Etiqueta: talento

Personas y talento: impulsores de la transformación cultural

28-junio, 21
portada transformación cultural
Amalia Belenguer

Amalia Belenguer

-Consum S. Coop. V.

¿Dónde están las empresas hoy? ¿Qué han estado haciendo? ¿Qué van a hacer a partir de ahora?

Estamos inmersos en una fase de recuperación caracterizada por un clima de incertidumbre e inquietud continua. Los cambios de los que siempre hablamos son hoy en día más evidentes que nunca: cambian las expectativas de los clientes, cambian los hábitos de compra, los equipos se transforman y aquello que nos generaba seguridad y confianza hace unos meses, hoy se ha desvanecido.

Esta situación ha llevado a las organizaciones a mirar el corto plazo, a frenar proyectos de carácter estratégico y a conformarse con generar comportamientos reactivos y conservadores. Y por supuesto, todo esto ha afectado directamente a las personas y a su relación con la empresa de la que forman parte.

Solemos obviar la importancia de las personas en cualquier momento que requiera de adaptación a nuevas formas de funcionar. Sin embargo, somos las personas, con nuestra voluntad, actitud y comportamiento las que hacemos posible que las cosas ocurran.

Somos las personas, con nuestra voluntad, actitud y comportamiento, las que hacemos posible que las cosas ocurran. Clic para tuitear

Resulta por ello relevante contar con el equipo adecuado para hacer frente a lo que el futuro va a requerir de nuestras organizaciones.

Con este enfoque, abordamos los procesos de transformación cultural otorgando gran relevancia al papel de las personas y su alineamiento con los valores definidos y los comportamientos que los aterrizan. Haciéndolas partícipes y buscando su compromiso, en aras de garantizar el esfuerzo necesario y por tanto, el éxito de cualquier proceso de cambio.

transformacion cultural

 

Los departamentos de personas y talento son los grandes protagonistas a la hora de impulsar y ejecutar un proceso de transformación cultural

Dicho proceso parte retrocediendo al pasado para reconocer el camino recorrido, el modelo de negocio y los valores que nos han permitido llegar a la situación actual y cuáles son los que nos ayudarán al alcanzar los objetivos deseados.

fases diagnostico transformacion cultural

En un segundo momento de análisis, mapeamos la cultura actual de la organización para determinar la distancia a trabajar y en la fase de implantación, llevamos a cabo las acciones necesarias para generar la transformación.

En esta fase resulta primordial trabajar los aspectos invisibles: creencias, pensamientos, sentimientos, etc., que provocarán los cambios de comportamiento, es decir, los aspectos visibles.

Son diversas las situaciones que pueden requerir de un proceso de transformación cultural: operaciones de integración, fusiones y adquisiciones; cambios organizativos; nuevos enfoques estratégicos; cambio generacional y reestructuraciones. Actúan como facilitadores el sentimiento y orgullo de pertenencia, la confianza y credibilidad en el proyecto y el hecho de compartir los valores organizativos.

Pueden resultar obstáculos como el miedo y la resistencia al cambio, o incluso no sentirse parte del proyecto o la falta de capacidad.

FRENOS TRANSFORMACION CULTURALPor todo ello, a la hora de implementar un proceso de transformación cultural debemos actuar de forma contundente definiendo que aspectos debemos eliminar, cuáles mantener y cuáles incorporar. Aspectos relacionados con la comunicación interna, los estilos de liderazgo, las practicas de gestión del talento, factores del clima y bienestar organizacional y todos los procesos que definen la forma de tomar decisiones y resolver los conflictos.

A la hora de implementar un proceso de transformación cultural debemos actuar de forma contundente definiendo que aspectos debemos eliminar, cuáles mantener y cuáles incorporar. Clic para tuitear

Además, resulta esencial trabajar las competencias que permiten a los equipos implantar los cambios necesarios; desarrollar la resiliencia, la flexibilidad y adaptación al cambio facilita y acelera los procesos de transformación cultural.

CONOCE LAS 3 FASES DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

infografía fases transformación cultural

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Evitemos errores del pasado: Dimensionemos correctamente

18-marzo, 21
Dimensionar correctamente tu compañía
Flor Barone

Flor Barone

Directora de Proyectos

En mi anterior artículo comentaba la preocupación generalizada que hay en el área de recursos humanos sobre la retención y atracción del talento. Hoy quiero hablaros de otra de las preocupaciones de las organizaciones en cuanto a las personas se refiere: el dimensionamiento de sus empresas y la manera en la que éste debe ser tratado en este momento de recuperación económica. Hoy las compañías temen caer en los errores del pasado que, a algunas, incluso les costó su continuidad.

El coste del sobredimensionamiento

El sobredimensionamiento tuvo dos costes importantes: el económico y el emocional; y hoy se busca evitar sobrecargar la estructura, pero preocupa también no dotar de los recursos necesarios a las compañías para hacer frente al crecimiento, nuevos desafíos o retos que muchas están viviendo.

Particularmente, esta inquietud es más notoria en proyectos que parecen necesitar crecimiento del equipo de áreas como marketing, finanzas, I+D+i, donde los inductores de dimensionamiento no son evidentes y son complejos de determinar.

En mi opinión, la clave está en definirlo correctamente para que no falten los recursos para cumplir el objetivo; y que, conforme pase el tiempo, estas personas crezcan en experiencia, conocimiento de la compañía, y sean capaces de enfocarse en tareas de alto valor añadido.

¿Qué puedo hacer para dimensionar correctamente mis áreas no productivas?

El valor añadido por empleado

Mi primera recomendación, es cambiamos el “chip”. ¿Qué quiero decir con esto? Que lo primero que hay que hacer es incorporar como KGI (Key Goal Indicator o Indicador Estratégico) en tu organización el VALOR AÑADIDO por empleado. En muchos de los proyectos estamos incorporando este indicador como parte del plan estratégico o la DPO (Dirección Por Objetivos) del CEO y los directores de área.

Atrás ha quedado el coste medio por empleado, el nº de personas, o cualquier otro indicador relacionado solamente con el coste de personal. La obsesión de las empresas hoy en día debe estar orientada a mejorar el valor añadido que cada uno de sus empleados aporta a la empresa. Si somos capaces de ir mejorando este indicador, entonces tendremos una organización más sólida y excepcional.La obsesión de las empresas hoy en día debe estar orientada a mejorar el valor añadido que cada uno de sus empleados aporta a la empresa. Clic para tuitear

Desarrollo de equipos

Y con esto, continua por empoderar a tu equipo directivo y hacerles conscientes de su papel de máximos responsables de construir y desarrollar a sus equipos. Es clave sensibilizar a toda la organización de la importancia de implantar este tipo de prácticas, pues permiten desarrollar una organización más sólida y sostenible en el tiempo. Os hace más competitivos, más flexibles y ágiles ante los continuos retos del mercado.

En este sentido hemos empezado con un área piloto donde se ajuste y se afine la metodología a implantar en el proceso de dimensionamiento, para luego extenderlo al resto de áreas con el objetivo de que sea parte de sus tareas clave. Teniendo que realizar este estudio cada dos años mínimo, a través del plan de mejora de su área de responsabilidad.

No todo es tema de personal. Hoy por hoy, en este tipo de estudio, juega un papel fundamental la tecnología y los sistemas. No podemos plantear un dimensionamiento correcto de nuestras áreas sin hacer un análisis y un posterior planteamiento de reingeniería de procesos, teniendo en cuenta como la tecnología nos puede ayudar a optimizar y automatizar tareas de bajo aporte de valor. Y, como esto va cada vez más rápido, y continuamente hay nuevas soluciones en el mercado, recomendamos hacer esta revisión y análisis de forma periódica. De este modo veremos como la tecnología nos puede ayudar a hacer mejor y más eficiente nuestro trabajo, y que nuestros recursos tengan más tiempo para aquellas tareas y procesos que aportan mayor valor.

El proceso, por pasos

1. Empezamos realizando el típico estudio de tareas y tiempo por personas, que por muy trillado que parezca, sigue siendo de gran utilidad, ya que nos permite detectar las tareas “roba tiempo” y las tareas “desperdicios”.

2. Una vez procesada esta información, realizamos workshop con el equipo para mapear los procesos del área, relacionándolo con las personas, las tareas y los tiempos como ejercicio de concienciación grupal de qué se hace en nuestro departamento, compartir la visión global del área y entender cómo se relaciona el trabajo de todo nuestro equipo. Recomendamos mapear visualmente toda una sala: este ejercicio no solo es muy divertido y didáctico, también es de gran utilidad.

3. El próximo paso es clasificar que tareas aportan valor y cuáles no, y para ello es importante valorar su impacto a nivel de resultados (ventas, costes, margen), su impacto en cliente externo y/o interno y su impacto en contribuir a la diferenciación de la empresa, como algunos ejemplos.

Esto nos permite identificar aquellas tareas susceptibles de externalizar, eliminar y automatizar; y aquellas que debemos mantener o potenciar.

Aquí es donde la tecnología y la reingeniería de procesos entran y hacen su papel, analizando cómo podrían ayudar a eliminar o reducir aquellas tareas de bajo valor añadido, y agilizar y potenciar aquellas de alto valor.

4. Una vez finalizada esta etapa del proceso, nos encontramos en disposición de definir un plan de implantación de mejoras y determinar los recursos necesarios para realizar las tareas claves y estratégicas del área, que por consecuencia conllevará a incrementar el aporte de valor por cada uno de vuestros miembros del equipo.

5. Si en vuestra organización habéis implantado un sistema de dirección por objetivos, es el momento oportuno para revisar y determinar los indicadores y objetivos de cada uno de los puestos del área. De esta forma cerramos el círculo de forma completa.

Concretamente, las ideas o pasos claves con las que debes quedarte de este proceso son:

  1. Identifica tareas “roba tiempos” & “desperdicios”.
  2. Mapea visualmente todos los procesos, comparte la visión global de tu área.
  3. Clasifica que aporta valor y que no.
  4. Cuestiónate tus procesos actuales.
  5. Valora como la tecnología puede ayudarte a automatizar tareas de bajo aporte.
  6. Define un plan de como implantar las mejoras detectadas.
  7. Dimensiona a partir de este plan.
  8. Revisa indicadores y objetivos de cada puesto.

Finalmente, como es costumbre en la casa, recomendamos, aunque al principio parezca más lento, empezar con un área piloto.

Una vez hayas ajustado, afinado y validado la metodología, extiéndelo al resto de áreas. Esto te ayudará a demostrar al resto del equipo los resultados obtenidos con un ejemplo concreto y te permitirá realizar estos análisis de forma más rápida y consistente.

Tan crítico es el sobredimensionamiento como la falta de recursos en época de crecimiento ya que puede conllevar a una estrangulación de la organización o una ralentización del crecimiento, debilitando a tu compañía y lastrando su competitividad. La cuestión es quitarnos el miedo de sobrecargar la estructura.

Ganar una mayor seguridad en cómo definir que recursos son necesarios para poder hacer frente a los desafíos y a que tus equipos aporten cada vez mayor valor a la compañía es un objetivo clave en momentos de crecimiento como el actual.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

12-diciembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Este artículo va orientado a explicar qué es talento y de qué manera tienen las empresas que perseguirlo. Las empresas que tienen mejores personas y unos equipos de gestión más eficientes, independientemente del sector al que pertenecían, son las que de manera más generalizada son más rentables. 

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Improven incorpora al experto Emilio Montes a su Consejo Asesor

21-octubre, 20
Emilio Montes Consejo Asesor IMPROVEN
Improven

Improven

Experto en gestión de empresas

  • El objetivo es enriquecer las estrategias de los clientes de IMPROVEN y fortalecer el desarrollo nacional de la firma en su ambicioso proyecto de crecimiento.
  • Una parte importante de los proyectos que ha liderado han sido fuera de España con grandes empresas multinacionales españolas, principalmente en Latinoamérica y

IMPROVEN da un paso más en su compromiso con sus clientes y para ello, ha creado un Consejo Asesor al que se incorporará el experto Emilio Montes, quien va a complementar al equipo de la consultora en la toma de decisiones estratégicas de grandes cuentas.

De esta forma, “se crea un órgano que nos va a permitir revisar las estrategias de nuestros clientes, enriquecerlas y sin duda, plantear mejoras”, ha señalado Sergio Gordillo, socio director de IMPROVEN, quien ha añadido que

“Con Montes, contamos con la experiencia nacional e internacional que aporta, tras haber afrontado y vivido multitud de experiencias empresariales”

 Emilio Montes cuenta con más de 30 años de experiencia en consultoría estratégica y de crecimiento, trabajando en empresas líderes internacionales de estrategia donde ha sido Director General de Iberia en Booz Allen y Senior Partner en Bain and Co.

Es especialista en los sectores de energía, telecomunicaciones e industria, donde ha liderado proyectos para empresas muy relevantes como: Enel/Endesa, Naturgy, RWE, Telefónica, Seat, Repsol, etcétera.

“Con Improven, hacemos el tándem perfecto para ayudar a las compañías en estos momentos tan delicados, en los que deben ser capaces de adaptarse a la nueva situación”, ha señalado el experto, quien añadido “mi voluntad es aportar mi experiencia para que seamos más útiles a los clientes de Improven, para desarrollar oportunidades en sus clientes así como para fortalecer el gobierno corporativo de la empresa, inmersa en un proceso ambicioso de crecimiento nacional”.

Una parte importante de los proyectos que ha liderado Emilio Montes han sido fuera de España, principalmente en Latinoamérica (México, Chile o Colombia) y Europa (Alemania y Francia). Paralelamente a las actividades de consultoría, y de manera integrada, ha estado profundamente involucrado en proyectos de reestructuración, liderando equipos de consultores que han trabajado conjuntamente con los ejecutivos.

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

¿Cómo gestionar talento tras una crisis? 3 claves para lograr el éxito

13-julio, 20
gestion talento crisis
Amalia Belenguer

Amalia Belenguer

-Consum S. Coop. V.

En periodos de cambio resulta habitual reflexionar, cuestionar y replantearse si la forma en la que venimos actuando y gestionando los recursos es la optima o vale la pena aprovechar estos momentos para darle la vuelta a muchas creencias y hábitos, hasta ahora incuestionables.

Entre dichas actividades, resulta relevante plantearse cuáles son las prácticas que empleamos para gestionar las personas, y en qué medida responden al momento y a las expectativas y necesidades del talento.

Para respondernos a esta cuestión debemos enfocar el tema desde tres aspectos fundamentales:

  1. LA CULTURA CORPORATIVA

La gestión de las personas de una organización es una práctica que parte de un concepto más amplio dentro de una organización, su cultura corporativa, es decir, el conjunto de actitudes, hábitos, creencias y comportamientos del grupo humano que la conforma, el modo en que interactúan y la manera en que gestionan las relaciones externas. La gestión de las personas de una empresa es fruto y reflejo de la cultura que impera.

Es por ello que, para validar las prácticas de gestión de personas, resulta primordial revisar si la cultura responde a las necesidades actuales de la compañía y a la propuesta de valor que ofrece a sus clientes y empleados.

Una vez actualizada y definida se trata de conseguir que los comportamientos de las personas representen la misión y los valores alineados con la cultura definida.

No todas las prácticas de gestión de personas aplican a todas las culturas.

Esta crisis nos ha permitido observar y detectar si nuestra organización posee una cultura fuerte acorde a las necesidades, expectativas y retos a los que nos hemos enfrentado.

La cultura no se “fabrica” de la noche a la mañana, por lo que si habíamos invertido tiempo y esfuerzo en construir nuestra cultura, habremos abordado la crisis con la fuerza de nuestros valores y el compromiso de las personas con ellos.

Si por el contrario no habíamos trabajado este aspecto la manera de afrontar la situación habrá sido muy distinta.

Apostemos pues por generar una cultura basada en lo que nos hace diferentes y en aquellos aspectos que las personas de nuestra organización valoran y hacen que se sientan orgullosos de pertenecer a ella.

La cultura no se “fabrica” de la noche a la mañana.

  1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El segundo aspecto a tener en cuenta es analizar y comprender la estructura organizativa que posee la compañía. Cuáles son los procesos fundamentales, cuáles las responsabilidades de cada una de las áreas de la empresa y como se organizan y relacionan para la obtención de los resultados.

Son acordes las estructuras organizativas que imperan desde hace décadas, resultan lo suficientemente ágiles y efectivas para dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes y del mercado.

Estructuras más jerarquizadas requieren de un tipo particular de prácticas de gestión de personas, mientras que organizaciones más matriciales posibilitan y demandan de estilos de gestión y dirección de personas muy diferente.

Durante la crisis hemos detectado la necesidad de buscar otras estructuras que potencien la inteligencia colectiva, la experimentación y la adaptación al cambio de manera natural.

Diseñar modelos organizativos que den respuesta a nuevos contextos, estructuras cada vez más alejadas de la jerarquía tradicional y más centradas en potenciar la autogestión (Redarquia, Sociocracia, Holocracia o las Organizaciones Teal).

gestion talento crisis

  1. ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

¿Cuál es el enfoque estratégico que quiere la empresa otorgarle al área de personas?

De nuevo, es esencial esta premisa para definir cuáles van a ser las prácticas de gestión de personas que van a resultar adecuadas en mi empresa. En este sentido, el propósito es obtener la máxima creación de valor para la organización a través de un conjunto de prácticas dirigidas a la gestión del talento.

Se trata de construir procesos para la gestión de personas alineados con las necesidades estratégicas y la propuesta de valor de la compañía, situando al empleado en el centro de la toma de decisiones.

En primer lugar, analizar e identificar:

¿Cómo aborda la empresa la atracción, selección y acogida del talento?

  • Qué tipo de acciones pone en marcha la organización para generar marca de empresa empleadora (“employer branding”); un lugar donde el talento externo quiera acceder y el talento interno valore, le haga sentir orgulloso y donde quiera permanecer.
  • Cómo sabemos cuál es el talento que necesitamos actualmente y a medio y largo plazo.
  • Qué tipo de procesos de selección empleamos que nos garanticen la captación de candidatos que funcionen en nuestra empresa.
  • Cuenta la empresa con un proceso de incorporación formalizado que facilite la acogida al nuevo empleado.

Seguidamente poner el foco en conocer:

¿Cómo capacitamos, desarrollamos y garantizamos la permanencia del talento?

  • Cómo decidimos sobre qué, a quién, de qué forma y cuándo formamos a las personas.
  • Responden esas acciones a los nuevos retos estratégicos de la empresa.
  • Definimos cuáles son los perfiles competenciales requeridos para desempeñar eficazmente el trabajo; los actualizamos constantemente para responder a las nuevas necesidades de la estrategia de la empresa.
  • Existen prácticas que permitan identificar las expectativas particulares de las diferentes personas de la empresa.
  • Definimos propuestas de valor que permitan atender diferentes expectativas
  • Disponemos de un sistema de evaluación del desempeño de las personas; este sistema supone una práctica de desarrollo y motivación de las personas.

Finalmente, resulta fundamental tomar decisiones rigurosas basadas en datos e indicadores relativas a la gestión de personas y al funcionamiento del área de Personas (People Analytics).

En este sentido establecer sistemas de medición del bienestar, del clima, del nivel de compromiso; conocer el grado de satisfacción de las personas y la percepción de las diferentes experiencias vividas a lo largo de su viaje en la empresa, nos permiten establecer indicadores y puntos de partida, sobre los que marcarse objetivos y líneas de trabajo para mejorar los datos de partida poniendo en marcha acciones dirigidas a la gestión de personas con el objetivo de mejorar el rendimiento individual y/o organizacional.

Amalia Belenguer – Manager de Improven

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Equipo: ¿puedo dar vacaciones? ¿cómo gestiono un contagio de un empleado? ¿y las bajas?

16-abril, 20
equipo covid19
Improven

Improven

Ante una crisis como la que estamos padeciendo, las empresas tienen que hacer frente, día a día, a infinidad de decisiones para afrontar su supervivencia.

A eso, se le une la gestión del equipo y de las plantillas.

Y, dada la situación actual, se pueden presentar múltiples escenarios con particularidades individualizadas, que es preciso valorar y tener en cuenta a la hora de gestionar.

Mediante tres preguntas, vamos a intentar arrojar luz sobre los principales problemas de gestión de personal a los que se pueden enfrentar las empresas en este terreno.

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Claves para liderar el talento en tiempos de COVID-19 | Webinar

15-abril, 20
talento webinar covid19

Comunicación Improven

“Estamos ante una crisis de personas que impacta en la economía”

La crisis del Covid-19 es una crisis de personas que afecta a la economía, y que impacta sobre lo más valioso que tenemos: la salud, las relaciones afectivas y la pérdida de libertad, por lo que debemos priorizar ahora más que nunca, cómo estamos atendiendo y gestionando la experiencia de los empleados”, ha señalado Amalia Belenguer, manager de IMPROVEN, en el paso webinar ‘Claves para liderar en tiempos de Covid’, organizado por IMPROVEN, y en el que también han participado Sergio Gordillo y Guillermo Prats, ambos Socios de IMPROVEN.

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

350 empresas se unen para conocer cómo gestionar la caja | Webinar

8-abril, 20
webinar la caja improven
Improven

Improven

“Las empresas que mejor gestionen la caja, sobrevivirán tras la crisis”

  • El control de caja y la tesorería deben ser fundamentales en estos momentos para las empresas
  • Las decisiones que se tomen serán diferentes en función de si la recuperación es en V, U o L
  • Las empresas deben pensar en el peor escenario y actuar con el mejor control de caja

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

200 asistentes inauguran el primer Webinar en Gestión de Crisis

1-abril, 20
webinar improven baker tilly crisis covid19

Comunicación Improven

“El plan de contingencia permitirá a las compañías salir mejor de lo que entraron a la crisis del Covid 19”

  • La duración de la crisis y el cambio normativo continuo abocan a las empresas a reducir sus costes cuanto antes
  • El control de caja y la tesorería va a ser fundamental en estos momentos para las empresas
  • EL ERTE puede hacerse en cualquier momento de esta crisis, bien por causas de fuerza mayor o por causas productivas

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!

Talento y rendimiento en la era de los datos

30-marzo, 20
talento rendimiento datos
Improven

Improven

Las organizaciones no son nada sin las personas indicadas.

El mundo cambia cada vez más deprisa y por ello debemos adaptarnos y mejorar día a día.

(más…)

Suscríbete a nuestra
Newsletter
Si te ha gustado el artículo compártelo y déjanos tus comentarios.
¡Nos encata saber tu opinión!
.