. Esto no tiene por qué ser necesariamente así pues, en función de los canales y de los segmentos de clientes, se pueden elaborar políticas de fidelización y mejora de las ventas dentro de esos clientes intermediarios: asegurar la calidad del producto, mejorar el servicio, gestionar mejor las incidencias, una buena atención al cliente no diferencian el producto, pero fidelizan al cliente y pueden sentar las bases para colaboraciones más estrechas que mejoren las ventas y la rentabilidad de estas empresas.''asegurar la calidad del producto, mejorar el servicio, gestionar mejor las incidencias, una buena atención al cliente no diferencian el producto, pero fidelizan al cliente.'' Clic para tuitear

Las nuevas exigencias en cuanto a residuo cero, trazabilidad de producto desde origen, producto ecológico y políticas de desarrollo sostenible se erigen como otra oportunidad que nos permite diferenciar el producto, aunque alguna de ellas (residuo cero) empiezan a sonar no ya como una oportunidad sino como una obligación, si queremos competir los próximos años.

Con todo ello, este nuevo escenario, que en muy poco se parece al de hace unos años, y en el que los cambios están alcanzando una velocidad importante, obliga a las empresas de este sector a rediseñar las estrategias de gestión para adaptarse al entorno e incluso sobrevivir en esta nueva etapa. Sea como fuere, lo que está claro es que en el sector nos vamos a tener que “ocupar” de gestionar este cambio, diseñando nuevas estrategias para este entorno mucho más exigente.

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Hacer el bien es rentable e imprescindible para ser sostenible

8-mayo, 18
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

08/05/2018

¿Se pueden sostener empresas sólo bajo el enfoque de la rentabilidad? La necesidad de impregnar la propuesta de valor de consciencia social es una más que comentada tendencia empresarial. No paramos de escucharlo desde hace un par de años pero, ¿sabemos cómo hacerlo para generar mejores resultados económicos y de manera sólida en el tiempo?

Desde la revolución industrial, el modelo de crecimiento que hemos “aprendido” durante el siglo XX, y que hoy se enseña en los mejores masters y escuelas de negocio del mundo, se han ido desarrollando todas las herramientas de gestión y metodologías necesarias para poder disponer de una base que permita desarrollar modelos de negocio rentables. Todas estas prácticas de gestión se han basado, de una manera muy relevante, en utilización de recursos (humanos, económicos, materiales,….) y su posterior transformación en recursos rentables y eficientes que nos permitan para asegurar y maximizar la rentabilidad de las empresas. Estrategias de marketing, metodología de mejora de procesos, modelos organizativos, herramientas de control de gestión, implantación de tecnologías, proyectos de innovación… son ejemplos que todos los días implantamos en nuestras empresas.

A la par, y siempre por detrás de la realidad económica y empresarial, se han ido desarrollando reglamentaciones que imponían a la empresa el respeto de determinadas cuestiones laborales, medioambientales, mercantiles, impositivas…. siendo la última que ha aparecido en escena “el compliance”, como derivado de la crisis económica, financiera y social de la que, todavía hoy, nos estamos recuperando. Se presenta el compliance como una nueva obligación externa para que las empresas desarrollen modelos de gestión adecuados.

En paralelo, se han ido desarrollando determinadas políticas de RSC, incluso la colaboración y/o creación de fundaciones para el despliegue de acciones de impacto social. Las primeras, en muchas ocasiones, más con un componente “estético” que “real”, y las segundas, con el objetivo de derivar parte de los resultados a acciones que permitirán devolver a la sociedad lo que ésta le ha permitido ganar. Yéndonos a los extremos, podríamos llegar a desarrollar modelos de negocio de una legitimidad muy border line (tanto de desde una perspectiva legal, como de valores o de ética incluso) y poder derivar parte de los resultados a acciones sociales para “limpiar” la consciencia si nos valemos de estas políticas. Podemos no pagar impuestos, no cumplir con la legalidad medioambiental, explotar mano de obra, engañar en la venta de determinados productos-servicios,… y luego contribuir con fundaciones y planes de RSC. Puedo pecar si después pago por mis pecados. Pura cuestión de dinero.

En un mundo desarrollado como el actua, en el que muchas de las reglas que hasta ahora habían funcionado están desapareciendo; en el que modelos de negocio que parecían eternos ya no existen o están en verdadero entredicho (y todos tenemos en la mente varios), o incluso algunos de los que han aparecido recientemente y que no respetan ni integran en su propuesta de valor, las nuevas reglas sociales que se están imponiendo progresivamente, están en riesgo. Amazon con su devastadora actividad y cuestionable pago de impuestos, Facebook rompiendo la seguridad de su sistema y por tanto la confianza,… son ejemplos de compañías que no están exentas de estas nuevas reglas del mercado.

Cada vez se habla más de reducir el impacto medioambiental, bajar la huella de carbono, desarrollar planes de igualdad-paridad, políticas de desarrollo y formación de los trabajadores, planes de seguridad, implantación del compliance officer… un sinfín de reglas externas impuestas que, desde una perspectiva económica, son impedimentos al desempeño de los negocios y una merma de su rentabilidad y sostenibilidad.

A partir de esta realidad, desde la perspectiva purista de gestión empresarial, la podemos ver como una imposición y por tanto como un coste, o realmente integrarla en la propia propuesta de valor de la empresa, en su gestión, en la razón de ser de la empresa y por tanto en su visión empresarial. Sin duda esta última es única que podrá actuar como palanca de crecimiento, de rentabilidad y de sostenibilidad.

Ser una buena empresa no es una elección, es una verdadera necesidad para generar rentabilidad y sostenibilidad. Buena empresa por disponer de las mejores prácticas de gestión, de las mejores tecnologías, de los mejores procesos y empresa buena por la coherencia entre los valores que se comunican y los que se practican, de las mejores personas. Alcanzar esta excelencia en la gestión es el reto de las empresas que quieran sobrevivir en el s. XXISer una buena empresa no es una elección, es una obligación para generar rentabilidad y sostenibilidad. Clic para tuitear

Es imprescindible integrar la actividad empresarial de razones económicas y sociales en todo lo que se hace, una miscelánea de ambas, pues ya no pueden ser agua y aceite. Es necesario desarrollar una visión empresarial que esté impregnada de una vocación que transforme la sociedad, lo que se denomina MTP (massive transformative propousal), que se despliegue una gestión por valores y que haya coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Sólo de esta forma lo externo será mero trámite que habrá que documentar, pero no una imposición en sí mismo.

Cuáles son los criterios para el despliegue de una correcta MTP :

1. Tiene un propósito: ¿Por qué hacemos lo que hacemos?, ¿por qué existe la organización?, ¿para qué existe?

2. Resume, simplifica y generaliza lo que la empresa ofrece al mercado.

3. Es aspiracional: no lo que se hace, sino lo que se quiere lograr.

4. Se orienta al corazón y a la razón (imaginación y ambición).

5. Comunica tanto internamente (a la organización) como al exterior (sociedad).

6. Busca transformar SOCIALMENTE una industria, un mercado…

Esta forma de hacer y de ser, lleva a la empresa a ser un lugar mejor en el que trabajar, y con quien trabajar; permite el despliegue real de una mejora continua e innovación en la empresa, atrae al mejor talento y fideliza al cliente; mejora los márgenes y por tanto la rentabilidad y la capacidad para seguir invirtiendo. Gracias a la MTP la empresa entra en una espiral positiva que se retroalimenta y coge velocidad, pudiendo llevar a la organización a un lugar del que ni siquiera hoy somos conscientes, el verdadero desarrollo de la serendipia. La MTP nos lleva, necesariamente, a descubrir nuestra América.

Así es como lo entendemos en Improven desde nuestra experiencia en el mundo de la gestión, desde hace ya casi veinte años. Veinte años en los que hemos aprendido de múltiples situaciones y experiencias de modelos de negocio que ya existían y que lo siguen haciendo hoy, y también de los que, desafortunadamente, han dejado de existir.

¿Te atreves tú a subirte a este viaje? Sin duda es, en mi opinión, un camino que incrementará tus posibilidades de éxito. Así al menos lo ha sido en aquellos casos en los que lo hemos implementado… 😉

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Pensar los 5 pasos para mirar al futuro: una obligación del presente

7-noviembre, 17
Observatorio de tendencias
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

Parece que las tormentas han pasado ya y que han vuelto los tiempos de bonanza, y si la situación política del país lo permite, hasta nos aventuramos a pensar que los buenos tiempos han venido para quedarse al menos por una temporada.

Sin duda son buenas noticias, sobre todo para las empresas familiares que han sabido sortear la crisis y han salido mucho más reforzadas que antes, aprendiendo de los errores del pasado y experimentando de nuevo el tan ansiado y luchado crecimiento en sus compañías.
(más…)

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Ventaja competitiva en entorno de cambio: De la decisión a la ejecución

30-noviembre, 15
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Las organizaciones necesitan cambiar más aceleradamente que nunca; y la forma principal para lograr este cambio es a través de la implementación de las iniciativas y los proyectos que aterrizan la estrategia y la incorporan al día a día de la organización.

La introducción de CRM/SAP, la construcción de una nueva línea, o la entrada a un nuevo mercado con potencial desarrollo, probablemente comenzó como un proyecto. Las iniciativas más importantes y pertinentes traspasan los límites funcionales y las estructuras organizativas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Transformar supone romper lo establecido, lo que genera miedo y ansiedad[/inlinetweet]. Los procesos e instrumentos típicos de administración y control, que se orientan siguiendo las estructuras organizativas, no logran gestionar dichos proyectos e iniciativas vitales que puedan hacer de una empresa un lugar distinto y mejor adaptado al entorno. (más…)

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